纯电动车项目绩效管理方案参考.docx

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1、纯电动车项目绩效管理方案目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍8第三章 项目背景分析10第四章 绩效管理系统12一、 一般理论基础12二、 绩效管理的直接理论基础14第五章 绩效的内涵26一、 绩效概念的沿革与发展26二、 绩效的影响因素32第六章 标杆管理35一、 标杆管理的缺陷35二、 标杆管理的实施37第七章 平衡计分卡40一、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题40二、 平衡计分卡的特点与功能43第八章 绩效沟通47一、 绩效沟

2、通的方式47二、 绩效沟通的意义50第九章 绩效执行概述54一、 绩效执行及其责任分工54二、 绩效执行的内容及其关键点55第十章 薪酬战略概述57一、 薪酬战略与企业战略的匹配57二、 薪酬战略的制定63第十一章 战略性薪酬管理66一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别66二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求70第十二章 市场薪酬调查73一、 薪酬调查的目的73二、 根据薪酬曲线确定薪酬水平75第十三章 薪酬水平及其外部竞争性77一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择77二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义81第十四章 宽带薪酬85一、 宽带薪酬的特点和作用85二、 宽带薪酬结构的

3、设计88第十五章 薪酬结构概述94一、 薪酬结构的概念及其构成94二、 薪酬结构策略96第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx(集团)有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:郭xx(二)主办单位基本情况当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新

4、常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人

5、治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共

6、赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19010.16万元,其中:建设投资14522.26万元,占项目总投资的76.39%;建设期利息195.81万元,占

7、项目总投资的1.03%;流动资金4292.09万元,占项目总投资的22.58%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资19010.16万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)11017.81万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7992.35万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):41900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):35101.14万元。3、项目达产年净利润(NP):4962.19万元。4、财务内部收益率(FIRR):19.15%。5、全部投资回收期(Pt):5.89年(

8、含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):18129.03万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理

9、念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。二、 核心人员介绍1、郭xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。2、雷xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、卢xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6

10、月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。4、曾xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、尹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限

11、责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第三章 项目背景分析中国是全球最大的电动汽车消费市场,同时成为了全球最大的电动汽车生产国。2021年中国政府出台多项政策以加快新能源汽车产业的发展。中国新能源汽车产量、销量双双增加,其中2021年中国新能源汽车销量为352.1万辆,同比增长157.6%;中国新能源汽车产量为354.5万辆,同比增长159.5%。纯电动汽车是指以车载电源为动力,用电机驱动车轮行驶,符合道路交通、安全法规各项要求的车辆。由于对环境影响相对传统汽车较小,其前景被广泛看好。2021年中国纯电车销量为291.6万辆,同比增长161.5%;纯电动车产量为2

12、94.2万辆,同比增长166.2%。随着新能源汽车的推行,新能源汽车保有量的增加,其中纯电动汽车保有量也随之增加。2021年纯电动车保有量为640万辆,纯电车渗透率为81.63%。2021年12月31日,财政部、工信部等四部委发布关于2022年新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知,明确了2022年的补贴标准较2021年退坡30%(非公共领域),并宣告2022年12月31日之后补贴彻底退出。随着新能源汽车的推广、技术的研发,2018-2021年电动汽车投资金额逐年增加,其中2021上半年中国电动汽车投资金额为827.1亿元;投资数量为57起。(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的

13、基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和

14、市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。第四章 绩效管理系统一、 一般理论基础(一)控制论控制一词来自古希腊语,原意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学,美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳(N.Wiener)把控制论定义为:“设有两个状态变量,其中一个是能由我们进行调节的,而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值,以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系

15、统。整个控制过程就是一个信息流通的过程,通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统,管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析,绩效管理也是一个控制系统,这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制,绩效计划的制定属于前馈控制,绩效执行属于过程控制,而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。(二)系统论系统是指为实现共同目标而存在的,由若干要素以一定结构形式

16、联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念,认为世界万物都是大小各异的系统,大系统都是由许多小系统构成,而每个小系统则由更小的子系统构成,这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法,就是把研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导,使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题,帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域,其绩效既相对独立,又相互联系。

17、显然,绩效管理系统作为组织管理系统的子系统,必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。(三)信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的,物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量,事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律,而信息论的产生与发展过程,就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学,它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律,以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展,信息观念被引入组织管

18、理系统,逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理,信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用,而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势,从而更好地实现绩效管理的目的。二、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目标设置理论(goalsettingtheory)由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励

19、,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些

20、需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理

21、论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒,他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受,随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。(三)成本收益理论成本收益分析是指以

22、货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下,任何一个组织在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上,人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机,都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明,决定人的道德行为选择的最根

23、本的动因是人们对其行为结果的预期,这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且,在这种行为结果的预期中,经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性,成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用,而不是他人的效用,行为者这种自利的动机,总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益,使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求,必然要对自己的投入与产出进行计算。因此,成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性,没有这种精打细算的计算,经济活动要

24、想获得好的效果是不大可能的。由此可见,成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段,也是保证行为者行为自利目的的基本工具。(四)目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义,是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性,这三者之间的关系。(1)绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的,是帮助评价对象实现系统运行的最终目标,因此,绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面:一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评

25、价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出,促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的,而是根据系统运行的总目标进行科学分析,建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。(2)绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关,并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素,而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此,绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择,评价指标应充分体现评价目

26、的对评价指标的要求。(3)绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致,又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则,设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境,导致绩效评价工作的失败。另外,系统运行目标决定了切活动;绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段,而不是目的,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此,评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。(五)组织公平感理论组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一种心理建构,是员工

27、在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨,始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平,提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为,人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比较,若两个比率相等则产生公平感;反之,则会产生不公平感。决策控制:即个体在对分配程序获得控制权之后,不论结果如何也能引发公平感。1980年,莱文赛尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中,为了保证结果公平,他们提出了程序公平的六条标准:一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;避免偏见规

28、则,即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见;准确性规则,即决策应该依据正确的信息;可修正规则,即决策应有可修正的机会;代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准,涉及分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则)、分配制度的执行(如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等)和分配制度的完善(如可修正性规则),是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响,他们将其称为互动公平(interactionaljustice)。所谓互动公平就是指

29、个人所感受到的人与人之间交往的质量,不论分配结果是否公平,员工最早获得了这些信息,而且还会对这些信息产生反应,信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格(Greenberg)进一步把互动公平分为人际公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)两种,人际公平主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中,是否允许员工参与、评价指标是

30、否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅,都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此,应以组织公平感理论为指导,建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度,加强绩效管理过程中的双向沟通,重视员工的参与,完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。(六)权变管理理论权变管理理论(contingencymanagementtheory)是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论,其主要来源于两大领域,一是组织结构研究领域:二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究,形成了具有科学依据的一系列

31、管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论:走出丛林的道路”(1973)和著作管理导论:一种权变学说,对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合,提出了一个具有较强解释力的理论框架,为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献,从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价,指出权变学说作为管理理论的最新发展,将最有希望融合其他主要学说,从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”,走向融合。卢散斯认为,所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系,从而使管理活动能够更有效地实现组

32、织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础,将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统,组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识,系统观是权变理论的出发点。其次,由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征,从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式,做到随机应变,这是权变方法的基本原则。另外,权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定,但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系,实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下,存在着最

33、适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。(七)利益相关者理论利益相关者(stakeholder)这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20世纪80年代以来,随着人们对企业的性质和使命有了新的认识,企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求,其影响开始扩大,并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体,狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等,广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为,企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约,是各种利益相关者协商、交易的结果,承

34、载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商,还是政府部门、社区等,他们都对企业进行了专用性投资,并承担由此所带来的风险。因此,为了保证企业的持续发展,除了股东以外,企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益,应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配,不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此,利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识,其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉,因而都具有评价企业绩效的要求。从20

35、世纪80年代末至今,美国已有29个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务,而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责任问题,也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任,企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场,以一种使利益相关者感到满意的方式来运作,获得利益相关者(而不仅仅是投资者)的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响,已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中,诸如谁来评价、评价什么、

36、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题,实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前,源于对企业绩效内涵的不同界定,利益相关者理论主要衍生出以下三种企业绩效评价的方法:第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础,认为企业绩效指的就是企业社会绩效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中,美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响(陈维政,2002)。第二种方法认为,企业绩效不仅包括企业的财务绩效,还包括许多非财务绩效,对企业绩效的评价必须将财务绩

37、效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法,集中体现在罗伯特.s.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维.P.诺顿(DavidP.Norton)提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的利益相关者,把投资者、顾客、员工三方的利益有机地结合起来,同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来,通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分,认为它们分别都受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响,只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能

38、真正有效地评价企业绩效。第五章 绩效的内涵一、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结

39、果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然

40、在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或

41、组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效

42、是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出

43、众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。

44、(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标

45、实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组织作出应有的贡献;相反地,从绩效管理角度来看,我们不仅要看员工有没有完成工作目标,而且还要看其工作目标是如何实现的。例如,对于一个企业车间层的操作工而言,其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额,即产品的数量和产品质量,从可持续发展的角度来讲,还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护,靠拼消耗、拼设备取得的,那么他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如,对一个企业销售人员而言,其绩

46、效不仅要看其完成的销售额和回款率,还要看其销售额是如何实现的,如果是以误导顾客,作不实的承诺,或强势推销等手段,尽管一时的销售成绩不错,但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此,在对销售人员的绩效进行评价时,我们不仅要关注其销售额、回款率,还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度,以及开发新客户的意识等方面的指标。(五)综合绩效观综合绩效观认为,绩效既可以是结果,也可以是行为。Brumbrach(1988)认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能和结果分开进行判

47、断。Otley(1999)指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita(2000)进一步指出绩效是一个综合的概念,它应该包含三个因素:行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益,还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史,而随着绩效边界的扩展,那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效,人们更加关注绩效的预期收益,即:绩效一做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的

48、内涵,有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上,在管理实践中,不同的组织由于追求的目标和任务不同,所处的行业或经营领域不同,或者组织所处的发展阶段不同,对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此,我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中,绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲,行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的,对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工(如企业一线操作人员)。工作结果在其总体绩效中所占比例较大;而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工(如企业RD人员、营销策划人员),工作行为在其总体绩效中所占比例较大。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体

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