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1、第六章第六章 技能和能力薪酬体系技能和能力薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系开篇案例一开篇案例一体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫猫的演员们来说，却的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式倍！正式演员们每周要出演大约演员们每周要出演大约20场，从而获得场，从而获得2000美元的周薪；但替补美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到演员们只是在
2、后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或必须掌握五个不同角色的表演，一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。的能力。开篇案例二开篇案例二在登陆在登陆NBA的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的
3、。的中国球员中，姚明的薪水无疑是最高的。20082009赛季，姚明的年薪将达到赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明与火箭队万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期续约的是一份为期5年的合同，从年的合同，从20062007赛季开始一直到赛季开始一直到20102011赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪赛季结束。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为工资约为1250万美元万美元(此数为估算值，具体是此数为估算值，具体是20062007赛季联赛季联盟规定的工资值的盟规定的工资值的25%)，此后每年提高，此后每年提高10.5%，预计总价值将在，预计总价值将在76008000万美元，这
4、也使得姚明跻身万美元，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。与姚顶级巨星行列。与姚明同样在明同样在NBA打拼的中国球员，易建联在打拼的中国球员，易建联在20082009赛季的工资赛季的工资只有只有240万美元，孙悦为万美元，孙悦为44万美元，仅占姚明年薪的万美元，仅占姚明年薪的1/34。案例说明了：案例说明了：n同工不同酬同工不同酬n技能的高低决定了薪酬的高低技能的高低决定了薪酬的高低任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中任职者需要掌握多种技能的情形不仅在案例中存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做存在，在实际的工作中也广泛存在，员工需要做的工作已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，的工作
5、已不单纯局限于工作说明书中指定的任务，他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且他们必须懂得更多、想得更多、会得更多，而且必须对自己工作的后果承担责任。必须对自己工作的后果承担责任。技能薪酬体系技能薪酬体系（一）技能薪酬体系概念（一）技能薪酬体系概念n是指组织根据是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬支付基本薪酬的一种薪酬制度。的一种薪酬制度。n适用范围：从事的工作比较具体而且能够被清适用范围：从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作晰界定的操作人员、技术人员以及办公
6、室工作人员。人员。一、技能薪酬体系的内涵和特点一、技能薪酬体系的内涵和特点技能薪酬体系的特点技能薪酬体系的特点n以以“人人”为本的薪酬设计为本的薪酬设计n以技能的提高为支付依据以技能的提高为支付依据n技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系具有两面性技能薪酬体系运用日益广泛技能薪酬体系运用日益广泛当今时代是一个顾客需求多样化、个性化，企业当今时代是一个顾客需求多样化、个性化，企业竞争越来越激烈的时代，为了取得竞争优势，企业必竞争越来越激烈的时代，为了取得竞争优势，企业必须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，须鼓励其成员不断地学习、变革，要适应环境变化，还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度
7、之一的还要有参与和合作精神。作为企业的主要制度之一的薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基薪酬制度同样需要支持这种新的变化。以任职者为基础的薪酬结构就致力于实现这一目标。础的薪酬结构就致力于实现这一目标。技能薪酬体系运用日益广泛的原因技能薪酬体系运用日益广泛的原因n组织变革：企业在日益激烈的竞争环境下不得组织变革：企业在日益激烈的竞争环境下不得不从根本上修正自己的管理哲学。不从根本上修正自己的管理哲学。技术变革：组织结构变化（扁平化）技术变革：组织结构变化（扁平化）n对员工的灵活性要求越来越高对员工的灵活性要求越来越高（二）技能薪酬体系的基本类型（二）技能薪酬体系的基本类型n深度技能深
8、度技能专才专才n广度技能广度技能通才通才 深度技能深度技能n通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。技能和经验。n比如比如:教师教师理解深度技能的示例理解深度技能的示例不仅掌握并能熟练运用本学科已有的方法，并且必不仅掌握并能熟练运用本学科已有的方法，并且必须对本学科的方法论作出过贡献，促进学科的发展须对本学科的方法论作出过贡献，促进学科的发展不仅具有开课的能力，对本学科的整体情况有充分不仅具有开课的能力，对本学科的整体情况有充分的了解，自己主持研究项目，而且能
9、把最新的研究的了解，自己主持研究项目，而且能把最新的研究用学术研讨会的形式不断开设成新课用学术研讨会的形式不断开设成新课教授教授能够独立开设一门或一门以上课程的大学教师能够独立开设一门或一门以上课程的大学教师副教授副教授协助由教授和学生共同构成的课程教学系统正常工协助由教授和学生共同构成的课程教学系统正常工作作讲师讲师助教助教广度技能广度技能n要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。n要求任职者不仅能够胜任在自己的要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族职位族范围范围内需要完成的
10、各种任务，而且能够完成本职位内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务。族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务。理解广度技能体系的示例理解广度技能体系的示例工作制度工作制度以职位为基础以职位为基础以技能为基础以技能为基础码链工码链工技能技能C C技能技能B B技能技能A A 包装工包装工清洗工清洗工超声监测工超声监测工测量工测量工装配工装配工打铆工打铆工领导、监督以及工作安排责任领导、监督以及工作安排责任图：某汽车配件企业广度技能薪酬方案示例图：某汽车配件企业广度技能薪酬方案示例n同一家企业可能会为员工提供发展深度技能和同一家企业可能会为员工提供发展深度
11、技能和广度技能的两种不同选择。广度技能的两种不同选择。技能种类技能种类原料处理原料处理配制配制灌装灌装包装包装技技能能水水平平高级高级A3A3B3B3C3C3D3D3中级中级A2A2B2B2C2C2D2D2初级初级A1A1B1B1C1C1D1D1图：某生产企业技能薪酬方案示例图：某生产企业技能薪酬方案示例（三）技能薪酬体系与组织中的工作设计（三）技能薪酬体系与组织中的工作设计图：与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式图：与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工员工1员工员工2员工员工3技技能能模块模块A技技能能模块模块B技技能能模块模块C技技能能模块模块D图：与技能薪酬体系配套的工作设计方式
12、图：与技能薪酬体系配套的工作设计方式（四）技能薪酬体系的优缺点（四）技能薪酬体系的优缺点n优点优点1.1.员工关注自身发展和不断提高技能，激励员工不断获员工关注自身发展和不断提高技能，激励员工不断获取新的知识和技能；取新的知识和技能；2.2.有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；的理解；3.3.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；4.4.有助于高度参与型管理风格的形成。有助于高度参与型管理风格的形成。n缺点缺点1.1.培训问题；培训问题；2.2.成本控制问题；成本控制问题；3.3.加大了管
13、理的难度加大了管理的难度设计难设计难管理难管理难岗位配置难岗位配置难（五）设计技能薪酬体系的几个关键决策（五）设计技能薪酬体系的几个关键决策n技能的范围技能的范围n技能的广度和深度技能的广度和深度n单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族n培训体系与资格认证培训体系与资格认证n管理方面管理方面二、技能薪酬体系的设计流程和步骤二、技能薪酬体系的设计流程和步骤成立设成立设计小组计小组技能技能分析分析确定技能确定技能模块模块技能培训技能培训与认证与认证制定技制定技能薪酬能薪酬方案方案（一）成立技能薪酬计划设计小组（一）成立技能薪酬计划设计小组n由企业高层管理人员组成的委员会由企业高层管理人员组成的委员
14、会n由执行这种薪酬计划的部门员工（部门代表）由执行这种薪酬计划的部门员工（部门代表）组成的设计小组组成的设计小组n能够对方案设计过程中涉及的各种技术问题提能够对方案设计过程中涉及的各种技术问题提供咨询的专家供咨询的专家（二）进行工作任务分析（二）进行工作任务分析n工作任务分析：系统地描述所涉及的各种工作工作任务分析：系统地描述所涉及的各种工作任务任务分解为更小的分析单位，即任务要素分解为更小的分析单位，即任务要素工作名称工作名称快餐店厨师快餐店厨师工作工作根据客户的要求准备和烹饪在很短根据客户的要求准备和烹饪在很短的时间内就能够交付食用的食物的时间内就能够交付食用的食物任务任务准备三明治准备三
15、明治任务要素任务要素用手工或者机器将熟食或者奶酪切用手工或者机器将熟食或者奶酪切成片成片nWhat?What?做什么？做什么？nHow?How?怎么做？怎么做？nWhy?Why?为什么做？为什么做？nWho?Who?对谁做？对谁做？nWhere?Where?在哪里做？在哪里做？工作任务描述工作任务描述5W（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单n重要程度（重要性）评价重要程度（重要性）评价 回答了：该项工作任务对于完成工作或者实现回答了：该项工作任务对于完成工作或者实现某一工作单位的目标重不重要？某一工作单位的目标重不重要？n难度评价难度评价 用来确定完
16、成或者学会完成某项工作任务的困用来确定完成或者学会完成某项工作任务的困难程度。难程度。工作任务评价举例工作任务评价举例（见（见wordword表）表）任务任务/行为描述行为描述重要性重要性评价评价难度难度评价评价l帮助制定工作小组规范和标准帮助制定工作小组规范和标准l在既定机器设备上完成工作流在既定机器设备上完成工作流水作业水作业l进行日常清洁管理工作（扫地、进行日常清洁管理工作（扫地、擦洗以及保管清洁工具等）擦洗以及保管清洁工具等）l对团队的工作进展状况进行跟对团队的工作进展状况进行跟踪记录踪记录l检查机器设备的液压水平以及检查机器设备的液压水平以及是否准备就绪是否准备就绪l按照国家职业安全
17、与卫生标准按照国家职业安全与卫生标准和公司的要求操作起重机和公司的要求操作起重机重要性评价打分重要性评价打分0=不执行该项任务不执行该项任务1=有点重要有点重要2=一般重要一般重要3=比较重要比较重要4=很重要很重要5=非常重要非常重要6=极其重要极其重要难度评价打分难度评价打分0=不执行该项任务不执行该项任务1=简单任务简单任务2=一般难度一般难度3=有一定难度有一定难度4=很困难很困难5=非常困难非常困难6=极其困难极其困难（四）技能等级的确定和定价（四）技能等级的确定和定价n技能等级模块的界定技能等级模块的界定技能等级模块（技能等级模块（skillblock），是指员工），是指员工为了按
18、照既定的标准完成工作任务而必须能够为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。可以根据技能模块中所包括的工作任务的可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级界定。内容来对技能模块进行等级界定。三三级级技技能能：技术技术专家专家 具备高水平具备高水平的专业知识、判断能力和应变的专业知识、判断能力和应变能力能力l 对对零部件进行再零部件进行再加工加工4.714.71l 检修检修机器设备故障机器设备故障4.434.43l 解决解决质量问题质量问题3.863.86l 编写编写设备专用的程序系统设备专用的程序系
19、统3.863.86l 执行执行高级的计算机功能高级的计算机功能3.863.86l 装配装配转子转子3.863.86l 装配装配和拆卸专门的零部件和拆卸专门的零部件3.573.57l 确定确定生产优先顺序生产优先顺序3.573.57l 确认确认质量问题质量问题3.293.29二二级级技技能能：熟练熟练工人工人 具备中等具备中等水平的专业知识、判断能力和水平的专业知识、判断能力和应变能力应变能力l 在在已有的设备上进行生产流水操作已有的设备上进行生产流水操作3.143.14l 检验检验零部件的规格一致性零部件的规格一致性3.143.14l 维护维护机器设备机器设备3.0 3.0 l 运用运用企业要
20、求的系统订购测量仪器、原材料、以及刀具企业要求的系统订购测量仪器、原材料、以及刀具3.0 3.0 l 安排安排生产日程并编制派工表生产日程并编制派工表3.0 3.0 l 检查检查液压位和设备是否准备就绪液压位和设备是否准备就绪2.862.86l 使用使用精确的衡量仪器和手工工具精确的衡量仪器和手工工具2.712.71一一级级技技能能：学徒学徒 具备一定的技术知识，基本属于日常事务类的工作任务具备一定的技术知识，基本属于日常事务类的工作任务l 确认确认刀具和量器的可用性刀具和量器的可用性2.292.29l 读取读取游动卡尺游动卡尺2.142.14l 阅读阅读派工表派工表2.142.14l 输入输
21、入维护工作单维护工作单2.142.14l 记录记录所要求的数据所要求的数据2.142.14l 检查检查材料是否准备好材料是否准备好2.0 2.0 l 清洗清洗并准备好在装配线上需要使用的零部件并准备好在装配线上需要使用的零部件1.431.43技能模块的定价技能模块的定价n对技能模块的对技能模块的定价实际上就定价实际上就是确定每一个是确定每一个技能单位的货技能单位的货币价值。币价值。生手（学徒级）生手（学徒级）1800元元/月月半熟手（技师级）半熟手（技师级）2200元元/月月熟手（干练级）熟手（干练级）2500元元/月月资深（大师级）资深（大师级）2800元元/月月（五）技能的分析、培训、认证
22、（五）技能的分析、培训、认证1.员工技能分析员工技能分析n目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。n员工技能评价者的构成员工技能评价者的构成员工员工上级上级客户客户下级下级同事同事2.培训计划培训计划要素（要素（1）：通过技能评价来确定培训需要；）：通过技能评价来确定培训需要；要素（要素（2）：确定培训方法。）：确定培训方法。六种技能培训的方法六种技能培训的方法在职在职培训培训公司公司内部内部培训培训师傅师傅辅导辅导计划计划工作工作轮换轮换供应供应商提商提供的供的培训培训大学大学/学院学院培训培训3.技能等级或技能资格的认证技能等级或技能资格的认证能力薪
23、酬体系能力薪酬体系一、能力的概念以及能力模型的建立一、能力的概念以及能力模型的建立（一）能力的基本概念（一）能力的基本概念能力是什么？能力是什么？薪酬管理中的能力是指胜任能力。薪酬管理中的能力是指胜任能力。即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。效实现的行为的能力。（三）能力模型的类型（三）能力模型的类型n能力模型能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。需的行为，技能和知识配置。（二）能力模
24、型的类型（二）能力模型的类型n核心能力模型核心能力模型适用于适用于组织所有员工组织所有员工n职能能力模型职能能力模型适用于适用于同一职能领域中的所有同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别。员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别。n角色能力模型角色能力模型适用于适用于一个组织中的某些人所一个组织中的某些人所扮演的特定角色扮演的特定角色n职位能力模型职位能力模型只适用于单一类型的职位。只适用于单一类型的职位。职能能力模型举例：通用公司职能能力模型举例：通用公司HRHR对业务对业务的了解的了解专业化专业化能力能力个性个性特征特征变革变革管理管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户
25、导向外部关系管理外部关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气和自信勇气和自信招聘甄选招聘甄选激励与报酬激励与报酬危机处理危机处理学习与沟通学习与沟通员工关系管理员工关系管理质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简加拿大某省政府的加拿大某省政府的财务管理人员财务管理人员能力模型能力模型行为表现行为表现能力要素能力要素行政支持人员行政支持人员 专业人员专业人员经理人员经理人员高级经理高级经理创新创新承担承担风险，快速风险，快速适应适应变革变革，领导变革过程，领导变革过程强化强化流程流程或产品或产品开发开发新新的方法的方法培育培育他人他人创新创
26、新培育创新文化培育创新文化领导力领导力积极积极影响影响他人和事件他人和事件做一个模范做一个模范进行进行长期长期指导指导预见到并规预见到并规划变革划变革沟通一种令人沟通一种令人向往的愿景向往的愿景影响力影响力劝说劝说、说服或影响、说服或影响直接劝说直接劝说预测个人的预测个人的行为或语言行为或语言可能产生的可能产生的影响影响采用采用多种行动来多种行动来施加施加影响影响通过通过他人他人施加施加影响影响团队合作团队合作与与他人合作他人合作并并高效高效达成结果达成结果积极积极参与参与团队团队合作合作鼓励和吸收鼓励和吸收其他团队成其他团队成员参与员参与推动有效推动有效结结果的达成果的达成解决解决团队团队内
27、部内部冲突冲突三种薪酬体系的比较三种薪酬体系的比较职职位薪酬体系位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬薪酬结结构构以以市市场场和和所所完完成成的的工工作作为为基基础础 以以经经过过认认证证的的技技能能和和市市场为场为基基础础 以以能能力力开开发发和和市市场场为为依据依据 价价值评值评价价对对象象报报酬要素（酬要素（计计点法）点法）技能模技能模块块 能力能力 价价值值的量化的量化报报酬要素等酬要素等级级的的权权重重 技能水平技能水平 能力水平能力水平 转转化化为为薪酬薪酬的的机制机制赋赋予予反反映映薪薪酬酬结结构构的的点数点数 技技能能认认证证以以及及市市场场定定价价 能
28、能力力认认证证以以及及市市场场定价定价 薪酬增加薪酬增加晋升晋升 技能的技能的获获得得 能力开能力开发发 管理者的管理者的关注点关注点员员工与工作的匹配工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 经经过过工工作作、薪薪酬酬和和预预算控制成本算控制成本 有效地利用技能有效地利用技能 提供培提供培训训 通通过过培培训训、技技能能认认证证以以及及工工作作安安排排来来控控制制成本成本 确确保保能能力力能能够够带带来来价价值值增增值值 提提供供能能力力开开发发的的机机会会 通通过过能能力力认认证证和和工工作安排控制成本作安排控制成本 员员工的工的关注点关注点寻寻求求晋晋升升以以获获得得更更多多的薪酬的薪酬 寻寻求技能的提高求技能的提高 寻寻求能力的改善求能力的改善 程序程序职职位分析位分析 职职位位评评价价 技能分析技能分析 技能技能认证认证 能力分析能力分析 能力能力认证认证