《管理学第七章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第七章.ppt（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第一节 组织设计概述第二节 组织结构形式第三节 组织结构运行第四节 规章制度第七章第七章 组织组织计划组织人事领导控制协调创新管理职能管理职能一一 基本概念基本概念1 什么是组织？什么是组织？作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。作为动词的组织是指组织职能（作为动词的组织是指组织职能（151）2、组织结构“组织结构组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体系。是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框
2、架体系。通常用组织图表示。这个图表显示了职权的关系（谁向谁汇报，或者说是命令链）；正式沟通渠道；这个图表显示了职权的关系（谁向谁汇报，或者说是命令链）；正式沟通渠道；正式工作团队，部门，或者公司；以及正式的责任体系正式工作团队，部门，或者公司；以及正式的责任体系 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述示例：泸州老窖股份有限公司组织结构图泸州老窖股份有限公司泸州老窖股份有限公司董董事事办办总总经经办办生技生技部部/技术技术中心中心发发展展部部财财务务部部劳劳人人部部宣宣传传中中心心党党办办采采供供部部工工会会办办对对外外投投资资办办秘秘书书处处品品牌牌处处总总务务处处生生技技处处安安环环处处设设
3、备备能能源源处处企企管管处处信信息息处处投投资资处处成成本本处处资资金金处处综综合合处处工工资资处处教教育育处处组组织织处处纪纪检检处处团团委委业业务务处处仓仓储储处处销销售售公公司司建新建新房地房地产开产开发公发公司司酿酒酿酒有限有限责任责任公司公司天池天池矿业矿业有限有限责任责任公司公司包材包材有限有限责任责任公司公司生生物物公公司司泸州泸州老窖老窖大酒大酒店店滋补滋补有限有限责任责任公司公司天河天河玻璃玻璃制品制品公司公司时代时代有限有限责任责任公司公司科科技技管管理理处处生生产产调调度度处处3 组织设计组织设计当管理人员在设计或变革一个组织的结构时，就称为组织设计劳工分工统一指挥职权与
4、职责管理幅度部门化二、组织设计的原则1 1劳工分工劳工分工原则原则劳动分工是指将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。亚当亚当斯密对分工的论述斯密对分工的论述 亚当亚当斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：w第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；w第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；的时间；w第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得第
5、三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作一个人能够完成许多人的工作 分工方式分工方式 横向分工：横向分工是指在同一个组织层次上把工作分配成作业以及横向分工是指在同一个组织层次上把工作分配成作业以及子作业。（专业技术）子作业。（专业技术）纵向分工：根据职权标准，层级，或者是命令链来分配工作根据职权标准，层级，或者是命令链来分配工作 空间分工首席执行官亚洲业务（东京）北美业务（纽约）南美业务（布宜诺斯艾利斯）东欧业务（布拉格）西欧业务（里昂）非洲业务（内罗毕）劳动分工原则劳动分工原则生 产 率高低高专业化经济影响人员非经济影响劳动分工劳动分工的经济性与非经济性在某一点上
6、，由劳动分工产生的人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工、离职等表现出来)会超过专业化的经济优势。工作轮换：横向轮换，获得更多的专业技能，同时更了解组织，但另一方面成本增加。工作扩大化：扩大充实工作的数量（水平增加），从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做 工作丰富化：垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈 2 统一指挥原则统一指挥原则 一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。高层管理者中层管理者基层管理者统一指挥的优点表现在：形成政策与行动的一
7、致性；形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；充分综合利用有特殊技能的专家；充分综合利用有特殊技能的专家；有利于加强控制。有利于加强控制。返回返回3 职权与职责原则职权与职责原则1）职权(Authority)：是指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力(Power)。职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系。它分为直线职权和参谋职权。2)职权=权力吗？权利指一个人影响决策的能力 组织当中的权利受到职务，距离权力核心远近和职能的影响 权利来自于强制的、奖赏的、合法的，专
8、家和感召力3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。4 管理幅度原则管理幅度原则在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。管理幅度(Span of management)：又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人
9、员数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样设计的组织就更有效率。部分早期的管理文献讨论过一个经理应该管理的理想的下属人数。旧的经验法则是一个主管其理想的下属人数为57个。所管理的下属人数少于5个，则被认为没有有效利用好管理者。另一方面，当下属的人数超过7个时，协调他们的行动或者监控他们的行为就会变得困难 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。这受到权变因素的影响的情况向上调整。比如下属的素质，领导的风格，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统管理者的控制幅度受到多种因素的影响（167-169）5 部门化原则部门化原则劳工分工创造了专家，也对
10、协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。选择部门化方法需要反映有利于实现组织目标和各单位目标的要求，常见的方法有：职能部门化：是按履行的职能组合工作活动。产品部门化：是按经营的产品组合工作活动。顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。混合确定设计的目标收集和分析资料明确各类业务活动的范围和工作量，确定核心业务进行合理的劳动分工，设计出众多的职务或岗位建立组织机构，形成层次化、部门化的结构，绘制组织图规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权建立有关
11、组织设计的规章制度评价、修改和批准组织结构设计方案并付诸实施三三、组织设计的过程第二节第二节 组织结构形式组织结构形式传统组织形式直线制直线参谋制分部制混合制新型组织形式矩阵型网络制一、机械型组织机械型组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策高度复杂性，正规化和集权化 1）直线制组织结构形式）直线制组织结构形式高层管理者车间主任车间主任工段长工段长工段长工段长优点权责明确指挥统一人员精干信息沟通方便反应快速灵活适合稳定的环境，产品简单缺点对管理者要求高高度集权，风险极大高层通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动
12、的监督权，作业职能存在水平分工2）直线）直线参谋制（职能）组织结参谋制（职能）组织结构形式构形式高层管理者中层管理者参谋机构参谋机构中层管理者中层管理者基层主管基层主管参谋人员参谋人员优点能使参谋机构和人员发挥其专长，弥补管理者的不足既能减轻管理者的负担，又能保证统一指挥通过把使用共同信息、技术通过把使用共同信息、技术和机器设备的人分到一起工和机器设备的人分到一起工作，组织能够更有效地实施作，组织能够更有效地实施计划计划适合稳定，产品简单的企业适合稳定，产品简单的企业U-型组织 缺点高层管理者高度集权，对环境变化的适应能力差参谋机构和人员只专注专业管理目标，忽视整体目标沟通和协调差（存在部门自
13、己的语言）不利于培养高层管理者3）分部制组织结构形式（事业部制）分部制组织结构形式（事业部制）高层管理者甲分部参谋机构参谋机构乙分部丙分部中层管理者参谋机构参谋机构基层主管基层主管参谋人员参谋人员Multidivisional structure，M形组织或战略业务单元事业部成为自负盈亏的半自主经营中心总部负责人力资源，财务，法律，公共关系，信息技术事业部成为工艺独立经营的单位负责产品的生产，销售，定价等如何分权？如何分权？操作管控型：上是头脑，下是手脚，规划，人力资源，操作管控型：上是头脑，下是手脚，规划，人力资源，财务等例如西尔斯，财务等例如西尔斯，IBM战略管控型：上有头脑，下也有头脑战
14、略管控型：上有头脑，下也有头脑总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行 财务控制型财务控制型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小 优点迅速应对市场变化每个分布成为利润中心，利于发挥分部管理者的积极性和主动性利于管理者集中精力抓全局
15、性、长远性的战略决策利于加强管理，实现管理的有效性和高效率利于培养高层管理者缺点参谋机构重叠，管理人员增多，费用开支大如分权不当，易导致各分部闹独立，损害整体组织目标和利益各分部之间的横向联系和协调较难4）混合制组织结构形式（多维立体）混合制组织结构形式（多维立体组织）组织）优点能较好地协调各方面的矛盾能及时互通信息，共同决策缺点事业部、管理部和参谋机构间的矛盾和冲突时常出现管理人员多，费用高对例外情况的反应迟缓产品利润中心地区利润中心专业成本中心产品事业委员会市场研究生产销售技术服务A产品事业部B产品事业部C产品事业部甲地区管理部乙地区管理部丙地区管理部二二 有机型组织有机型组织有机型组织纵
16、向和横向的合作不断调整的职责低度的正规化：依靠职业训练非正式的沟通渠道分权的决策1）矩阵制组织结构形式）矩阵制组织结构形式优点有利于加强横向机构内部各参谋人员之间的联系有利于发挥团队合作优势，灵活高效地完成任务可以解决资源不足问题缺点双重领导违法了统一指挥原则容易引发矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮技改工作组B产品组A产品组研发部门 生产部门 财务部门 人事部门高层管理者派生性的本质就是职能性分工（垂直线表示）和输出性分工（横线表示）相互重合 2）网络制组织结构形式网络制组织结构形式优点具备高度的灵活性和适应性组织可集中力量从事自己具有竞争优势的专业活动，建立核心竞争力缺点组织将某些职能外包
17、后，增加了控制上的困难商业保密难度加大组织协调的工作量很大设计单位公司总部分销商包装商广告、促销代理商供应商制造商三三 对机械式结构的改进对机械式结构的改进团队组织整合工作行为的另一个途径是通过采取以团队为基础的组织形式。为了加强沟通，协调，以及控制，员工和经理被组织成关于工作和单位间的团队。这种方法的主要优点是迫使员工以一个整体去思考和行动，而不是一组个体。他们共享信息并且以集体的责任感去面对工作。每一个人看见的他或者她的努力影响着其他团队的成员。2 委员会形式的运用委员会形式的运用委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。组织中存在着多种
18、多样的委员会，其优缺点有：优点集思广益促进协作代表各放利益避免权力过于集中利于决定的执行缺点时间延误妥协折衷个人说了算权责分离信息系统协调人但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。组织性质和使命组织的生命周期组织的战略组织所处的环境组织规模组织的生产技术特点四四 影响组织设计的因素1 组织性质和使命对组织结构的影响组织的使命。目标的变化导致组织结构发生变化西尔斯公司从向农民提供产品转换为零售商2 组织生命周期组织生命周期创业创业。起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构
19、和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。集体化集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的。职能制结构（U型组织）即可满足要求。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。规范化规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。
20、多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制（M型组织），能达到上述的要求。由此而见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式精细精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率3 3 战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响组织结构设计属于战略目标的执行，是帮助
21、管理当局实现其目标的手段。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。对战略结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略学习导向，灵活，宽松行为，横向学习导向，灵活，宽松行为，横向协作协作强调效率，集中决策，严格控制，强调效率，集中决策，严格控制，标准化操作程序，严格分工，标准化操作程序，严格分工，高效率采购分销系
22、统高效率采购分销系统资料来源：组织结构设计，达夫特战略影响组织结构的观点战略影响组织结构的观点 战略战略 目标目标环境环境组织结构特征组织结构特征防守型防守型战略战略追求稳定追求稳定和效益和效益相对稳相对稳定的定的严格控制，专业化分工程度高，规范化严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高程度高，规章制度多，集权程度高开发型开发型战略战略追求快速，追求快速，灵活反应灵活反应动荡而动荡而复杂的复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化度低，规章制度少，分权化分析型分析型战略战略追求稳定追求稳定效益和灵效益和灵活相结合活
23、相结合变化的变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式部分有机式，一部分机械式返回返回4 4 环境环境环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。组织不能自给自足，它必须同环境发生相互作用、并受环境的影响。因为组织依赖环境作为投入的来源和产出的接受者。一个组织是一个与其具体环境相互作用、
24、相互依存的系统。环境由于它的变化程度和复杂程度，包含很多不确定性。环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大。由此可见，环境也是组织结构的一个重要影响力量。从本质上讲，在稳定的环境中采用机械式组织结构最为有效；而在动态的不确定环境中更具弹性的有机组织结构则最为匹配。组织结构如何适应环境：组织结构如何适应环境：1、企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。2、企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。3、企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外
25、部压力。较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织面对不稳定环境的适应。返回返回技术技术完成一个工作所必须的专门技能，知识，工具，以及能力。这包括生产和交付一种产品和服务 英国学者琼伍德沃德（Joan Woodward）提出，对英国南部的近100家制造企业进行了调查。她把企业分为三种类型：单件生产、大量生产、连续生产。制造业企业的组织结构并不存在一种最好的形式。单件生产和连续生产企业，采取有弹性（有机）的组织结构最为有效；而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是为有效的。任任 务务 可可 变变 性性 问问题题可可分分析析性性 少量例外少量例外很多例外很多例外确定的确定的常规技术常规技术（
26、象象限限，生生产产钢钢铁铁）工程技术工程技术（象象限限，工工程程设计）设计）不确定的不确定的手艺技术手艺技术（象象限限，皮皮鞋鞋维维修）修）非常规技术非常规技术（象限（象限，航天），航天）查尔斯查尔斯佩罗的研究佩罗的研究查尔斯查尔斯佩罗的研究佩罗的研究越是常规的技术，越需要高度正规化和集权化的组织结越是常规的技术，越需要高度正规化和集权化的组织结构构非常规的技术，要求更大的结构灵活性，组织应该以分非常规的技术，要求更大的结构灵活性，组织应该以分权化、低程度的正规化为特征。权化、低程度的正规化为特征。介于两者之间的，如手艺技术要求问题以丰富的知识和介于两者之间的，如手艺技术要求问题以丰富的知识和
27、经验加以解决，这意味着组织需要分权化。经验加以解决，这意味着组织需要分权化。工程技术，虽有很多例外情况，但可以采用系统的分析工程技术，虽有很多例外情况，但可以采用系统的分析过程和方法，因此应当分散决策权限，并以低正规化来过程和方法，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。保持组织的灵活性。返回返回规模规模一般地，大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的正规化，分权（决策），同时水平和垂直分工更多。返回返回总结总结第三节第三节 组织设计的其它问题组织设计的其它问题集权与分权问题直线与参谋问题正式组织与非正式组织规章与制度一一 集权与分权集权与分权集权集权是表示管理权力或职权(主
28、要是决策权)保留在高层管理者手中绝对的集权是可能的，但仅限于极小的组织分权分权是表示权力或职权更多地分散给低层的管理者一般地说，一定程度的分权是一切组织共同的特征绝对的分权是不可能的1 在纵向管理系统和横向管理系统确定后，就要进一步研究各机构特别是各管理层次之间的权责问题，即集权(centralization)和分权(decentralization)问题。2 制度分权与授权制度分权与授权制度分权制度分权是在组织结构设计中解决权力分配问题其特点是在组织设计或组织结构改革中进行的，带有全面性和稳定性授权授权是上级管理者将自己的部分权力授予下级管理者去行使其特点是管理者在工作中遇到新情况新问题时采
29、用的，带有局部性和相当的随机性共同点授权与制度分权从结果看是相同的，都是使较低层次的管理者掌握较多的权力，即权力的分散化制度分权（制度分权（173）为了确定集权或分权的适宜度，需要研究它的影响因素。这些因素可概括为四大类：组织的自身状况组织的管理特点人事因素组织的外部环境如何授权如何授权-授权的原则授权的原则以责定权，权则对等。分层次授权，不破坏等级界限统一指挥，但不能越级指挥授权不授责主要权力不能下放，实行统一领导、分级管理原则授权是动态的，可视主客观条件变化而调整，可授也可收回授权需要公开建立反馈机制二二 直线与参谋直线与参谋传统划分直线机构(人员)与参谋机构(人员)的标准是考察他们在实现
30、组织目标中的作用。凡是对实现组织的主要目标负有责任又享有职权的机构(人员)称为直线机构(人员)。将那些为直线机构(人员)提供专业性帮助的称为参谋机构(人员)。直线与参谋直线与参谋现在许多管理学者倾向于将直线与参谋看作是两类不同的职权关系。凡是由等级制度形成的指挥链所带来的职权称为职权，享有直线职权的机构(人员)就是直线机构(人员)。参谋机构(人员)享有的是参谋职权，即运用专业知识技能和经验去思考运筹和建议的权力，反映着为直线机构(人员)提供协助和服务的参谋关系。直线与参谋直线与参谋在实践活动中，直线与参谋的矛盾经常发生，导致管理效率下降。为了处理这一矛盾，需要做好下列工作：明确职权关系可授予参
31、谋人员一定的职能职权为参谋人员工作提供必要的条件适时轮换两类人员三三 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织项目形成原因表现形式成员范围行为标准领导者的产生方式正式组织非正式组织正式组织和非正式组织的主要特点为了实现共同目标而有意识地组织起来。因人们性格、爱好、交往、感情等逐渐形成，并无自觉的共同目标。是有形的组织，表现为组织图、职务说明书等。是无形的组织，无任何成文的表现形式。按组织设计规定的层次、部门配备合格的人员，人数相对稳定。自愿结合，不受正式组织规定的层次、部门、职务等的限制，人数不定。以效率逻辑作标准，制定有明确的方针、程序、规章制度，要求严格执行。以感情逻辑作标准，只有不成文的
32、约定，如有违反，则受到疏远和排斥。按有关规定选拔产生。自然产生，往往是团体交往最多的或威望最高者。正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织会对正式组织产生积极和消极两方面的作用。积极作用可满足正式组织成员的需要增进正式组织成员的团结协作精神非正式组织也关心其成员的工作表现非正式组织也要考虑和维护自己的形象消极作用目标不一致时，容易产生冲突容易流传“小道消息”容易排斥异己经常反对改革四四 规章制度规章制度1、规章制度的重要性2、规章制度的内容3、规章制度的建立和执行1 规章制度的重要性规章制度的重要性规章制度是对人们的共同劳动中应当履行的工作职责、享有的工作权限，以及工作程序、工作方法等所作出的文字规定。它具有法定性和一定的强制性，要求组织全体成员严格地遵守和执行。共同劳动的规模越大，分工协作关系越复杂，规章制度也就越重要。但是，规章制度并非越多越好！2 规章制度的内容规章制度的内容基本制度工作制度责任制度3 规章制度的建立和执行规章制度的建立和执行在建立规章制度时，既要分工负责，明确制度的建立单位，又要综合配套，防止制度相互矛盾和脱节。规章制度既经建立，就要执行，立而不行，等于不立。执行中，需要处理“定”与“变”、“破”与“立”的关系，坚持合理的规章制度。