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1、2023年项目履约管理经验交流材料项目管理，是为了完成一个特定任务或者目标而去计划，组织，鼓励员工，控制资源的一个过程或者活动。本站今天为大家精心准备了项目履约管理经验交流材料,希望对大家有所帮助!项目履约管理经验交流材料过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从2023年7月正式动工截至2023年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目2023年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市劳动模范荣誉称号;奖励金额达65万元，其中2023年进度奖励金额全线
2、第一。2023年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在2023年4月公布的2023年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2023年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：1.项目的总体目标是打造一标二出三品四更项目。(一标：成为各标段标杆;二出：出效
3、益、出人才;三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。
4、在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。2023年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚实基础。2023年1月18日，在2023年度协调总结表彰大会上，项目部荣获征迁协调工作先进集体称号，项目经理、协调经理荣获征迁协调工作标兵称号。1.成立专班，现场调查项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施
5、工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。2.计划统筹，消项管理项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。3.多方联动，整合资源为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展
6、和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。1.计划先行，动态跟踪生产项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，
7、细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。2.节点管控，精准助力生产在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。2023年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。3.见缝插针，持续推进生产高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行大成本理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。4.严格考核，标杆带动生产项目部每月与各劳务作业队签订
8、进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了比学赶超的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。5.制度建设，团队管控生产项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。项目自启动以来就树立了打造品质工程，争创平安工地的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓
9、质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。1.坚持方案先行，落实首件认可项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。2.推进工艺优化，助力管理提升项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。3.应用BIM技术，深化培训效果利用BIM技术所见即所得的优点，开发微课件，进行可视化交底和
10、教育培训，提高管理人员业务水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。4.坚持三级自检，严格实测实量项目落实班组自检，施工员复检，质检员专检的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。5.订制安全设施，做实安全保障项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效
11、果。施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。6.狠抓风险管控,消除事故隐患项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照隐患即事故的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司
12、、分公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。2023年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。2023年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。项目履约管理经验交流材料为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加
13、会议。会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效
14、益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量
15、完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。项目履约管理经验交流材料中铁四局是具有综合施工能力的大型施工企业，是世界500强企业中国中铁股份有限公司的标杆成员企业。近年来，我局不断总结双清工作经验，积极探索新方法、新措施，多管齐下、多措并举，加速了债权变现速度
16、，有效防范了坏账风险，夯实了企业资产质量。现将我局双清管理的主要做法介绍如下：一、机制体制建设机制建设是企业管理的根本性制度保障，没有完备的机制就没有完美的工作结果，双清工作亦不例外。我局通过建立完善的双清管理机制，制定出台相关配套办法，将双清指标纳入预算体系，有效促进了双清工作的持续深入开展。(一)建立健全工作机制。由于双清工作具有长期性、系统性等特点，企业只有设立专门的机构，才能使双清工作有人抓、有人管，才能确保双清工作长期高效开展。一直以来，我局非常重视双清工作的机制建设，成立了以总经理为组长，分管工经的领导和总会计师为副组长，局成本管理部、工管中心、投资部、资金部、法事部、财务部等相关
17、部门负责人为组员的双清工作领导小组;领导小组下设双清工作办公室，负责双清的日常管理工作，双清工作办公室设在财务部门，办公室主任由财务部长担任，成员由各相关部门工作人员组成，形成了主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体人员互相协作、积极落实的双清工作机制，为双清工作的开展奠定了坚实的组织保障。(二)不断完善规章制度。要使双清工作实现常态化和规范化，仅有组织机构是远远不够的，还必须有与之配套的管理制度。多年来，我局高度重视双清管理的制度建设，先后制定印发了与双清工作息息相关的竣工验交项目管理、变更索赔管理、清收清欠管理、收尾项目管理等一系列规章制度，建立健全了管理机制，实现了双清工作的规范化、制度化
18、管理，为提升企业资产运行质量奠定了坚实的机制保障。(三)实行双清预算管理。为进一步加大双清工作力度，提高各单位对双清工作的重视程度，我局将年度清欠目标完成率、竣工项目清欠回收率、重点监控项目清欠回收率、债权销号目标完成率、应收款项周转率、存货周转率等双清相关指标纳入经营者年薪考核预算指标体系，将工程款清收、资金集中、资金上缴等七项预算指标纳入项目领导班子绩效考核体系，每年年初下达预算目标，年末根据指标实际完成情况对各单位进行考核，不仅提高了各级领导的重视程度，而且使双清工作的长效机制和激励机制得到进一步完善和巩固。二、主要管理措施和做法(一)关口前移，提高双清工作的前瞻性。为有效遏制企业隐性债
19、权已完工尚未结算款 因企业生产规模迅速扩张而大幅增长的态势，我局审时度势，及时将双清工作关口前移，将已完工尚未结算款与应收账款、其他应收款、预付账款等一并纳入年度清欠范围，高度重视已完工尚未结算款的计量确认和清算工作。与此同时，为防范铁路项目资金政策调整可能带来的资金回收风险，加大在建铁路项目的清欠力度，高度重视项目施工过程中的清收工作，将业主没有在合同约定的时间范围内支付的预付款、验工计价款、暂时不能验工计价的工程进度款等列入清欠范围，有效防范了国家财经政策变动带来的资金回收风险。(二)充分利用节假日契机，积极开展运动式专项清欠活动。多年来，我局充分利用传统节假日及国家重大活动等有利契机，积
20、极开展大规模的运动式专项清欠活动，将业主应支付的动员预付款、工程进度款、质保金及预留款、现款保证金等纳入清欠范围，并建立了专项清欠周报制度和专人督导制度，取得了良好的效果。以我局最近开展的两次专项清欠活动为例，在2023年8月至10月的中秋、国庆专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款*亿元，完成清欠总目标*亿元的*%;在2023年12月至2023月2月的元旦、春节专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款*亿元，完成清欠总目标*亿元的*%，均圆满完成了专项清欠目标，为全局实现正向经营性现金流作出了积极的贡献。(三)加强对双清过程的跟踪与督导。在实际工作中，由于各单位的重视程度与落实情况不同
21、，容易出现这样那样的问题，需要局层面对其进行跟踪与督导，以确保双清工作的有序有效开展。我局双清工作办公室每月收集汇总各单位清欠报表，及时掌握清欠动态，对重点、难点项目，进展缓慢的单位和项目进行全程跟踪监控和指导帮助，并适时召开双清工作会议，研究分析形势，总结经验教训，查找问题原因，提出措施方案，确保了双清工作的持续深入开展。(四)引入银行信用担保清收工程质保金、替代履约保证金。为进一步拓展清欠思路和工作方法，我局引入保险、银行担保等方式解决质保金问题。我局*铁路项目，经与业主进行充分沟通后，成功利用银行保函清收了工程质保金;一些项目有效利用银行保函替代了工程履约保证金，加快了担保、保证性质资金
22、的快速回笼。(五)通过三角抹账，以物抵债、以地抵债等解决历史拖欠问题。我局下属有30多个子分公司、500个左右在建工程项目，部分项目与同一业主既有工程承包关系，同时又存在物资贸易、工程分包等方面的经济关系。鉴此，针对业主的清欠，首先在成员企业内部进行梳理排查，有无拖欠业主及其下属单位或密切关联方的其他款项的现象，如有则进行磋商，三方核销账务。另外，针对部分历史拖欠款项，我局两次成功与地方政府达成协议，以土地抵偿工程款或开发资金，既成功解决了历史拖欠问题，又以较为优惠的条件取得了土地，为投资开发储备了相应的资源。(六)借力打力，敢当被告，有效规避合同法律诉讼的约束。我局某公司，针对河南省某高校、山东省某民营企业，长期拖延工程决算，拒付工程款，但合同又约定解决纠纷的方式为向业主所在地仲裁机构提起仲裁。为规避仲裁风险，我局某公司，以其劳务企业起诉自己，并将业主追加为共同被告，成功向人民法院申请冻结了两业主的款项*万元，迫使业主主动与我方进行谈判，并快速收回了两个项目的工程尾款。(七)均衡生产，保持工程进度与业主投入资金大体相匹配。项目以均衡生产为基本原则，将业主拖欠的资金与其要求的工程进度相匹配，以收定支，适度将资金压力适时传递给业主，督促业主按照合同支付资金，既确保了项目施工生产的有序进行，又有理有节地加速了项目资金的回笼。