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1、 在信息化时代,如何理顺庞大的供应、创造、销售、售后服务整个产业链条,保证企业平滑运转,是海尔集团面临的巨大挑战。那末海尔集团是怎么解决这些问题的呢?信息化供应链管理财务管理 海尔集团创立于 1984 年,经过 20 多年的持续稳定发展,已建立起一个具有国际竞争力的全 球设计网络、采购网络、创造网络、营销与服务网络。现有工业园13 个,海外工厂及创造 基地 30 个,海外设计中心 8 个,营销网点 58800 个。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有 白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群,并出口到世界 100 多个国家和地区。2004 年,海尔集团
2、全球营业额实现 1016 亿元。2004 年,海尔蝉联中 国最有价值品牌第一位。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界 最具影响力的 100 个品牌报告中,中国海尔排在第 95 位,实现中国品牌零的突破。在时代,如何理顺庞大的供应、创造、销售、售后服务整个产业链条,保证 企业平滑运转,是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇,海尔集团把全面推进 企业建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。全面推进企业建设必须首先创新管理模式,变革核心业务流程,通过管理模 式创新和业务流程变革,做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造 性的变革,是不能彻底实施企业的。面对
3、变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争,海 尔集团创新了管理模式,进行了彻底的流程再造。海尔集团全面建设是对传统企业管理的革命,通过以定单为纽带的管理模式 创新和业务流程再造,以先进的技术为手段,以定单信息流为中心,带动物流和资金 流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源,逐步实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标。在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当做目标,而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥实用户满意的最大化,利润就是必然的结果,否则利 润也不可能长久。在互联网时代,用户的需求是多样化、个性化的,所以必须做到满足用户 的个性化需求,才有可能获取利润。企业
4、之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的 竞争。海尔集团通过创新管理模式,变革业务流程,争取逐步实现零库存、零营运资本和与 客户零距离的目标:拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”,快速获取客户定单、满足用 户需求,缩短销售周期、降低销售成本,使企业在最短的时间内了解和解决客户在营销和使 用产品过程中遇到的问题,从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。通过 JIT(Just in time,及时)采购、送料、分拨最大限度地降低生产经营过程 中的库存水平:(1)JIT 采购:通过国际化分供方的采购,可以采购到定单最需要的零部 件和原材料,需要多少采购多少;JIT 送料:海尔集团立体库的零
5、部件已经不是传统意义上 的仓库,而是为了生产的需要暂时存放各种零部件,由计算机进行配套,把配置好的零部件 直接送到生产线。送料时间不超过 4 个小时;JIT 分拨:海尔集团目前在全国有 42 个配送 中心,每天配送的产品大概有 5 万多件,要配送到 1550 个海尔专卖店和9000 多个营销点。所有的配送工作都通过系统指令来进行,使海尔集团以最快的速度从采购向来配送到用户。最大限度地缩短从用户定货、海尔创造、把货送到用户手中的时间,在这个期限内,企业会拿到用户的货款,实际上等于不用企业的流动资金。零营运资本的目的就是使整个市 场变成一个系统,从获取定单、产品创造,到给用户配送,向来到现金流,变
6、成一个良性循 环。为了实现物流零库存、零营运资本和与用户零距离的目标,海尔集团创新了管理模 式,并进行了彻底的流程再造。海尔集团的管理模式经历了职能式管理、矩阵式管理,现已过渡到了市场链管理模 式。职能式管理是目前不少企业还在采用的管理模式。这种结构在企业规模比较小的时 候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段采用的基本上就是这种结构。在进入多元化战略阶段 之后,职能式管理模式很难支持企业的发展,于是过渡到了矩阵式管理模式,矩阵式管理模 式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门,如财务、供应和计划等;纵坐标是各个项 目,如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是再也不以职能为中心,而是以项目为中
7、 心。这样,即使同时展开不少项目,也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元 化战略的发展。但矩阵式组织结构也有不少弊病,每一个部门都要服从于项目,但是主管该项 目的人却由其所属的职能部门进行考核,所以有时候会发生冲突。现在,海尔集团已经过渡 到市场链管理模式。市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调 控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即 纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调,下级只服从 上级,只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部 市场定单转变
8、成一系列内部市场定单,形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬 合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后,海尔集团不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。整个企业的核心业务流程环绕定单来展开。传统的企业生产业务流程,首先由销售部门根据市场预测情况制定销售计划,生产 部门根据市场部门的销售定单制定生产计划,组织对生产计划的评审,评审通过后制定详细 的生产计划,然后根据生产计划分解出物料采购计划,最后向供应商订购原材料,组织生产,配送到客户。海尔集团经流程再造后,实现了流程同步,销售部门利用销售系统得到客户订 单信息,这个定单信息会同时传递给采购系统、生产系统和配
9、送系统,由这些系统同时对信 息进行处理,这样可以大大节省时间,缩短定单执行周期,提高效率。海尔集团核心业务流程包括管理流程、业务流程、支持流程三个方面。海尔集团从战略决策层面重点监控的流程,主要包括战略计划、业务报告、内部审 计、流程及 IT 管理。战略计划流程为集团领导决策提供服务;业务报告流程从各运作层采 集相关的 KPI(关键业绩指标)指标,用于决策的数据分析;内部审计流程包括内部财务审 计及体系审计、流程效率审计,监控并保证集团整体良性运转;流程及IT 管理流程统一管 理、优化集团流程及 IT 的发展策略。在具体业务活动中应执行的流程,是企业正常运营最基本的业务过程,主要包括SRM (
10、供应商关系管理)、CRM(客户关系管理)、SPL(供应链计划)、PLM(产品生命周期管 理)等。其中,全球客户资源均被整合到CRM 流程中;PLM 流程包括产品 R&D,它基于市场 需求,整合全球供应链资源参预前端设计及超前设计,推动企业的供应链系统运作,同时由 于又可以返过来引导市场需求或者消费;SPL 包括为用户提供产品的整条供应链的销售、创造、物流、财务等所有业务计划,SPL 将全球的客户关系网络及全球供应资源网络密切连接,实 现供需协同化。为支持业务流程能够以更快捷的速度及质量为用户提供服务而需要的流程。支持流 程包括 TQM(全面质量管理)、TPM(全面生产管理)、TBM(全面预算管
11、理)、EC(企业文 化)、HR(人力资源)等。在管理模式创新及业务流程再造的基础上,海尔集团形成为了“前台一张网,后台一 条链”(前台的一张网是指海尔客户关系管理网站,后台的一条链是指海尔的市场链)的闭 环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及 遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER 系统,并形成为了以定单信息流为纽带 的各种系统之间的无缝集成。前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快 速采集、反馈,实现与客户的零距离;后台的 ERP 系统可以将客户需求快速传递到供应链系 统、物流配送系统、财务结算系统和客户服
12、务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大加快对客户需求的响应速度。过去,企业按照生产计划创造产品,是大批量生产;现在,海尔集团的e 创造是根 据定单进行的大批量定制。海尔ERP 系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM(物 料清单),通过无线扫描,红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定单、定人、定点 和定量的五定配送,海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现创造还需要柔性生产系统的支持。海尔在全集团范围内已经实施了ERP 系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产。目前,海尔集团各类产品生产车间中都有专门的 B2B2C 定制生产线,为了使生产线的生产模
13、式更加灵便,海尔集团有针对性地开辟了EOS 商 务系统、ERP 系统、DM 磁盘管理系统、PTM 产品跟踪管理系统、TM 自动测试系统和 JIT 三定 配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性的生产系统,海尔集团非但能够实现单 台产品的用户定制,还能同时生产成千上万种不同配置的批量定制产品,而且还可以实现 36 小时快速交货。海尔集团的企业全面管理是以定单信息流为中心,带动物流、资金流的运动,所以,在海尔集团的管理中,同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达 一万台冰箱的定单。定单在网上发布的同时,所有的部门都可以看到这一定单,并同时准备 到位。不需召开会议,每一个部门只要知道与
14、定单有关的数据,做好自己应该做的工作即可。例如采购部门一看到定单就会做出采购计划,设计部门也会按定单的要求设计好相关的图纸。分销系统实现了全国范围内销售定单、计划的实时统一处理,库存动态数据随时查 阅。更重要的是实现了销售日清管理系统,将商流各销售环节的每日销售指标数据以日清的 方式在系统中上传下达,并设置了数据的闸口报警机制,便于数据的管理和管理人员的决策 分析。系统使企业的统一制度通过系统能够得以贯彻执行,加强财务监 控职能,满足海尔集团对其下属份子公司与监控的要求。能够实时查询与控制各分 子公司的业务数据,及时掌握份子公司的经营动态,便于集团领导作出科学决策。海尔集团于 2000 年 3
15、 月 10 日投资成立海尔集团电子商务有限公司,在家电行业率 先建立企业电子商务网站,全面开展针对供应商的 B2B 采购业务和针对消费者个性化需求的 B2C 网上订购业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立密切的联系,建立起动态企业联盟,达到双赢的目标,提高双方的市场竞争力。在海尔的电子商务平台上,企业与供应商、消费者实现互动沟通,使信息增值。面对个人消费者,海尔集团可以实现全 国范围内网上销售业务。目前,海尔集团已推出了23 个种类800 多个产品在网上直销,各 大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品和零距离的全天候的星级服务。2001 年实现 B2B 和 B
16、2C 交易量达到 188 亿元,2002 年上半年达到近 100 亿元,电子 商务交易额的增长率超过了 100%,B2C 定单遍布全国 100 多个城市。海尔集团是在全国创造业中实施较早的企业集团,也是全国建设的先 进示范单位之一。在家电行业无序竞争加剧的情况下,海尔集团之所以能够取得如此优异的 成绩,是与海尔率先实施企业工程分不开的。企业全面建设取得了明显的经济 效益与社会效益。网上定单管理平台使 100%采购定单由网上下达。同步的采购计划和定单,提高 了定单的准确性与可执行性。供应商可以在网上查询库存,根据定单和库存情况及时补货,使采购周期由原来的 10 天缩短到 3 天,通过与供应商进行
17、协同式的,平均降低 采购成本 1%,大大缩短了采购周期。网上支付平台使网上支付已达到总支付额的80%,支付准确率和及时率达 100%,降低了成本,提高了工作效率;网上招标竞价平台通过网上招标,不仅使竞价、价格信息管理准确化,且防止 了暗箱操作,降低了供应商管理成本;网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流,实现信息共享,强化 了与合作火伴的关系。提高了对市场的响应速度,由原来的(36+N)天缩短为目前的 10 天;降低了供应链成本,呆滞物资降低 73.8%,仓库面积减少 50%,库存资金降低 67%,周转天数缩短 60%,分供方数量减少 67%。海尔青岛信息园国际物流中心货区面积 72
18、00 平方米的吞吐量相当于 30 万平方米的普通平面仓库吞吐量,海尔物流中心惟独8 个叉车司 机,普通仓库完成同样的工作量至少需要上百人;财务系统同时满足财务核算、管理会计及决策支持三个层次的要求,做到会计 事项的事前计划、事中控制和事后分析,有效地提高了海尔集团水平。海尔集团实 施后,应收帐款月末余额降低66.31%,应收帐款周转天数缩短84.21%,销售利润率 提高 3.46%,对付帐款周转天数缩短 54.79%。建立了核心的竞争力,一只手抓住全球用户的心,一只手抓住全球供应链资源,两者结合起来形成为了海尔集团的核心竞争力。在海尔集团的带动下,海尔的供应商和销售商加快了建设的步伐,合作火伴
19、 逐步实现与海尔集团的信息系统的信息接口和业务流程整合,提升了管理水平,经济 效益稳步提高。企业,领导是关键,企业是“一把手工程”。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施,对企业建设至关重要。没有这一条,建设是 不可能成功的。这是每一个工程实施成功的关键。海尔集团十几年来发展的速度非常快,信息系统建 设也浮现了急待整合的局面。为此,海尔集团制定了“总体规划、分步实施”的原则,研究、论证、制定了建设的总体规划,在此基础上,又细化出分步实施的步骤,避免了重复 投资和时间的浪费。企业建设不是简单地购买计算机,其难点也不在于技术与资金,而是管理思 想的转变和理念的更新,更重要的是企业管理模
20、式和运转方式的彻底改变。海尔集团经过不 断的管理创新和机构创新,企业的管理模式不断适应市场的变化和激烈竞争的需要,以定单 信息流为中心进行了业务流程再造,使组织结构更加扁平化、。基于统一的信息交换 与共享平台,所有的信息终端都在该平台上协同操作,实现同步信息流程。通过整合全球的 供应链资源和全球的用户资源,形成为了以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行新机 制。如果没有海尔集团的管理模式创新和流程再造就不会有现在海尔集团带来的效果。海尔集团企业建设的中心定单信息流管理,也就是所有的信息要环绕定单来 运行。因为市场经济从本质上讲就是定单经济,市场经济的核心就是定单。企业的信息流应 该环绕定单
21、流转。进行建设必须明确投入和产出的关系。此处所讲的投入产出不是普通意义上 的投入原材料,产出产成品,而是信息过程的投入产出,投入的是市场和用户的需求,产出 的是用户满意的产品和用户的忠诚度。企业建设是一个逐步推进和不断完善的过程,不可能一蹴而就。既要有高瞻 远瞩的战略眼光,又要有脚塌实地的务实精神。如果连计算机网络都还没有搭建,就开始实 施 ERP 系统,这是绝对不可能成功的;如果管理水平达不到一定要求,员工计算机应用水平 太差,也不能成功地实施和应用计算机系统。需要强调的是,基础数据整理工作是一项非常艰巨但极其重要的基础工作。目前,海尔集团管理系统中,仅采购方面的数据就超过 1000 万个。
22、而这些数据是管理人员 在几年内一个一个核实后输入的,并随时核实更新,必须保证每一个数据都是正确的。否则,计算机就会“下错了料,算错了账,发错了货”。没有扎扎实实的基础工作,没有准确完整 的数据,计算机系统就会成为摆设。企业,人材是根本。人材短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大 批热心于企业建设,既善于经营管理、又掌握现代信息技术,还具有先进管理理念的 复合型人材,是推进企业建设的当务之急。办法无非有两条:一是自己培养,二是外 部引进。不管是培养还是引进,都要求企业首先建立与企业相适应的用人机制,形成 尊重知识、尊重人材的良好氛围。海尔集团在建设过程中锻炼和培养了一大批人材,先后成立了电子商 务公司和软件公司,为进一步扎实推进企业建设奠定了良好的基础。