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1、1/7 浅析房建工程的施工成本管理 摘要：本文着重从“建立健全成本管理的体系、掌握成本管理的手段、把握成本管理的方法”等方面，科学合理地对建筑工程施工中成本管理进行了论述和探讨。提出了“房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下，以成本计划、成本控制、成本分析为手段，以加强材料、人员、机械管理为重点，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的”的指导思想。关键词：建筑工程；施工成本；管理；方法 abstract:this paper focuses on the establishment of a sound cost man
2、agement system,master cost-management tools,to grasp the method of cost management“,discussed the scientific and rational cost management of construction works discussed.key words:construction;construction costs;management;method 中图分类号：tl248 文献标识码：a 文章编号：成本是项目施工过程中各种耗费的总和。工程成本分为直接、间接两方面。成本管理以达到预定目标、
3、实现盈利为目的。成本管理是一项系统工程，贯穿于工程项目施工的全过程。加强工程成本管理是降低成本、提高经济效益的有效途径，是企业经营管理中的重要手段。从房屋建筑工程施工成本管理的情况来看效果不理想，存2/7 在人员素质不高，成本管理意识不强，成本管理不严，成本管理方法落后等诸多问题。本文结合理论与实践，就如何加强房屋建筑工程施工成本管理谈点粗浅看法。立健全成本管理的体系 建立一个成本管理的责任体系。在项目开工前或每一单项工程开工前，必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，明确项目成本责任制，把控制成本的
4、责任分解、落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。这个体系的建立主要从四个方面入手，一是明确责任主体，即具体的责任机构或责任人。二是明确各责任主体的责任围，包括业务工作围和成本控制围。由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心，凡不能由项目长直接控制的成本，必须落实到具体的责任中心。三是明确责任目标，对各责任主体的成本控制围予以量化，确定责任成本最高限额。四是明确奖罚措施，制定考核兑现方法和标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目长要根据变化与时调整责任体系。为了提高责任体系的透明度和有效性
5、，要规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。谀掌握成本管理的手段 3/7 房建工程施工中随机性较大，自始至终加强成本管理更为重要。成本管理手段一般有成本计划、成本控制和成本分析三大部分。1 成本计划 成本计划是施工初期依据施工图、施工预算合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费、计划现场管理费、计划企业管理费，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。
6、2 成本控制 计划成本由公司总经理签字后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告至计划制订部门，否则严格按计划人工费实施，并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均可变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可。成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要与时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并与时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常
7、围时，与时控制现场实际发生和查找差异原因。3 成本分析 4/7 工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施，提出合理的利润率、限制报价和成本，从而提高劳动效率和材料利用率。另外还必须定期召开成本分析会。三把握成本管理的方法 1 加强材料管理 材料费约占施工总成本的 65%左右，降低工程总成本，就要在材料管理和使用上下功夫，务必加强管理，减少不必要的经济损耗。（1）把住材料采购
8、关。工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。（2）把住材料使用关：a 落实责任，实行材料包干使用。在现场根
9、据施工工段或工区划分成立5/7 包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。b 以工程量取料，不能突破限额。各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。c 搞好配合，节约用料。如钢筋制作：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长与有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。（3）
10、把住废料回收利用关。施工技术管理人员要做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。2 加强用人管理 焀响总成本的第二大因素就是人工成本了，约占施工总成本的20%左右。所以必须科学计划，周密组织，具体在施工过程中应该做到以下几点：（1）科学计划，“量体裁衣”。在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划，根据用工计划算人工费。在开工前与用工负责人商议此份用工计划，做到用工负责人心中有数。（2）责任到人，工序承包。在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定
11、质量、定人工量，由用工负责人分段承包施工。这样在6/7 一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与用工负责人签订责任书与承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。（3）发现问题，与时调整。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；与时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，使用工人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加或减
12、少工人数量。这样就可以在一定程度上避免工人闲滞情况出现，降低人工成本。3 加强机械使用管理 施工机械费约占施工总成本的 15%左右，对于施工机械的使用和管理。一是确定机械手的岗位职责，每天记录所机械与外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。二是合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须与时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备7/7 核查。综上所述，房屋建筑工程施工成本管理是一个复杂的系统工程，要在统一的成本管理责任体系下，适时进行成本管理，达到缩短工期、保证质量、降低消耗、减少费用、提高效益之目的。参考文献：嬀 1贻林.工程造价管理相关知识 243.：中国计划，2000 嬀 2傅水龙.建筑施工项目经理手册 243.：科学技术，2002 嬀 3谭庆琏.中华人民国建筑法实务全书 243.：中国法制，1997