石膏绷带项目绩效评价参考.docx
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1、石膏绷带项目绩效评价xxx有限公司目录第一章 绩效评价主体的选择4一、 绩效评价主体的选择依据4二、 不同绩效评价主体的选择与比较5第二章 项目背景分析13第三章16一、 优势分析(S)16二、 劣势分析(W)18三、 机会分析(O)18四、 威胁分析(T)19第四章 绩效评价的方法27一、 描述法27二、 比较法35第五章38一、 人力资源配置38二、 员工技能培训38第六章40一、 项目进度安排40二、 项目实施保障措施41第七章42一、 项目风险分析42二、 项目风险对策44第一章 绩效评价主体的选择一、 绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中,
2、能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关,因此,评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,选择绩效评价主体要把握好以下原则:(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容,如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价,那么这种评价一定是不准确的,必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价,客户最能感受到其服务态度的优劣,客户就比客服人员的主管更有发言权,因此,评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效
3、。(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内容,而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的,并不是孤立的行为,如果评价主体缺乏对该职位的全面了解,就可能会做出以偏概全的判断。(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面,引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中,员工的直接上级是绩效管理的实施者,他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能,他对组织绩效管理负有不可推卸的责任,因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以
4、通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现,更好地整合全部下属员工的工作,从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。二、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性,在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同,员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人,也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据,评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容,但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面,而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同
5、的区域去推销产品,其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况;客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时,直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下,如果只是由直接主管或上级作为评价主体,就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此,为了使员工的绩效评价公平、有效,还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下,参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不同的特点,因此,各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评
6、价的需要,同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看,绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作,也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的,直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明,日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体,主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员,通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况,对下属员工的工作表现会有更全面地了解,能更容易地收集到有关下
7、属员工工作绩效的相关信息。(1)直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此,一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容,知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价;另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价,增强评价的客观性。(2)直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权,对工作表现良好的下属员工可以进行奖励,对工作表现不佳的可以进行惩罚,因此,由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外,拥有对下属员工进行评价的权力,也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因,直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主
8、体,工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过,直接上级或主管人员在评价时,有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性,甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充,这样就可以抵消评价中的部分偏见,更好地把握绩效评价标准,使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况,而在一起工作的同事却能相互了解对方,所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上,许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价,用于补
9、充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事,也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同,同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效,从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作,能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容,同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时,对同一员工可能会形成不同的观点,但综合起来得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点,但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时,最主要
10、的问题是由于要相互进行评价,同事之间可能会达成默契,相互给对方评为较高的等级,这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中,如果同事们所构成的工作团体并不成熟,同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,从而可能会使同事之间失去信任,降低工作团体的凝聚力。因此,同事评价的适用范围是有限的,同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充,而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式,即进行所谓自下而上的评价。事实上,下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件,因为下级要经常与上级接触,对上级的管理工作
11、情况(如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等)和对下属的关注程度等都有直接的了解,因此,这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况,又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过,也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属对他们进行评价时实施报复,这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境,有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要,更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时,尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,在上级所管辖的人数较少时更是
12、如此。另外,下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很难对“事”进行评价,因此,要做好下级评价,关键在于上下级之间要真正做到相互信任,下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分,并且更多的是用于管理发展的目的。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价,并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行
13、评价,这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前,先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表,如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准,他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是,自我考评给予员工参与评价鉴定的机会,当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时,这种参与就变得非常重要同时,自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的,自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是,人们往往都对自己更加宽容,倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此,对自我评价要慎重地使用,
14、主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况,或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体,特别是在那些大量接触公众的服务性组织中,往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点,决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面,因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果,使客户能够满意,并
15、促进员工把工作做得更好,因此,客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是,顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,客户考评往往是不全面的,并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此,在利用客户进行评价时,要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外,采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲,双方可能发生串通一气的情况,这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中,有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势,主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验;
16、同时,由于他们置身组织之外,与被评价者没有人际关系的纠葛,在评价结果的客观性上能够得到认可。因此,管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是,利用外部专家来进行评价也存在缺陷,主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况,对工作的许多方面理解有限。同时,与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出,每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中,评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主,同时还要根据其他各种评价主体的优缺点,结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况,在众多评价主体中进
17、行选择。因此,最终所形成的考评主体往往是多重的,形成了以直接上级或主管人员为主体的评价,其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价主体来进行全方位的评价。第二章 项目背景分析石膏绷带是由上过浆的纱布绷带加上熟石膏粉制成。石膏绷带经水浸泡后可在短时间内硬化定型,有很强的塑形能力,稳定性好,因此适用于骨科骨折固定、矫形手术的外固定、炎症肢体制动、骨结核、骨髓炎、骨肿瘤术以及骨关节成形术肢体固定,也可用于制作托板、假肢辅助工具、烧伤局部的防护性支架以及各种支撑工具的辅助物等模具模型制作。作为医疗器械行业的细分行业,石膏绷带行业的主管部门为国家药品监督管理局,行业自律组织包括医疗
18、器械行业协会、产业用纺织品协会和中国医药保健品进出口商会。医疗器械产业作为国家发展战略中的重点关注产业之一,其发展受国家产业政策的大力支持。国家政策为包括石膏绷带行业在内的医疗器械行业的持续发展提供了保障,有利于我国石膏绷带行业整体发展水平和国际竞争力的提高。石膏绷带产业链的上游主要是制作石膏绷带的各种材料,如绷带、石膏粉等;石膏绷带产业链的中游是拥有石膏绷带制造工艺的厂家;石膏绷带产业链的下游是各种销售渠道,主要是各级医疗机构、零售药店终端或者直达病患人群。石膏绷带企业采购的原材料主要有石膏、棉纱及其他化纤类原料。棉花和石油属于大宗商品,其价格受到国际经济形势变化和汇率波动的影响,过去五年价
19、格出现较大的调整,未来的价格走势也存在不确定性。石膏绷带企业采购量相对各类原材料产量占比小,石膏绷带企业议价能力较低。随着上游原材料价格的波动,石膏绷带生产企业的利润可能会受到不利影响。石膏绷带产品面向医疗机构和个人销售,由于其属于低值耗材,价格较低,所以以往不太被直接客户和最终用户所关注。但随着医疗行业要求的不断提高,石膏绷带产品对于医疗服务的影响已被越来越多的客户所认识,因而越来越多的客户开始指定石膏绷带的企业品牌,而选择何种品牌就主要取决于品牌的美誉度和市场口碑。石膏绷带技术发展较慢,被替代风险大。传统石膏绷带是用于帮助骨伤病人固定肢体的材料,但由于其具有质量重、不透气等缺点,给病人带来
20、诸多不便。自上世纪九十年代以来,在骨伤科外固定材料中采用了各种各样的先进技术,其中绝大多数属于复合材料。复合材料相对于传统石膏来说,普遍具有轻质高强等特点,从而日渐取代传统的石膏绷带。这些复合材料一般是以纺织物或无纺织物为基材,并在织物上涂覆树脂类的化学物质。其中,基材为柔性的支撑骨架,树脂则一般用于固化,通过在一定条件下固化的方法达到实时成型的目的。新型复合材料具有轻质高强、对X射线透明等优点,目前国外已经开始在医疗领域大量应用新型复合材料,此举有效减轻了病人的痛苦,国内也开始推广。为了适应行业的发展趋势,石膏绷带行业面临着产品升级的问题。总体来看,“十三五”时期,西宁工业和信息化发展既面临
21、着发展环境、发展动力和发展基础等方面的机遇和优势,也面临着转型升级、创新发展和资源承载力的约束和挑战。西宁能否实现持续较快发展、能否有效转变经济发展方式,关键取决于工业与信息化发展模式的转变,加快推进工业化与信息化的深度融合,加快产业转型升级和提质增效,从而全面实现经济提速换挡、生态建设加速、改革全面突破。第三章一、 优势分析(S)(一)工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发,公
22、司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综合服务。(二)节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念,依托科技创新,注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放,实现污染的源头和过程控制,通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产,提高三废末端治理水平,保障环境绩效。经过持续加大环保投入,公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。(三)智能生产优势近年来,公司着重打造 “智慧工厂”,通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统,将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合,搭建完整的现代
23、化生产平台,智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化,在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期,提高了公司的竞争力,增强了对客户的服务能力。(四)区位优势公司地处产业集聚区,在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验,能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。(五)经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队,主要高级管理人员长期专注于印染行业,对行业具有深刻的洞察和理解,对行业的发展动态有着较为准确的把握,对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一
24、支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。二、 劣势分析(W)(一)资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力。(二)产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但
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