公司建议书(15篇)_1.docx

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1、公司建议书(15篇)公司建议书1 一、公司应认真对待任何一位员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。能实施的确定要支配对口部门实施，不能谁提建议谁实施;不能实施的也要给建议人一个为何不能实施的回复，并表达感谢。凡是提合理化建议的，都是心系企业进展的好员工，由于他们心里装着企业。对建议进行回复，是对他们的一种激励，更是对好员工的认可和敬重。 过去，我们也提过合理化建议，但都是石沉大海，没个音信。凡是建议都有它的合理性，那么多建议不行能连一个能用的都没有。无论有用没用，建议人都想知道结果，我们不能让员工猜哑谜。 二、企业领导应与各级员工建立和谐的沟通和沟通机制，上情下达、下情上达。企业

2、应鼓舞员工敢说真话、敢说实话，鼓舞员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和谐的上下级关系，员工多理解领导，领导也要放下姿态，礼贤下士、体察民情。员工会怀着感恩的心报答企业赐予的工作，全身心地投入在自己所宠爱的事业上，不让领导无望;同样，企业也应怀着感恩的心善待自己的子民，想员工之所想，谋员工之所求，不让员工心寒。爱是相互的，爱人者人恒爱之。 三、领导应加强对员工工作内容的了解，做每一项工作都需要确定的时间，尤其是技术含量高、专业性强、需要论证的工作涉及到很多因素，所用的时间会更长。领导支配完工作之后不要急于求成，不要认为全部的工作都很简洁，也不要轻视员工的劳动，否则结果会不如人意。对于成效不

3、佳的不要责备，而是要多多鼓舞，这样才不会挫败员工的工作乐观性。 四、关于决策，企业应建立管理层协商机制，尤其是关乎企业进展的重大事项更应广泛听取群众看法，集思广益，多角度论证决策的合理性，尽量避开一个人独大的家长负责制。一个人的力气是有限的，阅历再多的人也有考虑不周全的时候，正所谓智者千虑必有一失，更何况我们还都不是智者。作为领导，更应重视集体才智，尤其是身处前线的人员，把握的都是第一手资料，对决策更有建议权。 五、公司领导应对管理人员放权，以提高其管理力气。权力是施政的工具，要任命一个人当部长，他就必需有相应的权力。没有权力的管理者不是一个真正的管理者。出名无实、有职无权，管理便是一个空架子

4、。事事一个人说了算，工作效率永久也得不到提高。 六、公司应依据工作类别完善机构建设，让全部的工作都有相应的机构来主抓。假如要将部门合并的话，确定要依据相像或相近的原则进行合并，切不行张冠李戴、断章取义。 七、公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责进行界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战斗。我们可以相互关怀，但必需分清你我，亲兄弟还得明算账，是谁的工作就应当让谁去做，做不好那是力气和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不了职责不清、管理混乱的局面。 八、领导支配工作要以部门为标准，以岗位为区分，切不行见谁抓谁，胡乱支配。明明是应当张三做的事，偏偏让李四去做，这是管理的大忌。任何职务都有

5、它的任职要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏把他放在这个岗位上，使其在其位不谋其政，那是公司用人方法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃大锅饭，管理永久也上不去。 九、公司应抓紧管理制度建设。自从我来到这个公司，我就对公司管理制度存有异议，在20xx年初的制度修订会议上我也表过态，但那时我只是个助理，说话没人重视。如今，领导把我放在这个岗位上，我要对自己的工作负责。我公司的管理制度有以下几点不足: 1、制度数量太少。作为已具备确定规模的企业，没有个上千条的管理制度，根本无法掩盖全部的工作内容。我们的制度连特别之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。建筑行业是

6、个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束，主管部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面做的还远远不够。 2、方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一种条法性标准。既然称为公司管理制度，就应当建立公司级别的管理制度。而我们的管理制度全是以部门级制定的，明显是一种方向性错误。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能在自己部门施行。部门制度必需依据公司制度制定，这就好比宪法、法律和地方规章之间的关系。 3、形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，可不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理工作分析范畴，是岗位说明书应具备的内容，切不行加在制度里充数。 4、内容不符

7、实际。在档案管理制度里规定的档案号编制方法与实际不符。我公司的档案室其实就是装内业的库房，谈不上编号管理。另外，我公司没有党支部，但在责任制里却消逝了党支部书记工作职责，实不应当。 在制度制定前，公司领导要拿出制定看法或方案，尤其在量化内容方面，是要领导拍板钉钉的。比如:公司检查项目部可以是一个月一次，也可以是一个月两次，但究竟几次，得依据领导意图来制定，这样在执行起来才更符合领导要求。否则，得不到认可，就会消逝执行难的问题。 制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全考虑，制定相应的制度，努力做到让制度掩盖全部工作内容。制度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。 制度一旦制定后，全

8、公司全部人，包括领导，都要对制度进行学习和把握，严格依制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以身做责，不领先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。 十、公司应认真考虑人力资源建设。人力资源包括工作分析、人力资源规划、员工聘请选拔、劳动关系、绩效考评、薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不行。假如公司还维持现有的零碎的管理模式，我建议取消形同虚设的绩效考评，把更多的时间放在现有的工作上。 十一、公司应重视人才开发和人才爱惜。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。我们总是在强调以人为本、重视人才，但从我公

9、司近几年的人才流失率来看，我们的管理仍停留在口号上。比如:一级建筑师就是我们所需要的人才，但我们却没有很好的爱惜和利用。自己的员工在偷着考建筑师，考了建筑师却不情愿注册在自己的公司，为什么肥水总流外人田?如今，是将口号付诸行动的时候了。 十二、假如20xx年综合部还负责现在这些工作的话，我建议公司为综合部增加新人。 十三、综合部电脑不足，影响工作效率，建议人手一台电脑。 十四、建议公司自己设计企业内刊，之后，将成稿交由印刷公司印刷。这样可以省去很多不必要的时间反复传稿、校稿，也会节省一部分费用。 十五、建议将公司文件分为三级管理。一级为红头文件，人事任命、重大大事用红头文件。二级文件也属公司级

10、文件，不加红头，但应盖公章。公司一般的活动和大事可用二级文件。三级文件为部门之间沟通的文件，以部门名义发放。 另外，20xx年的文件是否接受规范化管理，还需领导准备。 十六、建议公司在20xx年组织管理人员去大的企业进行考察，广泛学习先进的管理模式，为企业的进绽开拓新思路。 公司建议书2 一、公司绩效管理的现状 客观地说，我们本着“边推动，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了确定的阶段性成果，主要体现在： 1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确

11、了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效考核内容接受量化指标与方案指标相结合的目标管理考核形式。 3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核方法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公正、公正原则。 4、对本部员工接受360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避开了分数集中，考核结果过于平均的问题。 5、绩效考核分数同年终嘉奖挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。 二、公司绩效管理存在的问题 1、员工对绩效管理熟识不清 在大多数员工的印象中绩效管理

12、就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金支配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误会使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有熟识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事 大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、供应技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应当是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们担当着给下属制定绩效方案

13、、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。 2、绩效管理的流程不全 在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效方案绩效考核”简洁的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订实际绩效监控和指导绩效评价绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发觉问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开头的第一天就开头了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必需与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注

14、、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时预备供应达成目标绩效的各种关怀和指导。 3、绩效管理的跟踪反馈不足 在整个绩效管理工作中留意于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分状况处于相对保密状态，简洁让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有准时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到准时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。 4、绩效考核关系不够合理 目前公司绩效考核接受的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公正，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的

15、实际工作了解不够全面。 5、绩效管理申诉与评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台赐予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施 1、加强培训，提升员工对绩效管理的熟识 假如没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工供应必需的学问和技术培训以使他们具备

16、担当相应责任的力气。 2、建立目标明确的绩效管理方案 绩效方案应对执行绩效管理做出深化细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，依据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、 绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得特殊清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理方案得以贯彻实施的关键，绩效管理方案要充分明确以下流程：公司战略目标绩效管理模型绩效方案绩效管理把握绩效目标评估绩效考核结果的运用。 3、绩效考核实行过程把握 过程把握在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善

17、及增加考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，确定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效方案，部门负责人应就绩效方案的内容，与员工保持适时的沟通，辅导关怀他们不断提高力气，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和把握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，关怀他们改进工作。 4、实行全方位绩效评估，考评结果公开 绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断的基础上形成考评成果。对量化指标坚决依据量化目标评分，对不能量化的指标接受全方位评估，通过由被评估者自己

18、、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效状况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必需公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。 5、建立建全绩效反馈机制 绩效反馈是绩效考核周期最终的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告知员工一个考评结果，更重要的是要告知员工为什么会产生这样的绩效，应当如何避开消逝低的绩效以及下一阶段的绩效改进。 四、结语 绩效管理是一个逐步改进和进展的循环过程，我们必需在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作

19、的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改进，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。 公司建议书3 本人进入XX公司已两年，针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、分散力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其缘由在于标准、监督以及职责心的问题;工作中的进取性与职责心在于企业分散力的打造，即人心的分散问题。 以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化分散

20、人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应当是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下: 一、当务之急，是设立综合管理部。负责公司内部管理工作，包括如下资料:规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度把握管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对选购部日常工作规范、进一步优选适宜的供应商以及激发技术部员工工作进取性。 二、加强执行力和分散力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有分散力需要先从部门主管开头。假如各个部门主管以及公司管理层都无法

21、分散成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。 三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管职责、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。假如工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会消逝各自推诿职责的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和分散力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一

22、的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能构成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 五、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是经过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培育企业的共同价值观，慢慢经过价值观构成对员工的行为规范，构成企业较强的分散力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续进展的源动力。 公司建议书4 一、上市的好处 公司申请把股票上市的缘由往往因公司、投资者及管理层的分析不尽相同，但不论上市的缘由如何，公司获得上市地位一般有如下好处： 1、上市时及往后可获得机会筹集资本，扩大业务规模，另一方面也可增加公司融资的渠道，以规避金融风险； 2、增加股东结构，使公司在股票买卖时

23、有较高的流淌性； 3、向员工授予购股权作为嘉奖和约束，增加员工的归属感；提高公司在市场上的地位和知名度，赢取客户和供应商的信任； 4、增加公司的透亮度，通过股票市场的价格机制建立公司的价值评价体系，以获得银行、供应商对公司作出比较有利的信贷支持； 5、通过股票市场的信息披露、治理要求，改善公司的管理效率、规避代理人道德风险。 二、改制上市的条件 内地股票市场有上海证券交易所和深圳证券交易所，深圳证券交易所又有中小企业板，但从上市工作及发行要求来看，目前没有区分，只是依据发行规模确定上市的地点。目前证监会已经发布创业板上市规章的征求看法稿，估量今年9月份将有第一批创业板公司成功上市。 目前内地证

24、券市场有关股票公开发行上市条件： （1）公司自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上，但经国务院批准的除外。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算； （2）生产经营符合国家产业政策； （3）公司应当具有完整的业务体系和直接面对市场独立经营的力气。公司的资产完整、公司的人员独立、财务独立、机构独立及业务独立； （4）公司已经依法建立健全股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，相关机构和人员能够依法履行职责； （5）公司资产质量良好，资产负债结构合理，盈利力气较强，现金流量正常； （6）最近3个会计年度净利润均为正

25、数且累计超过人民币3000万元，净利润以扣除特别常性损益前后较低者为计算依据； （7）最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过人民币5000万元；或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元； （8）发行前股本总额不少于人民币3000万元； （9）最近一期末无形资产（扣除土地使用权、水面养殖权和采矿权等后）占净资产的比例不高于20； （10）最近一期末不存在未弥补亏损； （11）公司不得有下列影响持续盈利力气的情形：公司的经营模式、产品或服务的品种结构已经或者将发生重大变化，并对公司的持续盈利力气构成重大不利影响；公司的行业地位或公司所处行业的经营环境已经或者将发生重大变化，并对

26、公司的持续盈利力气构成重大不利影响；公司最近1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户存在重大依靠；公司最近1个会计年度的净利润主要来自合并财务报表范围以外的投资收益；公司在用的商标、专利、专有技术以及特许经营权等重要资产或技术的取得或者使用存在重大不利变化的风险； （12）募集资金应当有明确的使用方向，原则上应当用于主营业务。募集资金数额和投资项目应当与公司现有生产经营规模、财务状况、技术水平和管理力气等相适应。募集资金投资项目应当符合国家产业政策、投资管理、环境爱惜、土地管理以及其他法律、法规和规章的规定。公司应当建立募集资金专项存储制度，募集资金应当存放于董事会准备

27、的专项账户。 三、股票发行上市的工作阶段 具体来说内地股票市场从改制上市的基本业务流程来看，一般要经受股份有限公司设立、上市辅导、发行申报与审核、股票发行与挂牌上市等阶段。 第一阶段 改制与设立 企业申请发行股票，必需先发起设立股份公司。股份公司的设立 是否规范，直接影响到发行上市的合规性。 1、改制与设立方式，有新设设立，即2个以上发起人出资新设立一家股份公司；改制设立，即企业将原有的全部或部分资产经评估或确认后作为原投资者出资而设立股份公司；有限责任公司整体变更，有限责任公司整体变更为股份公司。 2、改制与设立程序 （1）发起人制定股份公司设立方案； （2）签署发起人协议并拟定公司章程草案

28、； （3）发起人认购股份和缴纳股款； （4）聘请具有证券从业资格的会计师事务所验资； （5）召开创立大会并建立公司组织机构； （6）向公司登记机关申请设立登记。 原有限责任公司的股东作为拟设立的股份公司的发起人，将经审计的净资产按1：1的比例投入到拟设立的股份公司。 其次阶段 上市辅导 股份公司在提出首次公开发行股票申请前，应聘请辅导机构进行辅导，按现有规定，辅导期没有最低要求，只要保荐机构认为已经符合上市条件，可以随时申请当地证券监管局验收。 上市辅导的主要内容： （1）督促股份公司董事、监事、高级管理人员、持有5%以上（含5%）股份的股东（或其法定代表人）进行全面的法规学问学习或培训。 （

29、2）督促股份公司依据有关规定初步建立符合现代企业制度要求的公司治理基础。核查股份公司在设立、改制重组、股权设置和转让、增资扩股、资产评估、资本验证等方面是否合法、有效，产权关系是否明晰，股权结构是否符合有关规定。 （3）督促股份公司实现独立运营，做到业务、资产、人员、财务、机构独立完整，主营业务突出，形成核心竞争力。督促股份公司规范与控股股东及其他关联方的关系。 （4）督促股份公司建立和完善规范的内部决策和把握制度，形成有效的财务、投资以及内部约束和激励制度。督促股份公司建立健全公司财务会计管理体系，杜绝会计造假。 （5）督促股份公司形成明确的业务进展目标和将来进展方案，制定可行的募股资金投向

30、及其他投资项目的规划。 （6）对股份公司是否达到发行上市条件进行综合评估，关心开展首次公开发行股票的预备工作。 第三阶段 股票发行与挂牌上市 1、股票发行 不同发行方式下的工作有所不同。一般来说主要包括：刊登招股说明书摘要及发行公告。发行人通过互联网接受网上直播方式进行发行路演（也可辅以现场推介）。投资者通过各证券营业部申购新股。证券交易所向投资者的有效申购进行配号，将配号结果传输给各证券营业部。证券营业部向投资者公布配号结果。主承销商在公证机关监督下组织摇号抽签。主承销商在中国证监会指定报纸上公布中签结。 公司建议书5 依据公司的进展和现状，并结合公司各个方面因素的争论，给公司做出以下合理化

31、的建议： 1、关于财务方面的问题。 公司的财务收入、支出及一些日常报销要正规、严谨，避开消逝一些不利公司的问题；员工本人均要遵守公司的财务制度，不存在特例现象。 2、关于公司值日方面的问题。 由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新支配并严格执行，并且各个部门要相互监督，争取把办公环境有个很大的改善。 3、关于业务部内部人员的关心问题。 大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共

32、同体当新员工做成一笔单子后，上头的领导也赐予相应的嘉奖，其最终目的也是为了能公司制造更多更丰厚的利润。 4、关于公司推广方面。 让我们每个人都充当起一个业务员的主角，在闲暇之余也对相关网站多去发贴子，资料主要写一些关于公司的相关情景，如公司简介、经营范围等。这种方法可能不会很快见效，但我信任只要长期坚持下去，确定会有效果的。 5、关于文件打印方面。 建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今日铺张一张明天也铺张一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家接受作废纸张文件的背面打印，到达节俭用纸的目的。 6、关于网络使用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底

33、杀毒一次，避开个人中毒影响到局域网网络的使用（重大病毒爆发应随时升级病毒库），另外办公时间尽量避开下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。 7、关于工作模式方面的问题。 将公司的打印机能够设置共享，这样每个人都能够随时打印，这样即给工作带来了便利，其工作效率也不知不觉提高了。 8、关于下班后关掉公司相关设备的问题。 每一天下班后电脑是全部关掉了，但还有一些显示器和打印机还是开着的.，虽然这样基本耗费不了多少电，但其次天开闸的瞬间会给机器带来必需损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自我的显示器以及打印机是否关掉了。 以上是我个人的一些建议，这些建议只是从我个人的角

34、度熟识到的，可能有些不是很到位，但期望能对公司起到必需的用处。 公司建议书6 成功改革的步骤： 首先在进入这些步骤之前，我们必需要先做一个预备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。 第零阶段： 熟识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应当留意的事项，假如是茫然入手拿来做试验的话，这是特殊危险的，科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了，假如公司拿来做试验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，

35、猜想我们可能会患病到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里?了解之后必需下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：组织诊断 一、 做公司变革之前，先要诊断： 1、 公司现在的危机程度是什么? 2、 公司财务是否存在严峻紧缺问题? 3、 公司内部的向心力有没有问题? 二、组织诊断的层次： a、公司的问题：(以下确定要把问题界定清楚) 1、 公司的优势在哪里?(比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势) 2、 公司现况的营运流程是否精简高效? 3、 公司模式管理是否有足够的人才

36、配备? 4、 公司生产营运上有没有财务上逼切的危机? 5、 公司是否有历史遗留下的债务，非得马上解决的问题? b、部门的问题：(把每一个部门依序地查考一下) 1、 这个部门的内聚力如何?(团队精神) 2、 团队的工作力气如何? (技能程度) 3、 部门的领导人力气如何?(管理力气) 4、 他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何?(沟通合作) 5、 是否有的部门里面士气很昂扬;有的那个部门领导人假如没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度) 所以，我们必需要做好部门的诊断。 c、个人的问题：(关键岗位或者是个人的诊断) 这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太简洁，我们可以

37、成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的缘由是什么?反对的缘由又是什么?了解大家的心理状态跟担忧点之后，就可以进入下一个阶段了。 其次阶段：建立快速解决问题的团队(或称改革小组)。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋勉上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度(这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们)。这个时候假如大规模要转变或者重塑愿景，或者谈一些特殊遥远的将来，大家可能会没有信念，也没有爱好。所以这个时候，领导者必需要开头积累，积累什么?除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力

38、，积累奖惩力气。这个奖惩力气来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开头顺畅，所以诊断以后其次阶段是特殊重要的。 若我们一开头便谈到了公司将来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告知你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气特殊地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。 1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组; 2、 每一周做一次深刻的会谈; 3、 邀请全部自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司

39、的人都可以来提有建议性的看法; 4、 将所得出大大小小的看法，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开头解决，所以在这里，我们必需建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排解掉。那么，在解决问题当中，假如不能马上解决的，我们必需在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告知大家：哪一些事情还没有解决，缘由是什么?这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理

40、这些问题当中。这个阶段假如处理得漂亮，职/员工就开头积累了一些信念。 第三阶段：建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。 假如没有方法整套地开头操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的;到了其次步，是开头解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题假如解决了，那就可以避开发生将来遗留的问题;接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一

41、个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。 第四阶段：建立共同愿景。 公司的一层到二层的高层团队一起拟定将来的进展方案，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的方案项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个方案为目标共同作出努力。 方案方案可围绕三个问题去设想： 1、 下一阶段怎样改造? 2、 希望改到什么程度? 3、 希望最终呈现什么结果? 第五阶段：调整公司组织架构。 依据将来的愿景方案与目标，组织架构怎样调整呢? 1、 共同争辩：经过前三个阶段后积累了影响力和信念作为推动力。 2、 找出谁真正具有解决问题的力气? 3、 谁是支持公司改革者的人? 4、 把有力气的人

42、整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。 5、 有力气有意愿的人，让他们当改革的主力; 6、 有意愿没有力气的人，看是否有再培训的机会，假如他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有力气的人。 7、有力气没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过其次阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如可以解决就把他们拉入到有意愿有力气的队伍中，万一不能只好作其他的支配。 8、 没有力气也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。 总结：国内一些企业家在“人员流程”

43、上的缺失表现为：1不具备选择人才的力气;2缺乏对人才的信任;3不留意也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时，主要是找到有力气解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必需规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。 第六阶段：建立起各部门的职能责任制度。 假如一开头就做第六阶段，公司确定会发生混乱，这是企业管理学上的规律性规律。由于这个时候有太多问题没有排解，出了问题他们会相互推卸说很多事情不是我不情愿解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信念，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得

44、差不多了，所以对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，或许他不愿定是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，希望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。 制定部门日常各项管理项目，分为七个步骤： 1、 制定部门方案与目标。 2、 制定部门各项管理项目的岗位职责。 3、 管理项目有效分工，并且把权限划分清楚。 4、 制定作业方法把它标准化下来。 5、 加强人员的培训，让他们实施操作。 6、 发觉问题，快速解决、快速修正。 7、 把部门导入自主化的运作轨道。 总结：改革进入到第六个阶段里面，一般30008000人的大企业或许需要运作

45、约610个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。假如到了这阶段，已证明公司最高层与其次层已经亲热链接一起，日常管理和业务沟通上也顺当接轨了。若这六阶段已经成型，也就很自然进入第七阶段。 第七阶段：一一复制16个阶段到下一级。 就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是需要时间的，操之过急反而会一片混乱，看起来好像是慢慢做，但从零做到第六个阶段，化了或许6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，由于前面已经有热身，所以到第七个复制阶段或许需46个月就转入正规化了。理论上分析，在1年到1年3个月，我们公司从最高层到其次、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。 总结：第零阶段开头到第七阶段的改革，必需乐观而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放出新的力气来：首先遗留的问题解决，接下来是高层、中层跟基层全部的日常事务，都可做得特殊好，那么，就可担当起挑战真正的将来了。 总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必需先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要