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1、104产品开发的流程(lichng)与组织第一页，共77页。2引言：什么(shn me)是流程 流程（Process）:A series of things that are done in order to achieve a particular result.做一系列事情以实现一个特定的目标。流程的目的是实现某一特定的目标。(结果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合适的人来做这些事。（人）产品创新流程就是为了实现新产品预期的投资(tu z)回报等目标，由开发团队所做的一系列开发工作的集合。第二页，共77页。3 什么叫流程化？例：传统的医院从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊
2、、和医生面谈、约好下次的时间，需要很长的过程。在广州，一个感冒病人(bngrn)进医院一个小时也出不来。医院的就医流程能大幅压缩吗？精确的预约挂号（半小时幅度：9：009：30）信息联网 同步操作 借助外力 引言：什么(shn me)是流程 第三页，共77页。4 模拟测试：你是几段的秘书？一段：发通知二段：细通知三段(sn dun)：重检查四段：勤准备五段：细准备六段：做记录七段：发记录八段：定责任九段：做流程 引言：什么(shn me)是流程 第四页，共77页。5 聊斋志异恒娘：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有消停过，战火蔓延(mn yn
3、)数千年人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘朱太太的策略流程（故事梗概）战略重新定位 放纵（消极防守）作践战术（主动示弱，让男方内疚不安）扮靓（初步反击战）妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）流程(lichng)与战略密切相关第五页，共77页。6 聊斋志异恒娘：恒娘的战略(zhnl)与流程（狐狸精兵法速成）战略(zhnl)总结：彼故而我新，彼易而我难战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事）感想：没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？No!没有赶不走的小三，只有不懂战略(zhnl)和流程的妻子。流程(lichng)与战略密切相关第六页，共77页。72.1 篇首案例(n l)：丰田的产品开发
4、流程讨论：试总结丰田的流程(lichng)的特点及优点参考文献：改变世界的机器(j q)发明流程的是美国人，做到极致的是日本人和德国人。第七页，共77页。82.2.2开发流程(lichng)的四个观点n“过程控制(kngzh)，文档先行”2.2 产品开发的一般(ybn)流程A、门径管理第八页，共77页。9B、管道(gundo)管理第九页，共77页。100.规划1.概念开发2.系统级设计3.详细设计4.测试与纠正5.生产起步市场确认市场机会，定义市场细分搜集客户需求，访谈领先用户，确定竞争产品开发产品可选方案，延伸产品族制订市场计划准备上市宣传与推动材料，进行现场测试向关键客户提供早期产品 设计
5、 考虑产品平台与架构，评估新技术 研究产品概念的可行性；开发工业设计概念；建造与测试实验原型产生可选的产品架构；定义产品的主要模块与界面；提炼工业设计定义零件的尺寸与公差；选择材料与供应商；建立控制文档可靠性测试；寿命测试；性能测试；完成设计更改评估早期的产品制造 辨识产品约束；设定供应链战略 估计制造成本；评估产品的可制造性与可装配性 确定关键零部件供应商；自制/外购决策；定义装配方案；权衡性能与目标成本定义零件生产工艺；设计工装（刀具、夹具）；定义质量保证流程；开始采购长周期工具督促供应商的起动；定义制造与装配工艺；培训工人；改进质量保证流程开始整个生产系统的运行表2-1 六个阶段中市场、
6、设计、制造(zhzo)三大职能部门协同进行的活动第十页，共77页。11例2.1 新款(xn kun)水杯作用原理1.摩擦/凸起（以实现防滑）；2.隔离/中空/接触散热/蒸发散热/辐射散热（以实现隔热或冷却）C、功能(gngnng)-作用原理-结构的映射过程1.容易拿；2.不烫手。功能1.粗糙/有手柄；2.加衬套或加厚/冷却系统结构用户(yngh)要求：1.防滑；2.隔热或有冷却功能增加凸起结构从而防滑、隔热；中空的杯子；分成大小两部分，冷热分离结构第十一页，共77页。12D、风险(fngxin)管理系统阈阈阈第十二页，共77页。13风险管理策略包括(boku)：（1）损失控制（2）风险规避（3
7、）风险转移，开发任务项目外包、风险隔离讨论：一个拟开发的新产品需要采用(ciyng)几项高度风险的技术，该产品由一些模块组成。这时需要决策：把这几项高风险技术分散放到不同的产品模块中，还是全部放入到同一模块中？第十三页，共77页。142.3 概念开发：压缩(y su)模糊的前端可能的日常情形：在团队开始工作之前，开发周期已经过90%！一家作风官僚的公司某个(mu)新的产品创意产生十年后才立项进行开发；某小公司的总裁在飞机上想到一个产品创新，下飞机后就马上立项并组建了产品开发团队。讨论：这正常吗？为什么会这样？如何解决？“前端”应算到哪为止，是立项，还是团队集结完毕？第十四页，共77页。152.
8、4 产品开发过程(guchng)的变型1.市场拉动型产品：开始于市场机遇市场拉动型的产品开发约占新产品开发的70。2.技术推动型产品：开始于新技术 技术推动型产品必须创新一个不存在的市场。优秀技术如果没能创造出自身赖以生存的市场最终也会以失败告终，这便是困扰高科技企业的“死亡谷”现象(xinxing)。例：铱星项目第十五页，共77页。16p 通常认为药物公司是技术驱动型的，然而，领先的药物公司的研发中心往往招聘(zhopn)大量的病人（客户）参与研究，拥有全世界疾病事件与需求数据库；p 通常认为P&G（宝洁）公司是市场拉动型的，然而，公司强调客户需求与领先技术的匹配，仅满足市场需要而没有领先技
9、术的产品是不会上市的。市场(shchng)与技术双驱动（dual-drive）第十六页，共77页。173.平台(pngti)产品：基于可重用的模块 大众汽车公司看似凌乱的车型其实是基于同一平台(pngti)而来的：“途安”、“速腾”、“高尔夫”等。第十七页，共77页。1818产品平台(pngti)解读产品平台（Product Platform）：多个产品共同(gngtng)具有的结构或基本架构，或者是多系列产品成功商业化的基础。产品平台可以是技术、部件、子系统、流程等。高新技术企业的产品平台主要用于一系列产品或产品线共同(gngtng)的技术的集合。产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异
10、化。若一个新产品的开发成本很高，但可以开发系列产品时，应考虑建立产品平台。第十八页，共77页。1919产品产品(chnpn)(chnpn)平台与产品平台与产品(chnpn)(chnpn)线之间的关系线之间的关系产品1产品1B产品1C产品1A产品2产品3公用平台要素特有平台要素细分市场1细分市场2细分市场3要素要素(yo s)A(yo s)A要素要素(yo s)B(yo s)B要素要素C C产品平台解读第十九页，共77页。2020 产品平台的要点：每个平台要素（主要与技术相关）要清晰；平台的关键技术与其他平台要素清晰分开；平台的差异化决定产品的持续竞争(jngzhng)优势；一个市场最好只有一个
11、产品平台。产品平台技术可分为3类：公共技术：各个主要竞争(jngzhng)对手都具有的共用技术。专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品差异化和持续竞争(jngzhng)优势的基础。关键技术：决定产品开发成败的核心共用技术，可能是公共技术，也可能是专有技术。产品(chnpn)平台解读第二十页，共77页。2121 产品平台的好处：让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，有效降低开发成本和制造成本。平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能在一个(y)平台上开发出多代产品。产品平台能大大提升运营效率，有效降低成本。有助于管理进行产品平台生命周期
12、管理，及时更新或关闭某个产品平台。产品(chnpn)平台解读第二十一页，共77页。224.工艺(gngy)密集型产品（学习曲线）产品设计与生产工艺(gngy)设计不可分割。生产工艺(gngy)过程和设备的特性往往十分复杂，产量往往是巨大的。第二十二页，共77页。235.定制产品：标准配置的轻微变化 由用户选择表盘结构及图案的Swatch手表：使用户的个性化需求仅影响到生产的最后环节：装配，而非上游环节：设计6.高风险产品：巨大的不确定性 产品开发的风险主要(zhyo)来源于技术与市场：两种原型。常见的高风险产品有：药物、空间系统等。第二十三页，共77页。247.快速建造的产品(chnpn)：快
13、速迭代第二十四页，共77页。258、复杂产品(chnpn)系统：包含许多相互作用的子系统（a）产品开发的一般(ybn)流程3种典型(dinxng)的开发流程第二十五页，共77页。26（b）螺旋式产品开发流程(lichng)第二十六页，共77页。27（c）复杂产品系统(xtng)的开发流程例：汽车、船舶、飞机、火箭(hujin)的开发第二十七页，共77页。28 运用复杂的项目管理工具花一个星期做好计划，然后一天之后就作废了；某些检查点很少取消项目，但却使项目延期；审批资金(zjn)等事项造成拖延；寿命或耐用性测试太耗时。讨论(toln)：如何解决如下问题第二十八页，共77页。292.5 产品开发
14、组织(zzh)2.5.1 多部门(bmn)协同的重要性各个部门的观点(gundin)：制造部营销部客 户设计部第二十九页，共77页。302.5.2 并行工程方法(fngf)内涵：1.立项源头紧贴(jn ti)客户需求设计、制造、市场、品质保证等部门一开始就介入。2.密切合作建立跨部门的运作程序；设计师可以包揽吗？3.同时并行（业务流程重组 BPR）让多个部门尽可能同时地工作。强调技术信息的应用；4.防患于未然为什么丰田刹车板事件会导致上百亿元的损失？第三十页，共77页。31CustomersRequire-mentsMarketingProductspecs.DesignEngingEngng
15、fileProductionMFGEngingProcessinstructions串行工程(gngchng)与并行工程(gngchng)第三十一页，共77页。32关键词：基于WEB的协同(xitng)设计 成本大幅降低 时间大大减少例2.2 江森自控(z kn)的并行工程（P24）第三十二页，共77页。332.5.3 产品开发组织(zzh)的类型A、职能型组织(zzh)讨论：这种类型的优缺点优：专业共享 发展基础(jch)技术缺：部门墙 项目延误第三十三页，共77页。34B、项目(xingm)型组织讨论：这种类型的优缺点优：资源有、精力集中 项目突破缺：基础技术薄弱(b ru)岗位不稳心理
16、团队工作太“满”第三十四页，共77页。35C、矩阵(j zhn)型组织轻型矩阵(j zhn)型组织 弱项目强职能重型矩阵(j zhn)型组织 弱职能强项目讨论：这两种类型的优缺点第三十五页，共77页。36例2.3 美的的组织创新A、以产品项目进行分割的事业部制（1997）分权而治，授权(shuqun)管理 从0亿元高速成长到500亿元 产业链的一体化运作和产品项目之间的资源整合受阻。B、形成矩阵型组织（2009年）大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同 加大内部供应比例 协调各事业部间的利益分割与内耗 2012年，美的销售额增至1500亿元。第三十六页，共77页。37D、二元组织(zzh)渐
17、进性创新+突破性创新突破性创新大量资金高水平技术旺盛的创新精神。大企业的原有组织（例如职能部门）渐进性创新另组建项目团队作为突破性创新组织突破性创新佳能、本田等大型的老企业就是采用这一办法来扭转企业规模较大和保守的文化(wnhu)所带来的劣势。第三十七页，共77页。382.5.4项目(xingm)人员选择与团队组建1.团队领导人的选择2.团队领导人应是自愿的还是(hi shi)指派的？3.团队领导人应是公司的资深人士还是(hi shi)新秀？4.团队领导人应是技术专家还是(hi shi)营销或制造业务专家？5.关键：技术领先 技术专家6.关键：成本控制、制造难度 制造专家7.关键：需求分析、市
18、场开拓 营销专家第三十八页，共77页。393.团队人员的数量一个团队包括5-8个人较为合适。为什么？太少：缺乏(quf)知识和技术的多样性 太多：沟通协调 的成本显著增加若项目太大（如波音飞机设计），怎么办？模块化 模块接口若太小（例如手动工具设计），怎么办？几个相关产品的开发并入一个项目中第三十九页，共77页。404.如何激励团队成员金钱激励的问题金钱的外在激励会使团队成员的动机发生转移，消磨团队成员的内在的成就感与创新精神；造成没有奖励就等于处罚的困境；金钱奖励通常没有考虑兼职成员；表扬的好处授权与消除阻碍(z i)是一种优越的激励方法第四十页，共77页。415.团队应在同一地方(dfng
19、)办公第四十一页，共77页。42三大汽车技术中心（上汽新技术中心、韩国双龙(shun ln)汽车研发中心和上汽英国技术中心）17个小时以上的全球协作体系讨论(toln)：这种方式很高效吗？案例案例(n l)(n l)：上海汽车公司：上海汽车公司第四十二页，共77页。43篇尾案例：IBM与中兴的高效(o xio)产品开发模式2.6.2 中兴通讯实施 IPD（集成产品开发）（integrated product development）总销售收入的10%左右的费用投入(tur)到研发中去，而2010年的研发投入(tur)更达到70亿元。同行企业新产品在业绩及利润(lrn)的比重优秀企业一般企业本公
20、司新产品带来的销售业绩49.40%25.20%44%总利润中的新产品利润49.40%22.00%45%第四十三页，共77页。44针对2000以来公司的项目(xingm)研发状况进行统计公司研发项目(xingm)与同行业的对比行业最优行业平均本公司新产品上市周期（周）468470有质量问题产品比率015%28%项目成本偏差3.515.226第四十四页，共77页。45项目论证(lnzhng)及系统设计阶段IDEFO模型图两个(lin)部门足够吗？这个环节(hunji)的问题？第四十五页，共77页。46工程(gngchng)研制阶段到量产阶段IDEF0模型图应哪个(n ge)部门确定？能提前(tqi
21、n)吗？第四十六页，共77页。47优化前产品研发流程(lichng)问题总结与归纳（1）跨部门合作问题（2）决策机制问题（3）技术规划和开发流程缺失(qu sh)（4）多项目管理不科学（5）支撑机制薄弱，不是项目化的。第四十七页，共77页。48产品研发(yn f)流程的优化前述问题的对策：IPD（集成产品开发）采用跨部门的产品开发团队 把并行工程思想应用于开发活动中去，通过合 理的接口设计把很多后续需要单独串行的活动 提前进行。把优化后的产品研发流程划分为六个阶段，在 整个研发流程阶段需要对决策(juc)评审点详细地进 行规定。第四十八页，共77页。49产品(chnpn)包第四十九页，共77页
22、。50A、成立(chngl)跨职能团队第五十页，共77页。51产品开发团队结构图讨论：应该采用轻型(qn xn)项目团队还是重型？第五十一页，共77页。52引入并行工程的结构化流程(lichng)与之前的可行性报告(bogo)的区别？原为领导(ln do)审批新增合并第五十二页，共77页。53接上图提前(tqin)原为详细设计(shj)评审以及样品评审第五十三页，共77页。54接上图包括(boku)试生产测试等增加(zngji)第五十四页，共77页。55B、引入并行工程的结构化研发(yn f)流程开发决策概念计划计划概念技术评审验证发布 运营维护早期销售可获得性产品退市产品包需求系统方案成果鉴
23、定生产定型设 计定型（基于(jy)事实与数据）（尽早、严肃(yn s)执行）第五十五页，共77页。56优化后流程(lichng)概念(ginin)及计划阶段的IDEFO模型第五十六页，共77页。57开发阶段(jidun)到发货阶段(jidun)IDEFO模型图第五十七页，共77页。58门径（Stage-Gate）,字面理解，就是由运营阶段(jidun)（Stage）和作为把关性质的入口（Gate）,组成的一个线性流程结构，它是对新产品开发过程的一种系统描述。世界上很多著名的大公司。如康宁（Corning）、乐高（LEGO）、3M、柯达等都在实行门径管理流程，这种门径管理的新产品流程可以使他们连
24、续不断地推出成功的新产品。附：解读(ji d)“门径管理体系”第五十八页，共77页。59SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert G Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲(u zhu)、日本的企业指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新（研发）管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新（研发）规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。附：解读(ji d)“门径管理体系”第五十九页，共77页。60罗勃特G库珀 罗勃特G.库珀(Robert G.Cooper):新产品管理领域里的世
25、界级专家,门径管理程序奠基人。他对近数百家企业的新产品项目提供咨询。目前这一程序仍被世界上众多的主流公司广泛地运用于新产品的开发与面世。库珀（Cooper）教授通过研究（尤其是实证研究）认为，通过广泛调查和统计分析，可以发现(fxin)产品创新(开发)规律 第六十页，共77页。61门径(mnjng)管理系统(SGS)的优势：组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。加速产品开发。因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其显得必要。提高了新产品的市场成功(chnggng)机率。能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。提供开发纲要，有
26、助于关注优先项目、优先流程。对市场因素进行了有效整合。跨功能。能与各种绩效管理工具有效嫁接。第六十一页，共77页。62阶段-门体系的构成(guchng)元素 1、阶段（的活动）(stage)在阶段-门体系中，通常有4到7个阶段。阶段是“做事”的地方。项目团队成员在每个阶段完成关键任务，提交交付件，为决策评审团队提供项目向下一个阶段推进所需的决策信息。（一）阶段-门体系的基本(jbn)构成阶段 N阶段 N1入口N产品创新流程框架 第六十二页，共77页。63阶段-门体系的构成元素 1、阶段/阶段的活动(stage)每个阶段需定义的内容(nirng)：项目团队成员及其职责。（人）本阶段要完成的主要任
27、务。（事）完成关键任务的方法。（方法）各项任务完成后须要提交的交付件。（结果）第六十三页，共77页。64 阶段-门体系一般有如下六个阶段：创意生成 发现市场机会并产生构思 确定开发范围对项目进行初步调查 开发项目立项初步的市场可行性研究和技术可行性研究，着手商业化项目，明确产品各层次定义，编制(binzh)新产品大纲。新产品实体开发进行工艺性能设计开发制定生产流程。测试检验 进行测试、测试和市场测试，并对新产品进行修正。商业化 进行试销，据此制定全面的生产和营销计划。（一）阶段-门体系(tx)的基本构成第六十四页，共77页。65阶段-门体系的构成元素2、决策门(gate)决策门是前一个阶段的出
28、口和下一个阶段的入口，是一个继续/放弃决策点。决策门（入口）的组成要素：1、决策评审团队。2、主要任务事项。事先制定决策评审准则、检查交付件、进 行决策评审、审批(shnp)下阶段行动计划、承诺下阶段所需资源。3、决策评审准则。一类是必须满足的准则。一类是应该满足 的准则。4、决策评审输出。通过、枪毙、搁置、重做。（go、kill、hold、recycle)（一）阶段-门体系的基本(jbn)构成第六十五页，共77页。66决策(juc)门（入口）具有共同的结构决策准则Criteria交付件Deliverables输出Outputs（一）阶段(jidun)-门体系的基本构成第六十六页，共77页。6
29、7由多阶段、多入口组成(z chn)的门径管理流程方法（SGS）发现(fxin)创意（第1阶段）概念(ginin)开发（第2阶段）项目立项（第3阶段）设计开发（第4阶段）测试矫正（第5阶段）上市管理（第6阶段）入口1入口2入口4入口5 开发上市后评审创意筛选￥概念评审立项评审样机评审 上市评审创意立项阶段开发测试阶段上市评估阶段入口3把新产品推向市场第六十七页，共77页。68阶段-门体系需要注意的相关问题阶段-门体系需要在有效的新产品战略规划指导下展开各阶段中相关活动的并行推进（并行工程）流动的跨职能新产品开发团队运用组合管理(gunl)方法（portfolio management）组合管理
30、(gunl)决策的目标：价值最大化 平衡性 战略一致性（一）阶段(jidun)-门体系的基本构成第六十八页，共77页。69（二）标准的产品创新(chungxn)流程 标准的产品创新流程(lichng)由6个阶段、6个决策评审点组成，如图：标准(biozhn)的产品创新流程框架第六十九页，共77页。70比较项目创新前端阶段新产品开发阶段工作性质试验性的，经常是无序的，可以反复的结构化的，目标导向，有明确的项目计划上市日期难以预测高度确定资 金 一般没有明确的预算有明确的预算收入预期不确定，猜的成分大可预期/确定性越来越大团队组织个人及非正式组织为主 正式任命的跨职能团队进展评估概念性的明确定义的
31、交付件决策评审比较宽松的评审严格的生杀决策评审团队12位市场、技术中高层管理人员由高层管理者组成的跨职能的正式评审团队创新前端阶段(jidun)与新产品开发阶段(jidun)的比较（二）标准(biozhn)的产品创新流程第七十页，共77页。71要素创意产生概念开发立项分析团队（人）公司内外的个人或自发组织的非正式团队公司内外的个人或自发组织的非正式团队公司正式任命的跨职能立项分析团队主要任务（事）产生尽可能多的突破性的新产品创新意对新产品创意进行完善、优化和评估对新产品概念进行深入的市场研究，明确定义产品，撰写立项分析报告主要方法（方法）l创意的主要来源l创意管理系统l突破性创意激发方法l概念
32、开发方法l二手研究方法l概念评估方法l市场研究方法l顾客需求研究方法l产品定义方法l概念测试方法交付件（结果）创意提交表概念评估表立项分析报告创新(chungxn)前端阶段要素总结1、创新(chungxn)前端管理（二）标准的产品(chnpn)创新流程第七十一页，共77页。72决策评审点创意产生概念开发立项分析决策评审团队由12个市场及技术管理人员组成由部门负责人以上职位管理人员组成跨职能决策评审团队主要任务事项l设定各评审点的评审准则与评审方法l检查交付件（重点检查交付件的完整性与可信度）l评审项目，给出评审结论决策评审准则l战略一致性l市场吸引力l技术可行性l财务可行性l必须满足的准则l应
33、该满足的准则（评分）评审输出l评审结论：通过、枪毙、搁置、重做l若评审结论是“通过”，则审批项目下阶段工作计划；承诺项目下阶段所需资源。创新(chungxn)前端阶段要素总结（二）标准的产品(chnpn)创新流程第七十二页，共77页。73要素设计与开发阶段测试与矫正阶段团队（人）跨职能产品开发团队主要任务（事）l设计产品l开发样机l测试样机l制定测试与矫正阶段计划l更新立项分析报告l进行顾客现场测试l矫正样机l进行小批量生产l进行市场测试l进行批量生产准备l制定产品上市计划l更新立项分析报告主要方法（方法）l产品设计方法l技术矛盾解决方法l项目管理方法l现场测试方法l市场测试方法l项目管理方法
34、交付件（结果）l经过受限环境测试的产品样机l设计与开发文档l测试与矫正阶段计划l更新后立项分析报告l可以批量生产的产品l测试与矫正文档l产品上市计划l更新后的立项分析报告新产品开发阶段(jidun)的要素总结2、新产品开发阶段(jidun)（二）标准的产品(chnpn)创新流程第七十三页，共77页。74要素商业化阶段团队（人）跨职能产品开发团队主要任务（事）l执行产品上市计划l解决产品问题l制定产品生命周期管理方案l撰写上市后评审报告l进行项目总结l项目交接给产品生命周期团队，解散产品开发团队主要方法（方法）l营销计划制定法l上市计划制定法l产品生命周期管理法交付件（结果）l实现产品的盈亏平衡
35、l上市后评审报告l产品生命周期管理方案l产品退市管理方案商业化阶段(jidun)的要素总结3、商业化阶段(jidun)（二）标准的产品(chnpn)创新流程第七十四页，共77页。75上市后评审的作用：评价产品开发团队的创新绩效。对照(duzho)“产品开发任务书”总结产品创新的经验和教训。避免重蹈覆辙。对产品开发团队进行激励。及时进行物质激励和精神激励。尽量避免负面激励。“鼓励创新、宽容失败”。（二）标准的产品创新(chungxn)流程第七十五页，共77页。76要素产品上市后评审点决策评审团队 由部门负责人以上职位管理人员组成的跨职能决策评审团队主要任务事项l审阅产品开发团队提交的项目总结报告
36、l对项目创新绩效进行评价l总结项目的经验和教训l审批产品生产周期管理方案l任命产品生命周期管理团队l宣布解散产品开发团队l对产品开发团队进行激励决策评审准则l实际项目绩效与产品创新任务书承诺绩效间的差距评审输出l审批通过的项目总结报告l审批通过的产品生命周期管理方案l经任命的产品生命周期管理团队l产品开发团队激励方案产品上市后评审点要素(yo s)总结（二）标准的产品(chnpn)创新流程3、商业化阶段(jidun)第七十六页，共77页。77复习(fx)思考题1.试指出产品开发流程有哪几种类型，每种类型有何特点；2.试指出产品开发组织的四种类型：功能型；项目(xingm)型；矩阵型；二元型的优点与缺点，及其适用场合。3.试分析为何日本众多跨国企业把新产品开发活动在地理上汇集在一起，特别是定位于高成本的地区例如东京或名古屋。第七十七页，共77页。