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1、2011年考研辅导班课件 山经考研资料服务中心 祝您考研成功！第一页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理学管理学主编：周三多主编：周三多 副主编：陈传明副主编：陈传明讲课人讲课人:顾天辉顾天辉第二页，编辑于星期六：二十点 十四分。复习的基本原则复习的基本原则o效益原则：重点分配精力和时间效益原则：重点分配精力和时间o全面原则：全面掌握方能胜战全面原则：全面掌握方能胜战o理解原则：在理解的基础上记忆理解原则：在理解的基础上记忆o系统原则：将每一章的知识进行系统性学习系统原则：将每一章的知识进行系统性学习o题型：填空；名词；单选；多选；判断；题型：填空；名词；单选；多选；判断；简答；论述简答；论述
2、第三页，编辑于星期六：二十点 十四分。第一章第一章 管理活动和管理理论管理活动和管理理论o管理的基本概念管理的基本概念o管理：定义；职能管理：定义；职能o管理者：角色与技能管理者：角色与技能o管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展第四页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理的定义管理的定义（07年名词解释）年名词解释）o管理是指组织为了达到个人无法实现管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。配、协调相关资源的过程。o注意在定义中理解以下含义：注意在定义中理解以下含义：管理的载体、本质、对象，管理的载体、本质、对象，
3、管理的目的；管理的目的；管理的职能活动管理的职能活动第五页，编辑于星期六：二十点 十四分。理解管理的定义理解管理的定义o管理的载体：组织管理的载体：组织o管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程o管理的对象：相关资源管理的对象：相关资源o管理的目的：为了实现个人无法实现的目标管理的目的：为了实现个人无法实现的目标o管理职能活动：决策与计划、组织、领导、管理职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新控制、创新第六页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理的五种职能管理的五种职能决策与计划决策与计划组织、领导、控制组织、领导、控制创创新新第七页，编辑于星期六：
4、二十点 十四分。管理者的角色管理者的角色（享利（享利 明茨伯格）明茨伯格）（0808填空）（填空）（0909填空）填空）o人际角色人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系和其他利益相关者的关系 （1 1）代表人；（）代表人；（2 2）领导者；（）领导者；（3 3）联络者）联络者o信息角色信息角色：收集、传递和发布信息：收集、传递和发布信息 （4 4）监督者；（）监督者；（5 5）传播者；（）传播者；（6 6）发言人）发言人o决策角色决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分配资：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决
5、策方案的实施。源以保证决策方案的实施。（7 7）企业家；）企业家；（8 8）冲突管理者；）冲突管理者；（9 9）资源分配者；（）资源分配者；（1010）谈判者）谈判者第八页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理者的技能管理者的技能（07年填空）年填空）o技术技能技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。中的过程、惯例、技术和工具的能力。o人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。通的能力。o概念技能：产生新想法并加以处理，以及将概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。关系抽象
6、化的思维能力。第九页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理层次和技能管理层次和技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理技术技术技能技能人人际际技技能能概念概念技能技能第十页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展o古典管理理论：古典管理理论：o科学管理理论科学管理理论泰罗泰罗o组织管理理论组织管理理论 法约尔；韦伯；巴纳德法约尔；韦伯；巴纳德o行为管理理论：行为管理理论：o霍桑试验和人际关系学说霍桑试验和人际关系学说o组织行为学组织行为学o数量管理理论数量管理理论p系统管理理论系统管理理论p权变管理理论权变管理理论p质量管理理论质量管理理论p管理理论新
7、发展：管理理论新发展：l学习型组织；学习型组织；l精益思想；精益思想；l业务流程再造；业务流程再造；l核心能力理论核心能力理论第十一页，编辑于星期六：二十点 十四分。泰罗泰罗科学管理理论科学管理理论（08论述）论述）1.工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作定工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作定额额2.标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化3.能力与工作相适应。挑选和培训能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人第一流的工人”4.差别计件工资制差别计件工资制5.计划职能与执行职能相分离计划职能与执行职能相分离p泰罗泰罗(科学管理之父
8、科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的，着重研究如何提高单个工人的劳动生产率，代表作为科学管理原理劳动生产率，代表作为科学管理原理(1911年年)。追随者有吉尔布雷斯夫妇追随者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化动作研究和工作简化)、甘、甘特特(甘特图甘特图)等等第十二页，编辑于星期六：二十点 十四分。经经 营营商业商业管理管理财务财务会计会计技术技术安全安全协调协调指挥指挥组织组织控制控制计划计划法约尔：法约尔：工业管理和一般管理工业管理和一般管理(1916年年)贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。贡献主要在于对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（10填空）填空）第十三页，编
9、辑于星期六：二十点 十四分。法约尔的14条管理原则（1）分工）分工（2）权力与责任）权力与责任（3）纪律）纪律（4）统一指挥）统一指挥（5）统一领导）统一领导（6）个人利益服从整体利益）个人利益服从整体利益（7）报酬合理）报酬合理（8 8）集权与分权集权与分权（9 9）等级链与跳板等级链与跳板（1010）秩序）秩序（1111）公平）公平（1212）人员稳定）人员稳定（1313）首创精神）首创精神（1414）集体精神）集体精神第十四页，编辑于星期六：二十点 十四分。韦伯：理想的行政组织体系韦伯：理想的行政组织体系o三种权威：个人崇拜式权威三种权威：个人崇拜式权威 传统式权威传统式权威 理性理性合
10、法的权威合法的权威o只有理性只有理性合法的权威才是理想组织形式的合法的权威才是理想组织形式的基础。基础。o高度结构化的、正式的、非人格化的理想行高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式目标、提高效率的最有效的形式第十五页，编辑于星期六：二十点 十四分。理想行政组织体系的特点理想行政组织体系的特点1.存在明确的分工存在明确的分工2.形成指挥链或等级体系形成指挥链或等级体系3.正式选拔，根据职务要求来任用正式选拔，根据职务要求来任用4.正式任命正式任命5.“专职的专职的”管理人员管理人员6.行政人
11、员不是企业的所有者行政人员不是企业的所有者7.严格的规则、纪律、程序严格的规则、纪律、程序8.以理性准则处理关系以理性准则处理关系第十六页，编辑于星期六：二十点 十四分。巴纳德：社会系统学派巴纳德：社会系统学派经理人员的职能经理人员的职能1938年年o组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。o正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意愿；良好的沟通愿；良好的沟通o经理人员的职能：经理人员的职能：建立并维持一个信息系统；使组织中建立并维持一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。
12、每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。o非正式组织非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看是因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重作用。作用。第十七页，编辑于星期六：二十点 十四分。霍桑试验及人际关系学说霍桑试验及人际关系学说（09简答）简答）o19241932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。试验过程如下：进行。试验过程如下：工作场所照明试验；工作场所照明试验；继电器装配室试验；继电器装配室试验；大规模访谈；大规模访谈；接线板接线工作室试验接线板接线工作室试验o人际关系学说人际
13、关系学说：梅奥：梅奥工业文明中人的问题工业文明中人的问题l工人是工人是社会人社会人，而不是，而不是经济人经济人l企业中存在着企业中存在着非正式组织非正式组织l生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。关系。所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。第十八页，编辑于星期六：二十点 十四分。数量管理理论数量管理理论o数量管理理论是以现代自然科学和技术科学数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行
14、系统的定量中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。分析，并做出最优规划和决策。o数量管理理论的内容主要包括：数量管理理论的内容主要包括：o运筹学运筹学o系统分析系统分析o决策科学化决策科学化第十九页，编辑于星期六：二十点 十四分。系统管理理论系统管理理论o运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：o组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可
15、以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。o系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入系统在投入转换转换产出的过程中不断进行自我调节，以获得产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展自身的发展o运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。而
16、忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。第二十页，编辑于星期六：二十点 十四分。权变管理理论权变管理理论o权变管理理论着重考察有关的环境变量与各权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。针对不同的环境采种管理方式之间的关系。针对不同的环境采用相应的管理方式，以便有效地达到目标。用相应的管理方式，以便有效地达到目标。o如果环境是如果环境是A，则，则X管理方式最好管理方式最好 如果环境是如果环境是B，则，则Y管理方式最好管理方式最好现代管理者如何从学习权变思想中受益？现代管理者如何从学习权变思想中受益？第二十一页，编辑于星期六：二十点 十四分。全面质量管理全面质量管理
17、(戴明和朱兰戴明和朱兰)o全面质量管理的本质是由顾客需求和期望全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。驱动企业持续不断改善的管理理念。1.关注顾客关注顾客(包括外部顾客和内部顾客包括外部顾客和内部顾客)2.注重持续改善注重持续改善3.关注流程关注流程4.精确测量精确测量5.授权于员工授权于员工第二十二页，编辑于星期六：二十点 十四分。20世纪世纪90年代的管理理论新发展年代的管理理论新发展o学习型组织学习型组织o精益思想精益思想o业务流程再造业务流程再造o核心能力理论核心能力理论第二十三页，编辑于星期六：二十点 十四分。学习型组织学习型组织o学习型组织是指具有持续不
18、断学习、适应和变革能力学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。的组织。（10名词解释）名词解释）o学习型组织与传统型组织的不同学习型组织与传统型组织的不同(6点点)：1.在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。了。2.在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。如果产生于此
19、时此刻就拒绝它。第二十四页，编辑于星期六：二十点 十四分。3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。中每位成员的事。4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。织的主要担心是不学习不适应。5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。是组织的竞
20、争优势。6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。是调动别人、授权别人。第二十五页，编辑于星期六：二十点 十四分。学习型组织的建立学习型组织的建立o彼德彼德.圣吉在第五项修炼中提出四条标准：圣吉在第五项修炼中提出四条标准：(1)人们能不能不断检验自己的经验；人们能不能不断检验自己的经验；(2)人们有没有生产知识；人们有没有生产知识；(3)大家能否分享组织中的知识；大家能否分享组织中的知识；(4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。组织中
21、的学习是否和组织的目标息息相关。o五项修炼五项修炼(建立学习型组织的技能建立学习型组织的技能)：自我超越；改善心：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考o在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。者要对组织的学习负责。第二十六页，编辑于星期六：二十点 十四分。精益思想精益思想(丰田生产
22、方式丰田生产方式)o“精益生产精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。o“精益思想精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所生产
23、，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。，不断完善，达到尽善尽美。o消除消除muda是精益生产方式的精髓是精益生产方式的精髓第二十七页，编辑于星期六：二十点 十四分。业务流程再造业务流程再造o概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务如成本、质量、服务和速度等和速度等)上取得重大突破。上取得重大突破。（10名词解释）名词解释）第二十八页，编辑于星期六：二十点 十四分。核心能力理论核心能力理论o核心能力理论是由资源基础理论发展而来核心能力理论是由资源基础理
24、论发展而来o核心资源核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。它是企业持续竞争优势的源泉。（09名词解释）名词解释）o核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。技术和整合多种多样技术流的能力。o核心能力的五个条件：核心能力的五个条件：1.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2.不是物理性资产；不是物理性资产；3.必须创造顾客看重的关键
25、价值必须创造顾客看重的关键价值4.与对手相比，在竞争上具有独特性与对手相比，在竞争上具有独特性5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。第二十九页，编辑于星期六：二十点 十四分。第二章第二章 道德与社会责任道德与社会责任o道德：指那些用来明辨是非的规则或原则道德：指那些用来明辨是非的规则或原则o崇尚道德的管理崇尚道德的管理o管理者道德行为的影响因素管理者道德行为的影响因素o提高员工道德修养的途径提高员工道德修养的途径o社会责任社会责任o概念概念o社会责任与经营业绩社会责任与经营业绩第三十页，编辑于星期六：二十点 十四分。
26、四种道德观四种道德观（07年填空）年填空）o功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。其功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。o权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。提下做出。o公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。o综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决是什么）两种方法并入商业道德中，即
27、要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。策时综合考虑实证和规范两方面的因素。第三十一页，编辑于星期六：二十点 十四分。崇尚道德的管理的特征崇尚道德的管理的特征o把遵守道德规范看作责任把遵守道德规范看作责任o以社会利益为重以社会利益为重o重视利益相关者的利益重视利益相关者的利益o视人为目的视人为目的o超越法律超越法律o自律自律o以组织的价值观为行为导向以组织的价值观为行为导向第三十二页，编辑于星期六：二十点 十四分。管理者道德行为的影响因素管理者道德行为的影响因素1.道德发展阶段道德发展阶段2.个人特征个人特征3.结构变量结构变量4.组织文化组织文化5.问题强度问题强度第三十三页，编辑
28、于星期六：二十点 十四分。1、道德发展阶段、道德发展阶段o前惯例层次前惯例层次o惯例层次惯例层次o原则层次原则层次1、遵守规则以避免受到物质惩罚、遵守规则以避免受到物质惩罚2、只在符合你的直接利益时才遵守规、只在符合你的直接利益时才遵守规则则3、做你周围的人所期望的事、做你周围的人所期望的事4、通过履行你允诺的义务来维持平、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序常秩序5、尊重他人的权利，置多数人的意见、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利于不顾，支持不相干的价值观和权利6、遵守自己选择的道德准则，即使这、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律些准则违背了法律第三十
29、四页，编辑于星期六：二十点 十四分。有关道德的研究表明有关道德的研究表明：o人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；能跨越；o道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；段上；o多数成年人的道德发展处在第多数成年人的道德发展处在第4阶段上。阶段上。第三十五页，编辑于星期六：二十点 十四分。2、个人特征、个人特征o每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则价值准则o除价值准则外，还有两个个性变量影响着个除价值准则外，还有两个个性变量影响着个人行为：人行为：o自我强度：用来衡
30、量一个人的信念强度自我强度：用来衡量一个人的信念强度o控制中心：用来度量人们在多大程度上是自控制中心：用来度量人们在多大程度上是自 己命运的主宰己命运的主宰第三十六页，编辑于星期六：二十点 十四分。3、结构变量、结构变量o好的组织结构有助于管理者道德行为的产生好的组织结构有助于管理者道德行为的产生o提供正式有力的指导的结构会促进道德行为提供正式有力的指导的结构会促进道德行为的产生，如规章制度、职务说明书等。的产生，如规章制度、职务说明书等。o在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低
31、道德标准。低道德标准。第三十七页，编辑于星期六：二十点 十四分。4、组织文化、组织文化o组织文化的内容和强度也会影响道德行为组织文化的内容和强度也会影响道德行为o最有可能产生高道德标准的组织文化是那种最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化能力的组织文化o在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。作为行为的指南。第三十八页，编辑于星期六：二十点 十四分。5、问题的强度取决于以下六个因素、问题的强度取决于以下六个因素某种道德行为造成的伤害某种道德行为造成的伤害
32、(或利益或利益)有多大？有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的有多少人认为这种行为是邪恶的(或善良的或善良的)？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？的可能性有多大？在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有多你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有多近？近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？第三十九页，编辑于星期六：二十点 十四分。提升员工道德修养的途径提升员工道德修养的途径招聘高道德素质的员工招聘高道德素
33、质的员工确立道德准则确立道德准则设定工作目标设定工作目标对员工进行道德教育对员工进行道德教育对绩效进行全面评估对绩效进行全面评估建立正式的保护机制建立正式的保护机制第四十页，编辑于星期六：二十点 十四分。社会责任社会责任o如果企业不仅承担法律上和经济上的义务，如果企业不仅承担法律上和经济上的义务，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。我们就说该企业是有社会责任的。o有两种社会责任观：一种观点是古典观，认有两种社会责任观：一种观点是古典观，认为企业只应对股东负责；另一种观点是社会为企业只应对股东负责；另一种观点是社会经济观，认为
34、企业要对包括股东在内的所有经济观，认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。利益相关者负责。o在每种观点下，企业的社会责任与利润取向在每种观点下，企业的社会责任与利润取向都是相容的。都是相容的。第四十一页，编辑于星期六：二十点 十四分。认识的不同 阶段阶段1 阶段阶段2 阶段阶段3 阶段阶段4 所有者所有者 员工员工 顾客顾客 社区社区 政府政府 相关利益组织相关利益组织 环境环境 小小 社会责任社会责任 大大 社会责任是一种企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务第四十二页，编辑于星期六：二十点 十四分。古典观古典观o大多数管理者是职业管理者，这意味着他们大多数管
35、理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。大限度地满足股东的利益。o当管理者自行决定将公司的资源用于社会目当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失第四十三页，编辑于星期六：二十点 十四分。社会经济观社会经济观o公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时
36、要对产生和支持它的社会负责。要对产生和支持它的社会负责。o管理者应该关心长期财务收益的最大化。为管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他们必须从事一些必要的社会行动并承此，他们必须从事一些必要的社会行动并承担相应的成本。担相应的成本。第四十四页，编辑于星期六：二十点 十四分。社会责任与利润取向社会责任与利润取向（08简答）简答）o古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是带来最大的福利。这是“看不见的手看不见的手”原理在企
37、业的社原理在企业的社会责任问题上的表现形式。会责任问题上的表现形式。o社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相关者。社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。同时也在长期利已。第四十五页
38、，编辑于星期六：二十点 十四分。社会责任与利润取向社会责任与利润取向o利润取向的企业也要承担一些力所能及的社利润取向的企业也要承担一些力所能及的社会责任。会责任。o注意：我们支持企业承担社会责任，但这种注意：我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任是有范围限制的，是有选择的，即社会责任是有范围限制的，是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些企业企业在日常的经营过程中，应关注那些企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的下来，从而走到改革前的“企业办社会
39、企业办社会”的的老路上去。老路上去。第四十六页，编辑于星期六：二十点 十四分。第三章第三章 全球化管理全球化管理o国际化经营的概念：内涵、特征和动机国际化经营的概念：内涵、特征和动机o国际化经营中的环境国际化经营中的环境o国际化经营的环境要素国际化经营的环境要素o国际化经营环境的评估国际化经营环境的评估o国际化经营的竞争战略国际化经营的竞争战略第四十七页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营国际化经营（08名词解释）名词解释）o如果一个企业的如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界资源转化活动超越了一国国界，即，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨进行商品、劳务、资本、技术等形
40、式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。o方式：方式：o国际贸易国际贸易(出口产品出口产品)o特许特许(商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用商标、专利权、专有技术、知识产权等的使用)o劳务输出劳务输出o国际间接投资国际间接投资(证券及不动产投资等证券及不动产投资等)o国际直接投资国际直接投资第四十八页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营的发展阶段国际化经营的发展阶段o企业国际化的发展是一个渐进的过程企业国际化的发展是一个渐进的过程o市场扩张的路径：本地市场市场扩张的路径：本地市场-地区市场地区市场-全国市场全国市
41、场-海外邻近市场海外邻近市场-全球市场全球市场o经营方式的演变：经营方式的演变：o出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口出口阶段：不规则的；间接出口；直接出口o非股权安排阶段非股权安排阶段o直接投资阶段直接投资阶段第四十九页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营的特征和动机国际化经营的特征和动机o国际化经营的特征国际化经营的特征o跨国界经营跨国界经营o多元化经营多元化经营o资源共享资源共享o全球战略和一体化管理全球战略和一体化管理o国际化经营的动机国际化经营的动机o利用优势能力利用优势能力o占领日益增长的世界商占领日益增长的世界商品和服务市场品和服务市场o获取关键性战略资源获取关键性战略资
42、源o抵御和分散风险抵御和分散风险o对竞争对手进行反击对竞争对手进行反击第五十页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营的环境要素国际化经营的环境要素o政治与法律环境政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的态度；本国与东定性；政府对外来经营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境道国之间的政治和经济联系；法律环境o经济与技术环境经济与技术环境：经济体制和经济政策；经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其经济发展水平及其发展潜力；市场规模及其准入程度；科技发展水平；社会基础设施准入程度；科技发展水平；社会基础设施o文化环境
43、文化环境：权力距离；不确定性的避免；个权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化人主义或集体主义；男性化或女性化o自然地理环境自然地理环境第五十一页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营环境的评估国际化经营环境的评估o评估体系中指标的设置原则：系统性和目的性；客观评估体系中指标的设置原则：系统性和目的性；客观性和可比性；差异性性和可比性；差异性o方法方法o“冷热冷热”分析法。七种因素：政治稳定性、市场机会、分析法。七种因素：政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异然阻碍、地
44、理和文化差异o等级尺度法。八个因素：资本抽回限制、外商股权比例、等级尺度法。八个因素：资本抽回限制、外商股权比例、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、对外商的管制和歧视程度、货币稳定性、政治稳定性、给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通给予关税保护的意愿、当地资本的可供程度、近五年通货膨胀率。货膨胀率。o多因素评价法。多因素评价法。11类大因素，其中又分为若干子因素，类大因素，其中又分为若干子因素，做出五级评判，加权汇总。做出五级评判，加权汇总。第五十二页，编辑于星期六：二十点 十四分。国际化经营的竞争战略国际化经营的竞争战略需要企业在全球一体化压力和当地化反应之需要企业
45、在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择最佳的竞争战略。间进行权衡，选择最佳的竞争战略。全球模式：将全球视为单一全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营的市场，公司总部统一经营跨国模式：专业化工厂符跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球复杂的协调机制进行全球一体化一体化国际模式：利用现有能力国际模式：利用现有能力向国际市场拓展向国际市场拓展多国模式：设在多个国家多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务的子公司作为独立的业务单位来运营单位来运营全全球球一一体体化化压压力力当地反应化压力当地反应化压力第五十三页，编辑于星期六：二十
46、点 十四分。国际模式国际模式o是一种由母公司开发现有的核心能力并传递是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式到子公司的战略模式o缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。它通常不能以规模经济实现低成本。第五十四页，编辑于星期六：二十点 十四分。多国模式o多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。以根
47、据当地的情况作出相应的改变。o缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工缺点：主要缺点是较高的制造成本和重复工作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手作。它难以实现规模经济，难以向竞争对手发动协调一致的全球性的进攻。发动协调一致的全球性的进攻。第五十五页，编辑于星期六：二十点 十四分。全球模式全球模式o全球模式的特点是由母公司集中决策，并对全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。模式。o它不能根据不同国家用户的不同需要作出反它不能根据不同国家用户
48、的不同需要作出反应应o使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。之间进行的产品转移确定价格。第五十六页，编辑于星期六：二十点 十四分。跨国模式跨国模式o跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能跨国模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。司之间的交流以及技术的转移。o跨国模式需要子公司之
49、间的大量和广泛的沟跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。产体系。第五十七页，编辑于星期六：二十点 十四分。第四章第四章 信息与信息化管理信息与信息化管理o信息信息:是数据经过加工处理后得到的结果是数据经过加工处理后得到的结果o数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。它不能直接为管理者所用的抽象符号。它不能直
50、接为管理者所用o有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人有时，同样的东西对某人来说是信息，对另一个人则是数据。则是数据。o有用信息的特征：有用信息的特征：o高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介高质量：精确，清楚，有序，适当的媒介o及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁及时：时间敏感性，例外报告，当前，频繁o完全：范围广泛，简洁与详细，相关完全：范围广泛，简洁与详细，相关第五十八页，编辑于星期六：二十点 十四分。第二节第二节 信息管理工作信息管理工作（09填空）填空）o采集采集-加工加工-存储存储-传播传播-利用利用-反馈反馈1、信息的采集是指管理者根据一定的目的，通、信息的采集是指管理者根