某公司薪酬激励方案.ppt

《某公司薪酬激励方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司薪酬激励方案.ppt（96页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design郑力子郑力子高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上

2、的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationPurpose of CompensationCompens

3、ation Compensation Compensation Compensation drives behaviordrives behaviordrives behaviordrives behavior吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机

4、会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5

5、.符合法规6.便于员工理解平平平平 衡衡衡衡(1)(1)(1)(1)BalanceBalanceBalanceBalance$成本成本成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable平平平平 衡衡衡衡(2)(2)(2)(2)BalanceBalanceBalanceBalance竞竞竞竞争争争争公平公平公平公平公平公平对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity薪薪薪薪 酬酬酬酬 系系系系 统统统统 的的的的 构构构构 成成成成 Reward System

6、ComponentReward System ComponentReward System ComponentReward System Component薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付

7、什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承认：承认：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什

8、么？我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）薪酬的理念（续）Direc

9、t Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴）2、变动薪酬：、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励长期激励(略）略）Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬：1、福利：、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论关于付

10、薪理念的讨论3P工资工资Pay for.Pay for.Pay for.3P工资之一工资之一Pay for 为为？付薪付薪n n什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织

11、内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：岗位：岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。的结果。的结果。职位：职位：职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征

12、，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。位的特征。位的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义n n工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（job analysisjob analysisjob analysisjob analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统

13、地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。n n工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出-职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人

14、员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark，确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号

15、：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料职

16、责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法n n 职责范围来源职责范围来源职责范围来源职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容n n 职责项目特点职责项目特点职责项目特点职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的n n 职责项目排序职责项目排序职责项目排序职责项目排序 按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述/主要业务链主要业务链n n 职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容

17、、实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）n n 职责项目数量职责项目数量职责项目数量职责项目数量 职责范围一般为职责范围一般为8 84 4项，若大于项，若大于8 8项或小于项或小于4 4项，应项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定 n n 准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇 如如:分析分析 搜集搜集 召集召集 计划计划 分解分解 引导引导 运输运输 转交转交 维持维持 监督监督 推荐推荐 避免出现避免出现“执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务”或或“上司交办的其他事项上

18、司交办的其他事项”“”“沟通协调沟通协调”职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”，以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分，依依据据得得分分高高低低，确确定定职职位位价值的大小价值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1

19、L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务

20、经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估

21、的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回归法多元回归法级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7

22、$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法排序法企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序有有限限且且抽抽象象的的孤孤立立因因素素，无无法法帮帮助助我我们们直直接接对对各各职职

23、位位的的价价值值进进行行排序排序根根据据企企业业最最终终目目标标，依依靠靠权权威威以以及及组组织织内内部部的的政政治治过过程程，确确定定各各职位的价值排序职位的价值排序把把职职位位等等级级系系列列，当当作作工工资资等等级级系系列列的的基基础础，这这是是实实践践中中行行之之有有效的做法效的做法因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属

24、人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习成立评估委员会成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议职位评估的建议 关于点值评估系

25、统的讨论关于点值评估系统的讨论1.1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段外部竞争性分析外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、

26、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n n市场调查市场调查确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位2.设计调查问卷设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业l行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相近地域相近l性质相近性质相近l样本量足够样本量足够4.职位匹配职位匹配 Job Matching5.数据检查数据检查check data6.数据分析统计数据分析统计7.趋势分析趋势分析确定职级薪酬水

27、平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey1.1.MeanMean2.2.MedianMedian3.3.Quartiles(75Quartiles(75thth,50,50thth,25,25thth)4.4.RegressionAnalysisRegressionAnalysis基本术语基本术语lMedian is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMean Vs.MedianlMean is

28、better when:什么时候用平均值什么时候用平均值sample size is small 样本量较少的情况下computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候lMedian is better when:什么时候用平均值什么时候用平均值a sample has widely varying values 样本量足够大的时候you want to identify a“typical”pay rate 在识别“典型”数字的时候lIn most cases,the median is the best value to use.通常情况下，中位值最具有代表价

29、值通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)Formula:P(n+1)n=23n=2325thpercentile25thpercentile75thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(23+1)=(0.75)(23+1)(0.75)(23+1)=(0.25)(24)=(0.25)(24)=(0.75)(24)(0.75)(24)=6thdatapoint=6thdatapoint=18thdatapoint18thdatapoint=420=420=462462参考市场

30、薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工资基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资

31、线市场调查Regression AnalysisRegression Analysis 回回 归归 分分 析析n n反映职位价值趋势n n反映市场价值趋势n n可以建立预测关系n n便于薪酬数据的管理和控制Median By Job SizeMedian By Job Size选取所有序列的中点选取所有序列的中点$Job Size05101520253035050100150200250300350最大拟合线最大拟合线Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指数回归指数回归Exp

32、onential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)job size-1标准工资标准工资例例例例 如：基如：基如：基如：基 本本本本 工工工工 资资资资职级职级基本工资基本工资市场供求市场供求造成造成中点增加率中点增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercen

33、te.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%Job Size10%渐进渐进 适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司15%稳健稳健30%陡峭陡峭 适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处3P工资之二工资之二Pay for 为为？付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为

34、导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法主动性主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况

35、下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力能力行为行为 举例举例职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移业绩评估业绩评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型能力模型能力模型的应用能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning

36、在学习阶段在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽幅宽 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始(或标准工资或标准工资)决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMid幅度重叠幅度重叠RangeOverlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重

37、叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90or90%or90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革

38、与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为其工资水平为标准工资的标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）2

39、0%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与业绩幅度分区与业绩/能力评估结果的应用能力评估结果的应用职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工资基本工资市场供求造市场供求造成成3P工资之三工资之三Pay for 为为？付薪付薪目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制

40、实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图个人业绩个人业绩部门业绩部门业绩公司业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图业绩权重分配示意图讨论讨论不同类人员的奖金不同类人员的奖金组成比例组成比例(Performance Mix)薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%

41、1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的

42、基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六为为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：方式一：直接佣金直接佣金基本工资：无基本工资：无佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入

43、：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售额奖励的销售额奖励0100%4%超过超过100%7%方式二：方式二：变动佣金变动佣金基本工资：基本工资：30000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励产品产品A产品产品B产品产品C0100%3%5%9%超过超过100%5%8%12%销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：方式三：奖金计划奖金计划基本工资：基本工资：42000奖金：月计奖金：月计目标收入：目标收入：60000封顶封顶%的月销售任

44、务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（基于基本工资）的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四：Linked Plan基本工资：基本工资：42000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数季度利润激励季度利润激励毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例15%0%20%10%25%25%复合销售人员薪酬设计复合销售人员薪酬设计1、该计划包括哪些人员？、该计划包括哪些人员？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计市场调研市场调研产品策划产品策划广告促

45、销广告促销传媒公关传媒公关培训潜在客户培训潜在客户谈判谈判直接销售直接销售合同签定合同签定联系客户联系客户客户咨询客户咨询产品技术支持产品技术支持售后服务售后服务Call Center市场市场销售销售客户服务客户服务Job BJob AJob C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬现金报酬激励形式激励形式:工资工资奖金奖金佣金佣金报酬组合报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/变动变动)薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度高高低低激励程度激励程度固定工资固定工资

46、可变工资可变工资销售需要说服的程度销售需要说服的程度100%组组 合：合：销销 售售 员员 在在 劝劝 说说 客客 户户 购购 买买 决决 策策 过过 程程 中中 越越 重重 要要，销销 售售 激激 励励 奖奖 金金 与与 固固 定定 工工 资资 比比 例例 应应 该该 越越 大大。杠杠 杆：杆：风风风风 险险险险 越越越越 大大大大 ，收收收收 益益益益 越越越越 大大大大。常见的杠杆作用比例：常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组组 合合 和和 杠杠 杆杆举举举举 例例例例:销销销销 售售售售 员员员员 的的的的 目目目目 标标标标 薪薪薪薪 酬酬酬酬 收

47、收收收 入入入入:RMB45,000/RMB45,000/年年年年薪薪薪薪 酬酬酬酬 构构构构 成成成成:70/30:70/30封封封封 顶顶顶顶固定收入固定收入固定收入固定收入上限上限:37,800中位数：中位数：中位数：中位数：31,50031,500下限下限下限下限:25,20025,200基薪：基薪：基薪：基薪：31,50031,500目标总收入目标总收入目标总收入目标总收入基薪：基薪：基薪：基薪：31,50031,50013,50013,500目标奖金目标奖金目标奖金目标奖金 40,500 40,500(放大放大放大放大3 3倍倍倍倍)13,50013,500基薪：基薪：基薪：基薪：

48、31,50031,500优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者薪酬优秀者的优秀者的优秀者的优秀者的薪金薪金薪金薪金总收入？总收入？总收入？总收入？举例：销售经理的奖金矩阵举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为某销售经理的基本工资为64000目标收入为目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶有封顶薪酬政策薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（1 1 1 1）Consideration in Compensation DesignConsideration in Compens

49、ation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design宏观影响因素宏观影响因素 Macro Factor 经济因素经济因素 Economic Issue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate 政府因素政府因素 Government Issue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素人口统计学因素 Demographic Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素社会因素 Social

50、Issue:工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（2 2 2 2）Consideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design微观影响因素微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业公司所处行业 Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手竞争对手 Comp