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1、第第2 2章章库存管理库存管理1案例分析案例分析戴尔库存战略戴尔库存战略“IT企业应是物流管理效率最高的整体。但迄今为止，戴尔以外的IT企业客户，除了在我们这里存放有托管原料外，还要在自己的工厂中存放24天的安全库存，”作为戴尔原料的提供商，伯灵顿公司的孙炳坤经理说：“惟独有戴尔，在工厂中也没有安惟独有戴尔，在工厂中也没有安全库存，完全是真正的零库存概念，这是近全库存，完全是真正的零库存概念，这是近3030年来在全球年来在全球123123个国家遇到的第一个真正个国家遇到的第一个真正的零库存的企业。的零库存的企业。”2简单的简单的戴尔戴尔创造了一个新的奇迹创造了一个新的奇迹如果计算工厂生产和发货
2、到客户桌面之前的时间，戴尔的平均库存周期是4天，传统企业的库存周期维持在3060天是很正常，4天的库存周期已经等于零库存的底限。当产品最终投放市场时，物流配当产品最终投放市场时，物流配送优势（物流效率）就可转变成送优势（物流效率）就可转变成2%至至3%的产品优势，竞争力的强弱不的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。言而喻。3戴尔存货管理的重要原则零库存！零库存！以信息代替存货以信息代替存货，即要求供应商提供准确、充分、迅速的信息，从而努力降低存货。戴尔产品的库存时间只有4天，90%的零部件是通过网络采购的，在最近的几年里，生产流程中的工艺已经削减了一半。4解密DELL现象面对美国经济低迷、HP等公
3、司纷纷裁员的情况下，DELL仍以两位数的速度发展“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别”迪克亨特，DELL公司分管物流的副总裁。DELL总支出的74%用在材料购买方面，2000年总计210亿美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生产效率提高了10%.在提高物流配送效率方面,DELL和50家供应商保持着密切而忠实的联系,95%的物料由这50家供应商供应.DELL每天都要与他们进行协调,公开需求信息,供应商的报价也随时上网,信息十分透明.高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总额的0.05%-0.1%之间,而竞争对手企业
4、一般在2%-3%,其它工业部门更是高达4%-5%.5第一节第一节 库存管理概述库存管理概述一）库存的基本理论一）库存的基本理论1.1.库存的含义库存的含义 库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。（狭义和广义）2.2.库存分类库存分类（1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或经济合理的供应周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存6（3 3）加工和运输过程库存）加工和运输过
5、程库存（4 4）季节性库存）季节性库存（5 5）促销库存）促销库存（6 6）时间效用库存）时间效用库存（7 7）沉淀库存或积压库存）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。7全球箱：贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理延迟推迟产品完成直至最后时刻，是一项应对顾客需求变化的很好的方法。贝纳通只有一个配送中心
6、（在意大利）为120个国家的商店服务。贝纳通生产其最一般的款式，称做“灰色”商品，或未染色的衣服。当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时，它可迅速将商品染色然后发向市场。通过这种方式，贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心的情况。这就使得贝纳通的库存最小化，既满足了顾客需求，也减少了季末剩余商品。因为它只有一个配送中心，而且基于实际需求进行再订货，因而库存不太可能流向并不需要的地方。8典型的存货使用模式图典型的存货使用模式图供应商送货存货收货客户为了满足客户的需求，存货以批量相对不大、频率较高的方式提供给客户从供应商处以批量相对较大、频率不高的方式对存货进行补充当存货降低到一定水平时
7、，采购方就会要求供应商进行下一次送货9二）库存的作用1.作用物流服务的经济规模鼓励库存缓冲不确定性因素（顾客的需求变化无法预料）产品周期缩短市场竞争增强调节供需差异提高客户服务水平降低供应链成本10案例：日本丰田公司的供应2003年9月3日，日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故。爆炸时间共造成该工厂15名员工受伤，工厂一度处于停产状态，完全恢复生产需要两三个月。此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外，也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响，首当其冲的就是日本的丰田汽车公司。丰田公司的薄钢板大都由该厂供货，突发时间袭来，凸现出了“零库存”的严重弊端。丰田公司名为“看板”
8、模式的生产模式，即在需要时购进相应的原材料，尽量降低库存的生产模式，曾得到了全球企业界的赞赏，这种模式固然有其可取之处，但当突发事件发生时，这种低库存导致的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营。此次爆炸事件使得丰田公司不得不重新认识其“零库存”策略，不得不持有一定量的库存以备不时之需。112.库存的局限性占用资金带来库存成本掩盖生产经营中的问题需求虚增12对库存的再认识对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，
9、已经不是仓库的概念13三）传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存14四）库存管理指标体系客户满意度延期交货库存周转次数15库存周转次数（库存周转率）=某一段时间内售出的产品单位数量平均库存数量库存周转次数=售出产品成本总值平均库存价值售出产品成本（售出产品成本（cost of goods sold)：定义为公司一年中生产出的：定义为公司一年中生产出的产品或向顾客提供的服务的总成本；有时也指收益成本。其中并不包产品或向顾客提供的服务的总成本；有时也指收益成本。其中并不包括公司的销售和管理成本。括公司的销售和管理成本。平均库存总值：公司以成本价
10、计算的库存中所有货品的总值。其中包平均库存总值：公司以成本价计算的库存中所有货品的总值。其中包括原材料、在制品、产成品和可以认为是公司所拥有的配送库存。括原材料、在制品、产成品和可以认为是公司所拥有的配送库存。库存周转次数16例题某公司采购某种商品，进货价格为元产品单位，销售价格为元产品单位每年的销售数量在个产品单位左右，平均库存水平为个产品单位求库存周转次数100*1000/15017第二节第二节 库存计划库存计划库存计划包括确定订货的时间和订货的数量。何时订货订货的数量18一、订货点的确定一、订货点的确定在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平
11、的关键。19（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：订货点=每天需求量订货提前期（天）=（全年需求量/360）订货提前期（天）20 （2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量最大订货提前期）+安全库存21库存成本的构成1、购入成本；某项物品的购入成本（、购入成本；某项物品的购入成本（P）包括单位购入价）包括单位购入价格或单位生产成本。格或单位生产成本。2、储存成本；通常也叫持有成本（、储存成本；通常也叫持有成本（H）,由多方面组成，主由多方面
12、组成，主要包括要包括资金成本资金成本、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧和、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧和变质等项费用。变质等项费用。3、订购、订购/生产准备成本；（生产准备成本；（C）是指向外部的供应商发出采）是指向外部的供应商发出采购定单的成本或指内部的生产准备成本。这项成本通常和订购定单的成本或指内部的生产准备成本。这项成本通常和订购或生产准备次数有关，而和订货量和生产量无直接关系。购或生产准备次数有关，而和订货量和生产量无直接关系。4、缺货成本，又称亏空成本（缺货成本，又称亏空成本（S）,是由于外部和内部中断是由于外部和内部中断供应所产生的。当组织的用户得不到他的全部订货时，叫外
13、供应所产生的。当组织的用户得不到他的全部订货时，叫外部短缺；而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全部短缺；而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部短缺。外部短缺将导致延期交货、当前部订货时，叫做内部短缺。外部短缺将导致延期交货、当前利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润损失（商誉受损）利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润损失（商誉受损）。内部短缺可能导致生产损失（人员和机器的闲置）和完工。内部短缺可能导致生产损失（人员和机器的闲置）和完工日期的延误。日期的延误。22库存资金成本：库存资金成本：库存支出不仅仅是仓储的库存支出不仅仅是仓储的保管费用保管费用，更重要，更
14、重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占库存占压资金的利息压资金的利息。理论上还应该考虑因库存期过长。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如短、竞争激烈的行业，如PCPC机、电子、家电等。机、电子、家电等。只有在物流成本中包含只有在物流成本中包含资金周转速度资金周转速度的内涵，的内涵，才能真正反映出物流的作用，做出准确地评价。才能真正反映出物流的作用，做出准确地评价。目前，我国现行的财务制度还很不适应这样的要目前，我国现行的财务制度还很不适应这样的要求，应该
15、逐步向国际接轨。求，应该逐步向国际接轨。23 二、订货批量的确定二、订货批量的确定 订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。24经济订货批量economicorderquantity(EOQ)经济订货批量(EOQ),是固定订货批量模型的一种（又称整批间隔进货模型EOQ模型），可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量
16、。25经济订货批量模型，是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下个存储周期，形成多周期存储模型。26总成本总成本库库存存持持有有成本成本订货订货成本成本订货批量订货批量成成本本最低最低总成总成本本EOQEOQ图确定最经济的订购批量所需的成本权衡27在制定库存计划时，了解库存运作周期、库存成本和EOQ之间的关系是非常有必要的。首先，EOQ恰好是年订货成本与库存维持成本相等时的订货数
17、量。其次，平均基本库存量等于订货数量的一半。最后，在其他条件相同情况下，单位库存的价值与订货的频率成正比，即单位产品的价值越高，订货频率也就越高。28经济批量的定货模型基本假设1需求量保持不变，年物资需求量为D2供应商能无限供货，每次订货为Q单位3每次订货费为C4单位库存保管成本为H5订货提前期为0，可以在库存下降为0时，作补充订货。6初始库存为07计划期很长总库存成本总库存成本=（D/Q）C+H（Q/2）最佳经济批量为最佳经济批量为 EOQ=SQRT（2CD/H）29例题1某贸易公司每年以每单位30元的价格采购6000个单位的某产品，处理订单和组织送货要125元的费用，每个单位存储成本为6元
18、，请问这种产品的最佳订货政策是？sqrt2*30*6000*125/630例题2某加工企业对某种原材料的年需求量为D=8000吨，每次的订货费用S=2000元，每吨原材料的单价为100元，存储费用为8%（即每吨原材料存储一年所需的存储费用为原材料单价的8%），求所需要的经济订货批量。sqrt2*8000*2000/100*0.0831作业1、某生产机械器具的制造企业，依计划每年需要采购A零件5000个，A零件单价为20元/个，年保管费率为20%，每次订货成本是100元，求A零件的经济订货批量？sqrt2*5000*100/20*0.22、甲仓库A商品年需求量为30000个，单位商品的购买价格为
19、20元，每次订货成本为240元，单位商品的年保管费为10元，求：该商品的经济订购批量，最低年总库存成本，每年的订货次数及平均订货间隔周期。Sqrt30000*240/10*20=600600*10=60003000/600=50360/50=7.2323、多项选择题下列与经济订货批量有关的表述中，正确的有：A经济订货批量是指企业存货成本达到最小时的每次采购数量B与经济订货批量相关的存货成本包括采购成本、储存成本和订货成本C随着采购量变动，储存成本和订货成本，本呈反向变化D储存成本的高低与采购量的多少成正比E订货成本的高低与采购批次的多少成反比33案例分析：医院的易耗品采购 G医院从许多供应商那
20、里订货，确定订货数量时很少经过成本权衡。下表是从G医院库存中随机抽取的一项现行订货策略的样本。假设G医院对这些物品都不保留安全储备。总计:60,900物品目前订货批量年使用量价格年占用资金A5001,0003030,000B3036051,800C724325021,600D10,0005,0000.422,100E6001,80035,40034案例分析：医院的易耗品采购 医院的管理者最近的一次培训中了解到关于库存控制的策略。由于库存物品的成本主要是资金的机会成本，他认为在G医院，物品单价的15%至30%是合理的储存成本百分比。接下来的工作中，他发现确定订货成本是比较困难的。经过仔细研究，他
21、确定这项成本主要是工资，但确定分摊的最好办法只能是猜测。他估计，每份订单的成本约为1元到10元。问题：大幅度减少订货批量，增加订货次数需要医院的采购部门增加大量员工，这在未来的几年中是不可能的。我们是否有办法既节约成本又不增加订货次数？35二、定量订货法（连续性检查）（一）定量订货控制法是指当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式（是典型的下限控制库存的方法）。如下图36事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点，每当库存量降低到订货点时，即按预定的经济订货批量组织订货。这种方法是通过“经济订货批量”和“订货点”两个量来控制库存的。在需求和提前期都确
22、定的情况下，订货点可用以下公式计算求得（不需要设置安全库存）：R=DLR-再订货点，即当库存降至此数量时订货；D-平均日需求量；L-平均运作时间，又称订货期，即开始订货到货物入库的时间。37当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存，这时的基本订货点的公式变为：R=DL+SS式中SS-安全库存量。38（二）定量订货法的实施1订货点R如何确定订货点的大小取决于三个因素：（1）需求速率（2）订货提前期（3）安全库存用公式表示为：订货点需求速率订货提前期安全库存392订货批量*如何确定 所谓订货批量，就是一次订货所订的商品数量。（1）需求速率的高低（2）经营费用的高低3实施步骤（1）确定订货
23、点和订货批量；（2）库存管理人员或销售人员每天检查库存；（3）当库存量下降到订货点时，就发出订货。4定量订货法前提条件（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求，也适用于随机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行固定批量订货。40 定量订货法 1概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。2原理：预先确定一个订货点R和订货批量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到R 时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量EO
24、Q(Economic Order Quantity)。413参数确定参数确定 订货点订货点=（单位时间平均需求量（单位时间平均需求量最大订货提前期）最大订货提前期）+安全库存安全库存 2DC 经济订货批量经济订货批量 Q*=H42定量订货控制法，关键确定合理的订货点、经济订货批量。43三、定期订货法（阶段性检查）1、定期订货法的概念和基本原理1）概念：定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。2）基本原理：预先确定一个订货周期T和最高库存量Q max，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。44需
25、求预测1.需求的概念2.需求预测的方法判断法市场调查法时间序列法因果法45时间序列法是利用过去的数据来估计未来数据的方法。（1）移动平均法用算术方法计算观测到的n个时间段中的需求数值的平均数。46简单移动平均的各元素的权重都相等。简单的移动平均的计算公式如下：Ft=(At-1+At-2+At-3+At-n)/n式中，Ft-对下一期的预测值；n-移动平均的时期个数；At-1-前期实际值；At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。4748移动平均法的基本原理，是通过移动平均消除时间序列中的不规则变动和其他变动，从而揭示出时间序列的长期趋势。移动平均时间段“n”的大小反映
26、出不同的预测重点。N值越小，越多地反映出最近需求的变化；n值越大，包括过去的需求数据越多，就越多地反映出历史平均需求的情况。N的取值根据具体的情况而定。49例题令移动平均时间段n=4，各月的需求如表所示。2005年需求2006年需求7月971月988月1122月1049月983月10610月964月9811月1025月10312月946月9750各月份的需求预测结果2005年 需求预测2006年 需求预测7月971月9897.58月1122月10497.59月983月10699.510月964月98100.511月102100.85月103101.512月941026月97102.87月101
27、51作业某种商品过去8个月的需求情况如下：月份12345678需求量 203 194 188206173119209194这种商品的市场需求并不稳定，任何超过3个月以上的数据都是不可靠的。使用移动平均法来预测该商品的需求。52原理:ABC分类法源出于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕雷托曲线。1879年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却占总收入的很少一部分，即所谓的“关键的少数和次要的多数”的关系。ABC分类管理53二八原理人口财富54ABC分类管理法的思想分类管理法的思想ABC分类管理法1951年美国HF
28、迪克首先提出来。是一种抓主要矛盾、节约资金和费用、简单而又有效的科学管理方法。（又称为重点管理法或ABC分析法）A类特别重要的库存B类一般重要的库存C类不重要的库存55通常将库存按年度货币占用量分为A、B、C三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的20%，但用于它们的库存成本却占到总数的80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的50%左右。除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。56ABC分类标准表57物料类别物料
29、类别占总类的百分比占总类的百分比占总金额的百分比占总金额的百分比A10-20%60-80%B20-30%15-35%C50-70%5-15%570 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001009080706050403020100ABC物料ABC比例示意图5859步骤步骤l搜集数据：单价，年销售量等。l统计汇总：计算销售额%，排序l编制ABC分析表l绘制ABC分析图l确定重点管理方式60案例：61例题：某电子商务企业保持有10种商品的库存，有关资料如表所示。为了对这些商品进行有效的控制和管理，该企业打算根据商品的投资大小进行分类。请您用ABC分类法将这些商品分为A、B、C
30、三类。62商品编号商品编号单价单价/元元需求量需求量/件件商品编号商品编号单价单价/元元需求量需求量/件件A4.00300F2.00150B8.001200G6.0040C1.00290H2.00700D2.00140I5.0050E1.00270J3.00200063ABC分类与物资单价无关。占用资金很多的A类物资可能是单价不高但耗用量极大的组合，也可能是用量不多但单价很高的组合。同理，C类物资占用资金少可能是因为用量少，也可能是价格很低。64汽车服务站：A类：汽油（应每日或每周进行补充）B类：轮胎、蓄电池、各类润滑油以及液压传动油（每两到四周订购一次）C类：阀门杆、水箱盖、软管盖、汽油添加
31、剂、汽车上光蜡等（每辆个月或每三个月订购一次）65练习题选择题下面是几项关于A、B、C类货物的管理策略，请选出各自相关的内容，将代码写在括号内：1.A类货物的管理策略（）2.B类货物的管理策略（）3.C类货物的管理策略（）66A.采用定量订货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式。B.尽可能慎重而准确地预测需求量。C.每二、三周盘点一次。D.少量采购，尽可能在不影响需求的情况下减少存量。E.安全存量须较大，以免发生存货短缺事项。67F.采用定期订货的方式，对存货必须做定期的检查。G.与需求方进行信息共享，有效掌握其销售情况，使出库量平准化，以降低需求变动，减少
32、安全存量。H.每月盘点一次即可。I.常被列为快速流动，要有教多的存货。J.大量采购，以利在价格上获得优待。68CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。CVA管理法将货物分为最高优先级(Top Priority)、高优先级(High Priority)、中优先级(Medium Priority)、低优先级(Low Priority)四个等级，对不同等级物资允许缺货程度是不同的。CVA 分类法分类法6970供应商管理库存供应商管理库存也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下
33、管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。71供应商管理库存的核心思想合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。72为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH
34、）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统（MultimediaMessagingService）即多媒体短消息业务，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。案例案例1：达可海德（：达可海德（DH）服装公司的）服装公司的VMI系统系统73在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输
35、计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。74为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。75控制库存的主要策略物流经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本76小结库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配需求预测是不准确的库存水平与提前期与需求变化程度成比例的风险分担能降低库存而不影响服务水平77