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1、工作目标和工作目标和KPIKPI的设定和分解的设定和分解 成功企业所必需具备的管理要素成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略方向方向管理管理人才人才人员素质人员素质人才激励人才激励团队领导团队领导形成合力形成合力绩效管理的核心理念（一）效管理的核心理念（一）观念一：念一：每一位部每一位部门
2、经理首先是人力理首先是人力资源源经理。理。观念二：念二：企企业管理的核心是管理的核心是针对工作目工作目标的的绩效管理。效管理。观念三：念三：绩效管理的关效管理的关键是提升部是提升部门和企和企业的整体的整体绩效效。观念四：念四：企企业管理的管理的终极目极目标并不只是利并不只是利润最大化最大化。1、2、3、4、企企业管理的终极目标管理的终极目标第二第二单元：何元：何为目目标管理管理一、工作目一、工作目标：企：企业管理最管理最为重要的重要的环节二、工作目二、工作目标设定的意定的意义三、工作目三、工作目标的的类型及型及举例例1 1、达成型工作目、达成型工作目标2 2、解决、解决问题型工作目型工作目标3
3、 3、例行型工作目、例行型工作目标 四、目四、目标的的设定原定原则和和应用用举例例11、目目标制制订的的“ABCDE原原则”22、目、目标制制订的的“SMART原原则”33、目、目标制制订的的“FEW原原则”44、优秀企秀企业的目的目标设定（定（举例）例）55、目、目标设定的定的权重重举例例66、新年度、新年度/新季度工作目新季度工作目标制定（制定（练习）工作目工作目标：绩效管理核心效管理核心环节愿景：公司的愿景：公司的终极目极目标是什么？是什么？理念：不理念：不论在什么情况下，我在什么情况下，我们做什么与不做什么。做什么与不做什么。战略：公司既定的目略：公司既定的目标及及为达到目达到目标应采
4、取的采取的 行行动。核心工作目核心工作目标：将公司：将公司战略分解到部略分解到部门、员工，工，进而而分解分解为每人各自的几每人各自的几项关关键任任务。核心核心绩效指效指标：从：从计划与划与设定目定目标开始。主管与开始。主管与员工一起商定与工一起商定与战略相关略相关 的几条关的几条关键的的绩效指效指标。目目标管理的作用管理的作用借助目借助目标说明公司的期望及要求明公司的期望及要求通通过目目标分解使各分解使各级人人员负起起责任任目目标及其及其标准准为企企业考核提供依据考核提供依据通通过目目标管理使上下管理使上下级建立建立绩效伙伴关系效伙伴关系有效的目有效的目标管理是自我管理的基管理是自我管理的基础
5、目目标管理有助于把握企管理有助于把握企业的命运，保持短期和的命运，保持短期和长期期 利益之利益之间的平衡的平衡目目标管理的意管理的意义1.1.为管理者和下属管理者和下属规划未来划未来创造机会；造机会；2.2.使使得得管管理理者者和和下下属属通通过讨论和和协商商决决定定工工作作目目标和重点；和重点；3.3.可可经常常性性地地检查目目标进展展状状况况并并对初初始始目目标做做出相出相应调整；整；4.4.可以可以让下属自始至下属自始至终地知道他身地知道他身处何何处；5.5.它它给管管理理者者一一个个机机会会去去帮帮助助下下属属对今今天天的的工工作作提出改提出改进行行动并并为此提前作准此提前作准备；6.
6、6.明确了公司各明确了公司各层次次为实现总体目体目标形成的管理形成的管理团队架构。架构。工作目工作目标设定：定：绩效管理基效管理基础工作目工作目标计划是开始划是开始绩效考核效考核过程的起点和基程的起点和基础。上下。上下级通通过一起一起讨论，以明确在，以明确在计划期内划期内员工工应该做什做什么工作，做到什么地步，么工作，做到什么地步，为什么要做什么要做这项工作，何工作，何时应做完，以及其他的做完，以及其他的具体内容（如具体内容（如员工工权力大小和决策力大小和决策级别等）。等）。工作目工作目标设定要解决的定要解决的问题目目标计划划过程程结束后，束后，应能回答下列能回答下列问题：1、员工本年度的主要
7、工本年度的主要职责是什么？是什么？2、我、我们如何判如何判别员工是否取得了成功？工是否取得了成功？3、如果一切、如果一切顺利的利的话，员工工应该何何时完成完成这些些职责（例如，（例如，对某一个特定的某一个特定的项目而言）？目而言）？4、员工完成任工完成任务时有哪些有哪些权利？利？5、哪些工作、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的是最重要的以及哪些是次要的？6、员工工作的好坏工工作的好坏对部部门和公司有什么影响？和公司有什么影响？7、员工工为什么要从事他做的那份工作？什么要从事他做的那份工作？8、经理如何才能帮助理如何才能帮助员工完成他的工作？工完成他的工作？9、经理和理和员工工应如何克服障碍
8、？如何克服障碍？10、员工是否需要学工是否需要学习新技能以确保完成任新技能以确保完成任务？目目标管理的特点（管理的特点（1）1 1、管管理理者者事事前前和和下下属属商商定定彼彼此此可可以以接接受受的的目目标和和经费预算；算；2 2、充充分分地地授授权下下属属,让下下属属有有充充分分的的自自由由选择最最有有效达成目效达成目标的手段；的手段；3 3、管管理理者者再再以以原原定定目目标核核对下下属属的的实际执行行情情况况，决定决定纠正、正、调整和整和奖惩的行的行动；4 4、所所有有部部门都都按按照照既既定定目目标进行行管管理理和和控控制制，管管理理者和下属努力地、投入地一起工作；者和下属努力地、投入
9、地一起工作；5 5、发挥团队的的优势而而不不仅仅依依靠靠个个人人英英雄雄完完成成工工作作目目标。目目标管理的特点（管理的特点（2）6 6、目目标管管理理是是一一种种系系统管管理理,它它是是一一个个连续的的、不不间断断循循环的系的系统；7 7、完完成成大大目目标（公公司司）、中中目目标(部部门)和和小小目目标（下下属属人人员）的的组合合过程；程；8 8、管管理理者者履履行行其其责任任、完完成成工工作作目目标、并并激激励励下下属属的的工工作作积极性是相关极性是相关联的；的；9 9、管管理理者者和和下下属属通通过讨论和和计划划、一一起起工工作作来来控控制制管管理理经营的方向的方向,决定前决定前进的途
10、径；的途径；1010、靠靠充充分分的的信信息息交交流流和和让下下属属参参与与制制定定公公司司计划划，靠靠制制定定下下属属能能接接受受的的合合理理目目标，激激励励员工工去去发现工工作作的的兴趣趣和和价价值,从工作中从工作中满足其足其实现自我的需要自我的需要,实行行“自我控制自我控制”。目目标管理的特点（管理的特点（3）1 1、为完成完成总目目标设定各定各层次的子目次的子目标和和计划（控划（控制成本、制成本、实现赢利的具体内容、量化利的具体内容、量化标准、准、时间表、表、实际性、挑性、挑战性等）；性等）；2 2、岗位描述明确化（位描述明确化（职能、向能、向谁汇报、直接下属、直接下属、工作目工作目标
11、、工作任、工作任务、工作方法、工作、工作方法、工作报告）；告）；3 3、沟通交流、跟踪和指、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟展情况（每月一次沟通、提交工作通、提交工作报告、告、评价和反价和反馈：超出期望：超出期望值、满足期望足期望值、低于期望、低于期望值、处理投理投诉、目、目标调整、整、预算算调整整）；）；目目标管理的理念管理的理念（1）一、注重系一、注重系统方法方法1 1、长目目标与短目与短目标、大目、大目标与小目与小目标相互支持。相互支持。2 2、目、目标行行动结果果新的目新的目标。二、二、强调员工参与工参与鼓励鼓励员工参与制定目工参与制定目标是形成是形成责任的基任的基础：1 1、
12、员工既了解工既了解组织的目的目标，又参与制定目，又参与制定目标。2 2、可使主管集中于关、可使主管集中于关键管理管理领域。域。目目标管理的理念管理的理念（2）三、三、强调团队合作合作1 1、任何目、任何目标的的实现均需依靠均需依靠团队合作。合作。2 2、小目、小目标需服从大目需服从大目标。四、四、强调结果果1 1、考核的是、考核的是结果（成果）而不是果（成果）而不是“活活动”本身。本身。2 2、不断将目、不断将目标对准准结果，及果，及时检查纠偏。偏。3 3、结果往往是由下属的果往往是由下属的“执行力行力”所决定的。所决定的。目目标管理的理念管理的理念（3）五、五、强调目目标的激励作用的激励作用
13、1 1、管理者、管理者应该明白无明白无误地告地告诉他你他你对他的期望和要他的期望和要求。不考核的求。不考核的东西西员工是不做的。工是不做的。2 2、强调组织目目标与个人目与个人目标的的结合，合，实现“双双赢”。六、必六、必须与其他管理方法想与其他管理方法想结合合1 1、应巧妙巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。合各种管理理念、方法、工具、手段。2 2、强调与企与企业的的实践和践和现实达成高度达成高度统一。一。工作目工作目标的的类型（型（1 1）一、达成型工作目一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决二、解决问题型工作目型工作目标 重点是找
14、出重点是找出问题的真正原因的真正原因三、例行型工作目三、例行型工作目标 重点：重点：设定有效的定有效的规程、程、规范、范、标准是管理例准是管理例行型工作的重点行型工作的重点工作目工作目标的的类型（型（2 2）四、日常四、日常维护型：用于保持型：用于保持应有的有的产出目的而出目的而设定的，如同定的，如同岗位目位目标的描述的描述,应包括日常性的工包括日常性的工作目作目标。五、恢复改五、恢复改进型：型：设定定这类目目标是是为了解决了解决问题或改正或改正组织或个人的工作或个人的工作绩效。效。六、六、扩展延伸型：展延伸型：这类目目标是在当天的工作是在当天的工作结果果以外考以外考虑工作或个人的情况，它工作
15、或个人的情况，它们会把会把经营推向推向前前进或把下属工作和或把下属工作和贡献水平推向更高献水平推向更高层次。次。工作目工作目标的的类型型举例例类型类型目标目标应用应用维护型维护型及时呈递及时呈递90%90%的报告的报告(周、月等周、月等),),其他报告不迟于其他报告不迟于3 3天上报天上报生产经营方面生产经营方面维护型维护型生产经营费用预算为生产经营费用预算为100,000100,000美元美元财务方面财务方面维护型维护型在在7 7月月1111日前日前,为每个下属制定培训和发展计划为每个下属制定培训和发展计划人事方面人事方面维护型维护型在在20042004年度内，生产经营目前编制人数为年度内，
16、生产经营目前编制人数为1212人人组织方面组织方面恢复改进型恢复改进型7 7月月3030日前减少日前减少50%50%的库存的库存生产经营方面生产经营方面恢复改进型恢复改进型一年内把招聘成本从一年内把招聘成本从20002000元元/人降低到人降低到17001700元元/人人人事方面人事方面恢复改进型恢复改进型8 8月月1 1日前填好当前会计开户单日前填好当前会计开户单财务方面财务方面恢复改进型恢复改进型1010月月11日前安装一套新的应收帐款系统日前安装一套新的应收帐款系统组织方面组织方面扩展型扩展型在第三季度长三角区开发三个新项目在第三季度长三角区开发三个新项目生产经营方面生产经营方面扩展型扩
17、展型7 7月月1010日前日前,递交公司下半年工作计划以满足生产率提高递交公司下半年工作计划以满足生产率提高或增加或增加20%20%的目标的目标组织方面组织方面目目标制制订的的“ABCDE“ABCDE原原则”vAAbsolutelymustdo（必须做）；必须做）；vBBeautifulifitcouldbedone（最好做）；最好做）；vCCouldbeputforward（可以做）；可以做）；vDDelegation（授权让别人做）；授权让别人做）；vEErase（不做）；不做）；注注：对对于于归归入入同同一一优优先先级级的的目目标标，可可以以使使用用加加下下标标的办法区分，如的办法区分，
18、如A1，A2与与B5，等。等。目目标设定的定的SMART原原则S(Specific)代表具体代表具体，指指绩效考核要切中特定的工效考核要切中特定的工作指作指标，不能，不能笼统；M(Measurable)代表可度量代表可度量，指指绩效指效指标是数量化或是数量化或者行者行为化的，化的，验证这些些绩效指效指标的数据或者信息是可的数据或者信息是可以以获得的；得的；A(Acceptable)代表双方共同代表双方共同讨论同意、同意、认可并承可并承诺。R(Realistic)代表可代表可实现，指指绩效指效指标在付出努力的在付出努力的情况下可以情况下可以实现，避免，避免设立立过高或高或过低的目低的目标；T代表
19、有代表有时限限(TimeLimited)，注重完成注重完成绩效指效指标的特的特定期限。没有定期限。没有时限要求的目限要求的目标几乎和没制定目几乎和没制定目标没什没什么区么区别.渐进式目式目标管理是指一系列管理是指一系列连续的目的目标，即从，即从一个季度到另一个目一个季度到另一个目标，最后在年末达到最，最后在年末达到最终目目标。应同同时制制订两种工作目两种工作目标：一般性目：一般性目标（达成（达成目目标、现实目目标），突破性目），突破性目标（理想目（理想目标）。）。一般性目一般性目标包括完成包括完成计划生划生产额、销售售额、控、控制开支在一定制开支在一定预算比例内，以及在市算比例内，以及在市场销
20、售渠售渠道上增加客道上增加客户数量等。数量等。突破性目突破性目标就是就是给员工增加更大工增加更大压力，促使他力，促使他们向新的目向新的目标、新的、新的领域开拓。域开拓。一旦一旦员工工实现了突破性目了突破性目标，应该给予更大的予更大的鼓励和鼓励和奖励。励。工作目工作目标设定的方法定的方法工作目工作目标制定制定练习今年我今年我们要在管理人要在管理人员培培训方面加大力度。方面加大力度。希望你希望你们部部门尽快提高尽快提高团队协作能力。作能力。质量不合格率，必量不合格率，必须降低到降低到11。20042004年年销售成本不得超售成本不得超过5050万元。万元。必必须在半年内把生在半年内把生产提升提升2
21、020个百分点。个百分点。在在7 7月份到月份到9 9月底，市月底，市场占有率从占有率从10%10%上升到上升到20%20%。第四季度第四季度总销售售额从从100100万美元增加到万美元增加到210210万美元。万美元。FocusedTargets集中重点的集中重点的目目标不可以定的太多不可以定的太多,太多就意味着没有重点太多就意味着没有重点.EmpowermentLevel有授有授权等等级的的 对于于为完成主要工作完成主要工作职责所采取的行所采取的行动方案方案,必必须界定界定员工在完成工在完成这一工作一工作过程中所得到的授程中所得到的授权等等级。如：有的工作他可以完全做主，。如：有的工作他可
22、以完全做主，有的需要有的需要汇报上上级。这样做的好做的好处一是帮助一是帮助员工辨清自己的工辨清自己的职权范范围，另外在另外在评估估时也要做适当的考也要做适当的考虑（因（因为有有时工作没有完成不一定是工作没有完成不一定是员工自己的工自己的责任）。任）。权限的限的设定定应在在职位位说明明书和和项目目计划划书中体中体现。WeightedGrade有有权重要求的重要求的在在员工承担的主要工作工承担的主要工作职责中（中（KRA），），不同的不同的KRA重要性是不重要性是不一一样的。在的。在设定目定目标时，要把，要把100%的的权数依重要性不同分配数依重要性不同分配给不同的不同的KRA，这样一来可以一来可
23、以让员工体会事情的工体会事情的轻重重缓急，而且在急，而且在绩效考核中效考核中也会有不同的重要性的体也会有不同的重要性的体现。目目标设定的定的FEW原原则考核考核等级等级ABCDE人数人数比例比例10%20%60%9%1%部部门内各等内各等级的分配比例的分配比例说明：说明：（1）处处级级主主管管在在3人人以以上上的的部部门门，处处级级主主管管的的考考核核排排序序应应在在同同级级间间进进行。行。（2）对对于于人人数数为为5人人以以下下的的部部门门或或考考核核单单位位，其其等等级级为为B以以上上（包包括括等等级级为为A的的）人人员员不不得得超超过过2人人；对对于于人人数数为为1人人的的部部门门或或考
24、考核核单单位位，应应在在一一年年四四次次季季度度考考核核中中成成绩绩有有所所区区别别，确确保保等等级级为为B以以上上的的次次数数不不超超过过2次次，绩效特别突出的除外。绩效特别突出的除外。（3）季季度度产产假假、病病事事假假累累计计超超过过15天天的的员员工工，季季度度考考核核中中不不得得评评为为B及以上等级。及以上等级。目目标考核的五档考核的五档标准准A：超超越越岗位位常常规要要求求，并并完完全全超超过预期期地地达达成成工作目工作目标；B：完完全全符符合合岗位位常常规要要求求，全全面面达达成成工工作作目目标，并有所超越；并有所超越；C：符符合合岗位位常常规要要求求，保保质、保保量量、按按时地
25、地完完成工作目成工作目标；D：基基本本符符合合岗位位常常规要要求求，但但有有所所不不足足；基基本本达成工作目达成工作目标，但有所欠缺；，但有所欠缺；E：不不符符合合岗位位要要求求，对于于管管理理人人员，需需立立即即调岗或降或降级；对于一般于一般员工，需工，需换岗或辞退。或辞退。目目标设定的数量定的数量工作目工作目标设定定一般在年初完成，要根据部一般在年初完成，要根据部门工作工作职能和主要工作重点，能和主要工作重点，结合公司任合公司任务列出在新列出在新的一年中所需要承担的主要工作的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关及其相关内容。内容。一旦一旦设定了目定了目标，公司就有了一把衡量部，公司就有了
26、一把衡量部门和和员工工绩效状况的尺了。效状况的尺了。需要需要强调的是的是：研究表明，目：研究表明，目标的的设置最好不要置最好不要超超过6个，否个，否则难以成功以成功实现；另外，目；另外，目标在在设定期内也不是一定期内也不是一尘不不变的，它可以随着具体的，它可以随着具体情况的情况的变化而化而变化。化。l l微小的目微小的目标改改变：衡量方法的改衡量方法的改变可以可以通通过很多沟通方式得到解决。很多沟通方式得到解决。l l重大的重大的变化：化：应当通当通过书面沟通确面沟通确认，比如比如电子子邮件、内部公函、会件、内部公函、会议纪要等等，要等等，这些些对于年于年终的的绩效考核都是支持性的事效考核都是
27、支持性的事实依据。依据。l l如遇如遇较大的大的员工工调整和公司整和公司结构重构重组或或改改组，则需要需要员工重新工重新设定目定目标。工作目工作目标的改的改变第三第三单元：元：工作目工作目标设定定/分解技分解技术一、一、如何如何设定工作目定工作目标二、二、工作目工作目标设定前的思考定前的思考三、三、工作目工作目标设定的内容定的内容四、四、工作目工作目标/KPI的来源的来源下一级部属目标下一级部属目标部门绩效标准部门绩效标准成本成本,数量或其他标准数量或其他标准策略运作计划策略运作计划股份红股份红利利目标目标部门计划部门计划资产回报标准资产回报标准较低层面组织的任务或成较低层面组织的任务或成功标
28、准功标准公司公司主要的问题和机会主要的问题和机会企业管理层目标企业管理层目标部属目标部属目标企业管理层的个人关注点企业管理层的个人关注点竞争者表现竞争者表现对其他运作单位的影响对其他运作单位的影响部门职能和职责部门职能和职责工作职责工作职责目目标设定定过程程工作目工作目标体系的构成体系的构成1 1个管理个管理2 2大技大技术3 3个个维度度4 4个步个步骤5 5档打分档打分6 6个指个指标7 7个思考个思考8 8个字母个字母9 9个要素个要素1010个来源个来源。在公司董事会已。在公司董事会已经批准的年度公司批准的年度公司业务目目标的基的基础上，公司上，公司管理管理层需要需要对各部各部门制定年
29、度工作目制定年度工作目标（即各部（即各部门经理按照公理按照公司的司的业务目目标制定本部制定本部门的工作目的工作目标、进行目行目标分解的分解的动作）；作）；。每个部。每个部门的工作目的工作目标应在在4-5个左右，可能是一句个左右，可能是一句话、一个、一个指指标或一个或一个较大的要求；大的要求；。该工作目工作目标应包括部包括部门业务经营目目标和部和部门内部管理目内部管理目标，根据大的方向各个部根据大的方向各个部门主管主管对各自部各自部门的具体工作要求的具体工作要求设计量量化指化指标；。应将每一将每一项工作目工作目标具体分解得清晰明了，不具体分解得清晰明了，不发生歧生歧义（特（特别是公式或定是公式或
30、定义）；）；。设定好新的工作目定好新的工作目标和指和指标后，提交后，提交给上上级主管主管审批；批；。部。部门所有的小目所有的小目标都要都要紧紧围绕公司的大目公司的大目标和和总指指标；如何如何设定部定部门工作目工作目标（1）预先沟通先沟通需要采用面需要采用面对面的沟通和面的沟通和讨论来来实现这一步一步骤。上上级主管主管应当先向下属人当先向下属人员沟通公司和部沟通公司和部门的目的目标、衡量衡量标准、以及有关的信息准、以及有关的信息，促促进员工制定工制定个人的具体目个人的具体目标。上上级主管的要求是工作目主管的要求是工作目标的正式来源。因此的正式来源。因此，员工所工所订的目的目标必必须直接或者直接或
31、者间接接、全部或者部全部或者部分体分体现上上级对下属的要求。下属的要求。预先准先准备好沟通的内容。好沟通的内容。工作目工作目标设定的四个步定的四个步骤（2）员工草工草拟员工依照上工依照上级主管的要求和其它来源信息主管的要求和其它来源信息，自己首先草自己首先草拟一一份本人的份本人的业务目目标；员工无需撰写行工无需撰写行为方面的目方面的目标，因，因为这个工作是由企个工作是由企业的管的管理理层负责完成的，但是完成的，但是，员工，员工有必要清楚了解每一有必要清楚了解每一项具体行具体行为目目标的定的定义和衡量和衡量标准。准。员工工应当当拟定本人的定本人的发展目展目标。应当当针对实际需求，考需求，考虑多多
32、种方法种方法进行行，而不拘泥于而不拘泥于课堂培堂培训一种形式或手段。一种形式或手段。主管主管级人人员无需自己撰写管理目无需自己撰写管理目标，这将由公司管理将由公司管理层负责制定的，然而制定的，然而，他他们应当明白每一当明白每一项管理目管理目标的定的定义和衡量和衡量标准。准。员工草工草拟目目标之后之后，上交自己的直属主管上交自己的直属主管审阅。工作目工作目标设定的四个步定的四个步骤（3）正式正式讨论上上级主管与主管与员工就工就业务目目标进行澄清。行澄清。对于于业务目目标的衡量的衡量标准准给予反予反馈意意见，特，特别是要是要检查员工工对于行于行为目目标和管理目和管理目标的理解。在考的理解。在考虑“
33、发展目展目标”时需要理解公司的需要理解公司的业务需要需要、财务预算要求、算要求、项目目进度要求和度要求和资源分配需求。源分配需求。上上级主管与主管与员工工还应就个人的就个人的优点、需要改点、需要改进之之处和和“发展目展目标”进行双向行双向讨论。在相当多的情况下。在相当多的情况下，上上级主管的看法和下属的自我主管的看法和下属的自我认知会有一定差距知会有一定差距，因此，因此，应当事先保当事先保证充分的充分的讨论时间。工作目工作目标设定的四个步定的四个步骤 工作目工作目标设定的四个步定的四个步骤（4）修修订存档存档l l正式正式讨论后，上后，上级主管与主管与员工工对原定的目原定的目标进行修行修订;l
34、 l员工工签字承字承诺;l l上上级主管主管签字字;l l上上级主管和主管和员工各自保留一份复印件工各自保留一份复印件;l l将文件提交公司高将文件提交公司高层和人力和人力资源部源部备案。案。工作目工作目标设定表定表举例例 岗位目位目标设定的一般流程定的一般流程各各部部门经理理按按照照人人事事部部所所给的的格格式式和和范范例例，组织本本部部门员工工设计本部本部门全体全体员工的工的KPI标准。准。人人力力资源源部部/绩效效考考核核领导小小组给予予辅导协助助，对各各部部门的的核核心心绩效效考考核核指指标进行行设计和和修修正正，并并对相相关关人人员提提供供相相关关的的个个别培培训，提提供供成成功功企
35、企业的的案案例例和和相相关的数据关的数据库以加快以加快项目的目的顺利利进行。行。各各部部门将将初初步步设计出出来来的的KPI汇总提提交交给公公司司的的领导小小组以以及及高高层管管理理人人员，并并请高高层管管理理人人员对部部门KPI进行必要的修正和确行必要的修正和确认。公司高公司高层对各部各部门的的绩效考核衡量指效考核衡量指标进行行审定。定。根据公司高根据公司高层管理人管理人员的意的意见，领导小小组对各个部各个部门的的KPI进行修改和完善。行修改和完善。岗位核心位核心绩效指效指标的的设计。各部。各部门经理按照范例所理按照范例所给的格式，将已的格式，将已经制定的本部制定的本部门的的KPI指指标分解
36、到各个分解到各个岗位；（也可以位；（也可以让员工先自行工先自行设计KPI，之后部之后部门经理再理再审核）核）。每个。每个岗位的指位的指标应在在4-5个左右，个左右，应根据每人的具体情况根据每人的具体情况设计指指标，老，老员工可略多，新工可略多，新员工可略少；工可略少；。应将部将部门考核考核员工的具体要求（公式或定工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，）写得清晰明了，不不发生歧生歧义；。本季度。本季度/年度如果年度如果员工完成出色，以后每季度工完成出色，以后每季度/每年可以适当每年可以适当增加新的指增加新的指标或提高或提高标准或更准或更换全部指全部指标；。应填写具体完成指填写具体完成指标的量化
37、数的量化数额（百分比、数量、数（百分比、数量、数额、速、速度、度、时间、满意率、投意率、投诉次数最高限制等）；次数最高限制等）；岗位核心位核心绩效指效指标的的设计。用百分比填写。用百分比填写权重即所占重即所占业务比率（即比率（即该项指指标在全部指在全部指标中的重要性、比重）；中的重要性、比重）；。有的指。有的指标（例如（例如满意度、意度、发生率、完成率、控制率）可以用生率、完成率、控制率）可以用=或或=某个百分比的某个百分比的办法法对员工作出工作出规定；定；。如果是相同的。如果是相同的岗位，可以位，可以给予同予同样的指的指标；。设计完完毕后后发回回给人事部人事部综合合汇总、审批；批；。在正式公
38、布前，各个部。在正式公布前，各个部门经理可以理可以对讨论稿的指稿的指标体系、衡体系、衡量量标准随准随时进行修改、增行修改、增删；。各个部。各个部门经理理应与与员工做沟通，工做沟通，对初稿征求意初稿征求意见。你想在本考核当期有何成果？你想在本考核当期有何成果？要取得要取得这些成果有哪些障碍？些成果有哪些障碍？你的技能、你的技能、专业知知识有哪些有哪些优势和不足？和不足？何种目何种目标能能扬长避短？避短？在去年在去年/上季度完成的各上季度完成的各项工作目工作目标之中，哪些之中，哪些是是渐进式的、哪些是改式的、哪些是改进式的？式的？你是如何取得你是如何取得这些些进展的？有哪些成功因素？展的？有哪些成
39、功因素？（或（或为什么失利？原因是什么？）什么失利？原因是什么？）你你对去年去年/上季度没有完成的目上季度没有完成的目标有无有无别的的办法法进行弥行弥补或可以使之或可以使之实现？工作目工作目标设定前的七个思考定前的七个思考良好的工作目良好的工作目标设计应该包含包含以下目以下目标分解的内容：分解的内容：1 1、目、目标描述描述2 2、目、目标定定义3 3、计算方法或公式算方法或公式4 4、责任范任范围（负全全责还是部分是部分责任任还是是协助他人完成）助他人完成）5 5、需要、需要协助配合的部助配合的部门/岗位位/项目目负责人人员、考核、考核标准准和和计算方法算方法6 6、预计目目标值（上一个当期
40、（上一个当期计划划值、实际达成达成值）7 7、预计完成完成时间、周期、周期8 8、突破性目、突破性目标或指或指标（完成的（完成的时间和数量）和数量）9 9、权重重工作目工作目标设定的九大要素定的九大要素为你的你的员工工设定目定目标团队领导者的重要角色者的重要角色经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。怎样选择及设定目标怎样选择及设定目标？公司目标：公司目标：营业额营业额 解决问题解决问题 履行合同履行合同 新产品
41、新产品/服务服务 降低成本降低成本功能目标：功能目标：人员发展人员发展 完成项目完成项目个人目标：个人目标：教育教育 晋升晋升 获得新技能获得新技能 参与商业组织或社会参与商业组织或社会 阅读书籍阅读书籍/月刊月刊如何制如何制订KPI JOB JD Goals KRA KPI Plans Objective Minimum WeightProblems 理理 解解 目目 标 KPIKPI定义定义目标目标有关你所想要资料的特有关你所想要资料的特征、结果、需求、或参征、结果、需求、或参数数简单描述你要评估的对简单描述你要评估的对象；单位、范围、时间、象；单位、范围、时间、公式公式绩效达成的水平绩效
42、达成的水平例：交货及时例：交货及时在截止日期前顾客收到在截止日期前顾客收到货的单占总数的百分比货的单占总数的百分比截止日期与顾客协商截止日期与顾客协商好的原始日期好的原始日期迟到顾客在截止日期迟到顾客在截止日期后任何一天收到后任何一天收到交货及时率达到交货及时率达到9898经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，经理人的责任在于为下属设定可评量的目标及期望绩效值，这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调这样做，能使整个组织有一个清晰的全局及用于沟通与调整的工具。整的工具。向你的员工声明目标并进行评量向你的员工声明目标并进行评量目标目标评量评量目标绩目标绩效值效值频率频率截
43、止日截止日期期负责人负责人 理理 解解 目目 标薪酬福利薪酬福利任任务：向：向员工提供他工提供他们需要知道的信息：工需要知道的信息：工资单、税、有、税、有竞争力的争力的绩效效奖励，以达到吸引人才、激励，以达到吸引人才、激励励员工和留住人才，并工和留住人才，并获得他得他们对公司的承公司的承诺。营运活动频 率 评 估基 础 如果不是现在，什么时候可以准备好？1.2.3.3.提供每月薪提供每月薪资计算算 4.4.向新向新进员工提供工提供职前前训练项目目5.5.6.6.执行行绩效效评估估7.7.进行薪酬福利行薪酬福利调查示例示例为使你的使你的营运活运活动更加更加现实，可达成，提供基，可达成，提供基础衡
44、量手段在哪里衡量手段在哪里-组织目目标功能目标:营运计划与评估营运运计划划或活或活动评量（公式）量（公式）目目标（关（关键绩效指效指标）截止日期截止日期(行行动方案方案)负责人人练练 习习频率率 理理 解解 目目 标营运计划评量(公式）目标（关键绩效指标）负责人问：执行行这项服服务的基的基础目的何在？制造目的何在？制造产品品？陈述你希望达到的百述你希望达到的百分比、比例、分比、比例、单位及位及其他参数的水平其他参数的水平定定义公式，公式，评估估营运运计划成功与否划成功与否参数参数结果果特性特性单位位请列出列出为达到目达到目标（关（关键绩效指效指标），你将采取的），你将采取的周周计划、月划、月计
45、划、季划、季计划、划、年年计划划截止日期(行动方案)频率你多久会进行一次？理理 解解 目目 标公司公司发展的展的战略和目略和目标，是最基本的来源，是最基本的来源;上上级主管的要求是正式来源主管的要求是正式来源;内部客内部客户或外部客或外部客户的意的意见是宝是宝贵的来源的来源;同同级同事的同事的经验也也为每个人的目每个人的目标设定提供了宝定提供了宝贵参考参考;作作为部部门经理或主管，直接下属理或主管，直接下属员工的工的职能和工能和工作目作目标提供参考提供参考;本人的本人的职位位说明明书可以帮助每个人了解你的可以帮助每个人了解你的职责和衡量和衡量标准准;每个人的工作每个人的工作经验和自我要求都将影
46、响本人的目和自我要求都将影响本人的目标设定。定。工作工作目目标的一般来源的一般来源1、根据核心考核指、根据核心考核指标；2、根据、根据“平衡平衡计分卡分卡”；3、根据公司年度、根据公司年度计划；划；4、根据上、根据上级主管要求主管要求；5、根据公司性、根据公司性质；6、根据部根据部门职能能；7、根据、根据岗位性位性质；8、根据、根据岗位位说明明书；9、根据不同、根据不同维度度；10、根据关、根据关键成功因素。成功因素。工作目工作目标/KPI的十个来源的十个来源根据核心根据核心绩效指效指标制制订工作目工作目标“核心核心绩效指效指标”也称也称“关关键考核指考核指标”（KeyPerformanceI
47、ndicator，简称称KPI)是用来衡量完成目是用来衡量完成目标任任务情况的指情况的指标.这是一种是一种上上级和下和下级主管都十分明白目主管都十分明白目标将如何被衡量的将如何被衡量的方法方法,它将有助于在日后的它将有助于在日后的绩效效评估中有不一致估中有不一致的意的意见产生。生。对每个目每个目标,都都应有至少有至少1 1个核心个核心绩效指效指标。核心工作核心工作职责的考核的考核确定了确定了该职位所需要完成的三至五位所需要完成的三至五项的主要的主要工作内容。工作内容。核心工作核心工作结果的考核果的考核由核心工作由核心工作职责引引发的工作成果。的工作成果。核心核心绩效指效指标的考核的考核履行履行
48、该职位工作位工作职责并达到并达到绩效效标准所需要准所需要完成的最主要的指完成的最主要的指标。“核心核心”的定义和内容的定义和内容课堂思考堂思考如何如何设定核心定核心绩效指效指标？可以从哪些方面来考核可以从哪些方面来考核该项工工作作职责完成的如何呢？完成的如何呢？核心绩效指标核心绩效指标举例例 数量时间核心绩效指标核心绩效指标举例例 质量核心绩效指标核心绩效指标举例例 成本核心绩效指标核心绩效指标举例例 常常见的关的关键考核指考核指标举例例成本成本每件成本价每件成本价实际与预算比实际与预算比时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益数量数量销售销售产量、人均产量产量、人
49、均产量利润利润增长率增长率质量质量准确性准确性可靠性可靠性退货率退货率客户客户投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户流失率客户流失率客户保持率客户保持率客户满意度客户满意度KPI的其他衡量角度的其他衡量角度。及。及时性性/时间/速度速度。金。金额。品。品质。数量。数量。成本。成本。正确性。正确性。准确性准确性/差差错率率。安全性。安全性。满意度意度。执行行频率率。发生率生率。完成率。完成率。控制率。控制率。完整性。完整性A：职业经理人，来自外企，理人，来自外企，4 4年工作年工作经验，工作独立性，工作独立性强，讲究流程程序究流程程序年年销售售总额：350350万万B：当地人才，年当地人才，年轻有有为，性
50、格火辣，雷，性格火辣，雷厉风行，与当地行，与当地政府机关关系火政府机关关系火热年年销售售总额：400400万万C：总部下放干部，企部下放干部，企业元老，根元老，根红苗正，重地培养苗正，重地培养对象，象，执行能力特行能力特别强年年销售售总额：420420万万课堂堂讨论三个三个优秀秀经理，究竟提拔哪一个？理，究竟提拔哪一个？财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样