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1、一次性卫生护理用品公司绩效与薪酬管理分析xx（集团）有限公司目录第一章 公司简介5一、 公司基本信息5二、 公司简介5第二章 项目背景分析7第三章 绩效管理系统12一、 绩效管理系统的目的12二、 绩效管理系统的特征及评价标准14第四章 绩效的内涵23一、 绩效的分类及性质23二、 绩效的影响因素29第五章 关键绩效指标32一、 关键绩效指标的含义32二、 确定关键绩效指标的方法34第六章 标杆管理36一、 标杆管理的含义36二、 标杆管理的分类37第七章 绩效评价指标体系的设计41一、 绩效评价指标体系的设计步骤41二、 绩效评价指标体系的演变42第八章 绩效目标的确定45一、 确定绩效目标
2、的原则45二、 绩效目标的组成46第九章 绩效诊断与改进49一、 绩效诊断的方法49二、 绩效诊断的过程50第十章 绩效反馈面谈53一、 绩效反馈面谈的步骤及过程53二、 绩效反馈面谈的目的与意义59第十一章 薪酬结构设计61一、 薪酬结构设计的步骤61二、 薪酬结构设计的原则62第十二章 薪酬结构概述65一、 薪酬结构的概念及其构成65二、 薪酬结构策略67第十三章 职位薪酬制度体系设计69一、 职位薪酬制度体系的主要类型69二、 职位薪酬制度体系的实施条件72三、 技能薪酬制度体系的概念及特点74第十四章 薪酬制度设计概述77一、 薪酬制度的含义及其设计目标77二、 薪酬制度设计的依据79
3、第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：任xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-147、营业期限：2015-5-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，
4、满足高端市场高品质的需求。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。第二章 项目背景分析一次性卫生护理用品是指使用一次后即丢弃的、与人体直接或间接接触的、为达到人体生理卫生或卫生保健目的而使用的各种日常生活用品。一次性卫生护理用品可分为吸收性卫生用品、非吸收卫生用品以及其
5、他用品，其中吸收性卫生用品包括女性卫生用品、成人失禁用品、婴儿卫生用品等；非吸收卫生用品主要包括各类擦拭巾等。近年来，随着居民生活水平提高，以及居民健康消费观念加深，我国一次性卫生护理用品市场规模逐渐扩大。我国一次性卫生护理用品行业发展于20世纪80年代，经过多年的发展，我国一次性卫生护理用品产品种类不断丰富、品牌不断优化、普及率持续提升、市场规模快速增长，发展到2019年，我国一次性卫生护理用品市场规模接近1460亿元。从细分市场来看，吸收性卫生用品占据一次性卫生护理用品市场主要地位，占比达到85.6%。从产业链来看，一次性卫生护理用品产业链上游为原料层，包括无纺布、吸收树脂、浆板等材料；产
6、业链中游为生产制造层，包括宝洁、尤妮佳、花王、金佰利等外资企业以及恒安国际、景兴健护、豪悦护理等本土企业，整体来看，外资企业占据我国市场的主要份额；下游为销售层，涉及到大型超市、母婴店、电商平台、垂直电商等销售渠道，最后直至终端消费者。一次性卫生护理用品与消费者生活及健康有着密切联系，因此市场监管较为严格，随着国内相关标准逐渐完善，国产一次性卫生护理用品品牌强势崛起，目前部分企业的自主研发能力、生产技术和质量控制水平基本达到国际先进水平。随着居民消费水平和健康生活理念的提升，一次性卫生护理用品竞争策略逐渐从价格竞争向品牌竞争、质量竞争转移，在此背景下，我国一次性卫生护理用品不断向高端化方向升级
7、，国内企业也不断开拓新渠道，凭借本土优势来提升企业销售额和市场占有率。近年来，随着居民生活水平提高，以及居民健康消费观念加深，一次性卫生护理用品市场规模逐渐扩大。经过多年发展与积累，我国一次性卫生护理用品产业链布局逐渐完善，国内企业的综合竞争实力也有所提升，未来我国一次性卫生护理用品本土企业的市场占有率将进一步增加。把创新作为引领转型发展的第一动力，激发各类人才创造活力，推动以科技创新为核心的全面创新。对标国际先进水平，打造国际化、法治化、便利化的营商环境，构筑支撑我市转型发展新的竞争优势。强化科技创新的引领作用，大力拓展网络经济。营造良好的创新创业环境，推动大众创业万众创新，健全创新创业的体
8、制机制，推进人才等创新要素集聚，打造区域创新高地。（一）强化科技创新引领作用推动重点领域创新。瞄准重点产业技术瓶颈和产业竞争力提升需求，推进实施联合技术攻关。加快突破电子信息、新能源、新材料、高端装备制造、生物医药、海洋开发利用等前沿领域关键技术，提升基础材料、核心零部件和先进工艺水平。提升创新支撑能力。围绕发展战略性新兴产业和改造提升传统产业，构建运行高效、开放共享、引领发展的创新支撑体系，加快布局、提升一批工程（技术）研究中心、工程（重点）实验室、企业技术中心、公共技术服务平台，依托高校、科研院所和企业组建产业技术创新联盟或协同创新中心。（二）大力拓展网络经济夯实互联网应用基础。促进互联网
9、深度广泛应用，带动产业变革和商业模式、服务模式、管理模式创新，拓展网络经济空间。鼓励互联网骨干企业开放平台资源，围绕重点领域加强行业云服务平台建设，支持行业信息系统向云平台迁移。加快关键技术突破，推进物联网感知设施统一规划布局。加快多领域互联网融合发展。加快推进基于互联网的产业组织、商业模式、供应链、物流链等各类创新，培育新兴业态和新增长点。培育互联网生态体系，加快互联网创新要素向经济社会发展各领域渗透，形成网络化协同分工新格局。引导大型互联网企业向小微企业和创业团队开放创新资源，鼓励建立基于互联网的开放式创新联盟。促进“互联网”新业态创新，鼓励搭建资源开放共享平台，积极发展分享经济形态。（三
10、）推动大众创业万众创新建设创新创业公共服务平台。实施双创行动计划，构建低成本、便利化、全要素、开放式的服务平台。加强信息资源整合和政策集中发布，向创业者开放专利信息资源和科研基地。鼓励龙头企业、高校院所建立技术转移和服务平台，向中小微企业、创业者提供技术支撑服务。完善创业培育服务，加强创业导师队伍建设，提升创业投资产业基金效益，打造企业服务与创业投资结合、线上与线下结合的开放式服务载体。（四）构建创新创业的体制机制深化科技管理体制改革。支持跨界创新、融合创新，推动科技与经济深度融合。完善科技成果信息发布与共享平台，完善知识产权申请和扶持政策，促进人才、资金、科研成果等在城乡、企业、高校、科研机
11、构间有效流动，加快科技成果转化。改革科研管理体制、科技成果收益权和处置权、基础研究领域科研计划管理方式等，实行增加知识价值为导向的分配政策，加强对创新人才股权、分红奖励，健全促进自主创新的动力机制和激励机制，构建符合市场需求的科研成果转化机制。突出企业创新主体地位。鼓励和引导企业推动技术、产品、营销、管理的全面升级。鼓励龙头企业整合上下游产业链，形成产业联盟，建立联合创新机制，建设产业技术创新公共服务平台，带动产业集聚发展。鼓励产业联盟在前沿领域开展技术、标准、装备等方面深度合作。激发国有企业作为市场主体和创新主体的活力，充分发挥现有平台和资源优势，加强服务中小微企业。第三章 绩效管理系统一、
12、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的（1）战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系，从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时，通过战略目标的承接和分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统，使员工的努力与组织战略保持高度一致，促使组织战略目标的顺利实现。（2）管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信
13、息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。（3）开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因，继而针对问题采取措施，制订相应的绩效改进计划。另外，通过绩效管理系统，员工获得关于自己的绩效信息，也有助于帮助员工自己去设计或
14、改进个人的职业发展路径。-（4）信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何，同时，绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外，绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点，比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。（6）档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的，主要是指绩效管
15、理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息，如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的，但是，在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的，这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。二、 绩效管理系统的特征及评价标准（一）理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用，会给组织带来许多好处。（1）战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致，个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合
16、在一起。（2）完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度：所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价；所有的主要工作职责（包括行为和结果）都应当被评价：应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价；对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供负面的绩效信息。（3）实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的，不会耗费高昂的代价和时间成本，这样才能被管理者用来进行决策。另外，使用绩效管理系统所产生的收益（比如技高绩效和员工工作满意度）应当超出它所耗费的成本。（4）有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面：针对每一项工作职责制
17、定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的；绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能，比如，如果供应商没有将货物准时提供给员工，那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义；绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔应该有规律；绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会；绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据，否则，员工就不会重视那样的绩效管理系统。（5）明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的，它能给员工提供详尽而具体的指导，让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。（6）绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息，从而对表现出各
18、种不同绩效有效性的员工进行识别，为绩效改进和员工管理提供决策依据。（7）可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的，它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。（8）有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容，而不包含与绩效无关的其他方面的内容，即绩效衡量指标应当是相关的。（9）可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的，而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受，员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交
19、往公平。（10）参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息，这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程，在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说，绩效管理也是一个全员参与的过程。（11）开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先，绩效评价是经常性的，并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次，绩效评价本身也是一个双向沟通过程，评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次，绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外，进行沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和坦诚的。（12）可纠正
20、性。好的绩效管理系统，应当建立一种申诉程序，使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中，要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的，因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断，因此，当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时，应当能够建立一种机制纠正这种偏差，尽量把人为的主观因素影响减少到最低。（13）标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的，即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时，应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化，就必须对负责绩效评价的人（尤其是管理者）进行持续不断的培训。（14）伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的，这就要求
21、管理者在进行绩效评价时，必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制，确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度，同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中，构建绩效管理系统像建设大楼，没有坚实可信的地基，绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦，必须奠定好以下四个环环相扣的地基：第一层地基：完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基：符合目标的组织结构第三层地基：清晰地业务流程第四层地基：清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。（二）绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统，但是由于组织环境的差异，并非所有
22、组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用，因此，必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下，组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提，通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标，从而实现组织战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业，就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系
23、等作为绩效管理的重要内容，而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，员工得不到明确的指导和帮助，也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感，无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此，要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望，从
24、而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体，评价也更客观、公正。3、信度信度（reliability）是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度，即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度：评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度（test-retestreliability），也叫重测信度
25、，是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似，则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度，所以又称为稳定性系数。在实践当中，绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度（validity）是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度，主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的
26、各个方面纳入绩效评价指标体系，排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况：一种是绩效管理系统有缺失，不能衡量工作绩效的所有方面；另一种是绩效管理系统被“污染”，评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有欠缺。比如，只用售票金额来衡量售票员的绩效，而忽略了服务态度等因素，就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素，则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。内容效度（contentvalidity）是指绩效评
27、价对要评价的绩效内容的反映程度，即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度（criterionvalidity）是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性，是一个心理测量学的术语。而构念效度（con-structvalidity）则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想，可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因，往往
28、是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型：结果公平，即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受；程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知；交往公平，即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性，组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；对评价者进行培训，尽可能地减少评价者的误差和偏见，对所有评价对象应做到一视同仁；设置申诉机制和再评价机制，允许员工对绩效评价结果提出质疑，由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果；要求管理人员在尊重和友好的氛围中，及时全面
29、地向员工提供反馈。第四章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质（一）绩效的分类在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了
30、一个全新的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群
31、体绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认
32、为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基础之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大，而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过
33、程中，其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。（二）绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，
34、才能够抓住影响绩效的关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产
35、生的绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效（周边绩效）各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效
36、。从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言，布雷德拉普（Bredrup）则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的
37、竞争力。知识链接何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效（taskperformance）：是指履行有助于生产某种产品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为（citizenship）：指有益于组织心理氛围的行为，例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为（counterproductivity）：指有害于组织的
38、行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的，而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹
39、兼顾多个方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工
40、的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件（如室温、通风、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一种偶
41、然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。不过，机会的偶然性也是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定的。
42、第五章 关键绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织
43、战略目标的一个桥梁，因此基于KPI的绩效管理，就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系
44、L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组织级的KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI是对组织战略目标的分解。（2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工
45、作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。（3）KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成的一致意
46、见。KP1不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。二、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KP
47、I进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也
48、不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。第六章 标杆管理一、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察