《机械停车设备公司绩效管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《机械停车设备公司绩效管理手册.docx（79页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、机械停车设备公司绩效管理手册目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 项目背景分析7第三章 绩效反馈概述9一、 绩效反馈的形式9二、 绩效反馈及其重要性12第四章 绩效诊断与改进15一、 绩效诊断的含义15二、 绩效评价结果的应用原则15第五章 薪酬管理概述18一、 薪酬管理的影响因素18二、 薪酬管理的概念及作用22第六章 薪酬的内涵及其功能28一、 报酬与薪酬的关系28二、 薪酬的概念29第七章 薪酬水平及其外部竞争性32一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择32二、 薪酬水平及其外
2、部竞争性的作用36第八章 市场薪酬调查38一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平38二、 薪酬调查的内容38第九章 薪酬结构概述41一、 薪酬等级41二、 薪酬结构策略43第十章 薪酬结构设计45一、 薪酬结构设计的步骤45二、 薪酬结构设计的原则46第十一章 薪酬制度设计概述49一、 薪酬制度的含义及其设计目标49二、 薪酬制度设计的依据51第十二章 职位薪酬制度体系设计55一、 绩效薪酬制度体系的主要类型55二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点66第十三章 员工福利概述70一、 员工福利的特点70二、 员工福利的作用70第十四章 员工福利设计与管理74一、 员工福利管理74二、 非法定福利77第一章
3、 项目简介一、 项目单位项目单位：xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积38667.00（折合约58.00亩），预计场区规划总建筑面积69429.31。其中：主体工程41589.85，仓储工程15207.74，行政办公及生活服务设施7077.60，公共工程5554.12。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、
4、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22497.70万元，其中：建设投资18003.70万元，占项目总投资的80.02%；建设期利息201.04万元，占项目总投资的0.89%；流动资金4292.96万元，占项目总投资的19.08%。（二）建设投资构成本期项目建设投资18003.70万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16002.87万元，工程建设其他费用1562.06万元，预备费438.77万元。六、 项目主要技术经济指标
5、（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入37600.00万元，综合总成本费用30292.87万元，纳税总额3593.92万元，净利润5334.44万元，财务内部收益率16.77%，财务净现值5835.78万元，全部投资回收期6.11年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38667.00约58.00亩1.1总建筑面积69429.31容积率1.801.2基底面积22040.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩301.352总投资万元22497.702.1建设投资万元18003.702.1.1工程费用万元16002.872.1.2工
6、程建设其他费用万元1562.062.1.3预备费万元438.772.2建设期利息万元201.042.3流动资金万元4292.963资金筹措万元22497.703.1自筹资金万元14292.023.2银行贷款万元8205.684营业收入万元37600.00正常运营年份5总成本费用万元30292.876利润总额万元7112.587净利润万元5334.448所得税万元1778.149增值税万元1621.2310税金及附加万元194.5511纳税总额万元3593.9212工业增加值万元12373.5913盈亏平衡点万元15681.52产值14回收期年6.11含建设期12个月15财务内部收益率16.77
7、%所得税后16财务净现值万元5835.78所得税后第二章 项目背景分析机械停车设备是机械式汽车库中运送和停放汽车设备的总称。可分为升降横移类停车设备(PSH)、垂直循环类停车设备(PCX)、巷道堆垛类停车设备(PXD)、水平循环类停车设备(PSX)、多层循环类停车设备(PDX)、平面移动类停车设备(PPY)、汽车专用升降机(PQS)、垂直升降类停车设备(PCS)、及简易升降类停车设备(PJS)等。自1984年开始，我国开始研发机械式停车设备，并于1988年建成国内第一座升降横移类机械式立体停车库，标志着国内机械式停车设备行业开始步入起步发展阶段。经过近40年的发展，我国机械式停车设备制造水平飞
8、速提升，国产机械式停车设备产销量居世界之最，行业进入稳定发展阶段。随着全社会汽车保有数量的不断增加，城市停车矛盾日益突出。各地在解决停车难问题的过程中，机械式立体停车库以其节省占地面积、制造成本低、操作简便、安全环保的优势，成为车库发展的主要趋势之一，各地方政府也陆续出台补贴政策扶持行业发展。从全国机械停车设备新增项目数量来看，2018年及以前全国机械停车设备新增项目逐年增长，到2019年开始有所下降，2020年全国机械停车设备新增项目为2462个，同比下降3.5%。从全国机械停车设备累计泊位数量来看，2015-2020年呈现逐年增长态势，到2020年底全国机械停车设备泊位达到756.62万个
9、，同比增长2%。机械停车库在缓解城市交通拥堵和停车难方面，正在发挥着越来越重要的作用。从全国机械停车设备销售总额来看，2015-2020年国内市场销售规模逐年增长，年均复合增长率为8%，到2020年达到165.26亿元，同比增长1.1%。保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城
10、市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。第三章 绩效反馈概述一、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这
11、种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如
12、加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地
13、找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用
14、等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对
15、方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其
16、优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于
17、进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因
18、此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效
19、管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和
20、谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。第四章 绩效诊断与改进一、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干
21、预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。二、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚
22、的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、
23、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。第五章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的影响因素为了使企业薪酬管理活动更加有效，薪酬政策与措施更加具有针对性和实践性，我们
24、必须对企业薪酬管理的影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理的因素可分为企业外部因素、企业内部因素和员工特征因素。（一）企业外部因素（1）国家的法律法规。国家法律法规对于企业的行为具有强制的约束性，它规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。比如企业支付给员工的薪酬下限必须满足当地政府的最低工资立法规定，企业必须依法为员工缴纳一定数额的社会保险费用等。（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（也叫名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工
25、的生活水平不受或少受影响，支付给员工的名义薪酬相应地也要增加。（3）劳动力市场的状况。按照经济学的解释，薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下，当劳动力市场紧张造成供给减少时，劳动力的价格就会上涨，此时要获取劳动力就必须相应地提高薪酬水平；反之，劳动力市场提供的劳动力资源供过于求时，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他竞争企业的薪酬状况。其他竞争企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的。根据亚当斯的公平理论，员工不仅看重自己的绝对报酬，同时也非常看重自己的相对报酬，其他竞争企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当竞争对手
26、的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失（二）企业内部因素（1）企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略，在不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。列举了不同的经营战略对应的不同的薪酬管理举措不同经营战略下的企业薪酬管理经营战略薪酬管理举措重点放在与竞争对手的成本比较上成本领先战略2、一流的员工操作水平提高薪酬体系中的可变薪酬的比重追求成本的有效性强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明奖励在产品以及生产方式方面的创新战略以市场为基准的工资弹性/宽泛的工作描述客户中心战略。（1）企业性质与特点。不同类型的企业
27、和从事不同类型的工作，也是造成企业薪酬管理政策差异的重要因素。比如在劳动密集型企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大的比例；而在高科技企业中，大部分员工都从事的是科技含量较高的脑力劳动，因此，劳动力成本在总成本中占的比重不大，显然这两种类型的企业所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此，在不同的发展阶段，薪酬形式也是不同的。比如，企业处在发展初期时，基本薪酬在薪酬体系中占的比重往往比较低，员工的主要收入来源主要靠可变薪酬；但是当一个企业进入稳定发展期时，其薪酬结构正好反过来，即基本薪酬占
28、的比重比较高，而可变薪酬则较少。（3）企业的历史与企业文化。企业的传统及企业文化对企业薪酬管理也有着举足轻重的影响。企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的有机组成部分，薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位（4）企业能力和财务状况。经营比较成功的企业，往往会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。因为企业效益归根结底决定着企业对员工薪酬的支付能力，企业的支付能力又与企业的财务状况息息相关。薪酬是企业一项重要的成本开支，因此，企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，企业的财务状况是薪酬管理各
29、项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。（5）决策者。企业决策者或决策团队的风险态度、工资取向和价值观以及经营策略等，都会对薪酬政策与制度、薪酬结构与水平、薪酬计划与预算产生影响。（三）员工特征因素（1）员工所处的职位及其价值。员工所处的职位及其价值，是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是企业薪酬内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自于职位的级别，而主要是与职位所承担的工作职责、岗位对员工的任职资格要求、岗位工作条件及艰苦程度等有关。（2）员工能力与绩效。员工能力和工作技能是员工完成工作的关键因素之一。员工在工作过程
30、所展现出来的能力和工作技能越强，支付给员工的薪酬也就应该越高。在薪酬设计过程中，必须考虑员工的能力和工作技能。员工绩效是决定员工可变薪酬的重要基础，在企业中，员工的可变薪酬往往都与员工绩效联系在一起，因此，可变工资也叫绩效工资，可变薪酬与员工绩效具有正相关的关系。（3）员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间。员工的工作年限会对其薪酬水平产生一定的影响，采用技能工资体系的企业所受影响更加明显一些。工龄的影响源于人力资源管理中的“进化论”思想，即通过社会的“自然选择”，工作时间越长的人越适合工作，不适合的人，会
31、由于优胜劣汰的作用而离开这个职业；企龄的影响则源于组织社会化理论，即员工在企业中的时间越长，对企业和职位的了解就越深刻，并能够熟能生巧，在其他条件一定时，其绩效也就会越好。另外，企龄越长的员工，给予其相对较高的薪酬，可以增加员工流动或流失的机会成本，在一定程度上减少了企业员工的流动率和流失率。二、 薪酬管理的概念及作用（一）薪酬管理的概念薪酬管理（compensationmanagement）是指企业为实现其发展战略，根据企业人力资源战略和企业内外部状况，确定企业薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，明确员工应当得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬体系及构
32、成、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，作为一种动态管理过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬问题与员工进行沟通、对薪酬体系的有效性进行评价及完善等。薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动，它也是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。全面理解薪酬管理的含义，对于有效开展薪酬管理活动至关重要准确把握薪酬管理含义，需要注意以下问题：薪酬管理要在企业发展战略和企业人力资源战略的指导下进行，薪酬管理必须服务于企业经营战略，要为战略的实现提供有力的支持；薪酬管理不仅要使员工获得经济收入，维持并改善其生活水平，更要引导员工行为，激发员工的工作
33、热情，不断提高他们的工作绩效；图）薪酬管理不单单是及时、准确地给员工发放薪酬，还要涉及薪酬政策的制定与调整、薪酬体系的改进和优化、薪酬预算的控制与沟通等一系列决策，是一项非常复杂的活动。（二）薪酬管理的作用薪酬管理的过程就是对员工劳动成果的分配过程，这一分配过程直接影响企业员工的工作士气，进而影响企业绩效。具体而言，薪酬管理的作用体现在以下几个方面：（1）有效的薪酬管理有助于企业合理配置与使用人力资源。企业的管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。合理
34、配置与使用人力资源，使企业员工做到“人尽其才，才尽其用”，已成为现代人力资源管理的核心问题。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的、不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征；另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理就是要运用薪酬这一人力资源中最重要的经济参数，通过薪酬政策调整、薪酬水平与结构优化、薪酬制度设计等来引导人力资源向合理的方向流动，从而实现组织目标的最大化。221在我国企业和组织中，主要存在着两种不同的薪酬管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理
35、机制：另一种是市场主导型的薪酬管理机制。政府主导型的薪酬管理机制主要是通过行政的、指令地或计划的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构。这种机制由于无法回答人力资源是否真正用于了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用于了最能发挥了其作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置和使用问题。市场主导型的薪酬管理机制实质上是一种效率机制，它主要是根据劳动力的流动和市场竞争，依据在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置和使用。显然，市场主导型的薪酬管理机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能使劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化
36、时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理地配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。（2）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励，吸引并保留优秀员工。薪酬管理的有效实施给员工提供了可靠的经济保障，这也使得薪酬成为员工努力工作、提高士气的重要诱因，也成为企业吸引和保留优秀人才的重要手段。马斯洛的需要层次理论指出，人们存在着5个层次的需要，有效的薪酬管理能够不同程度的满足人们的这些需求，从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们满足生存需要的直接来源，没有经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与人交往的物质基础。在现今条件下，企业
37、各类人员仍把薪酬问题作为其最关心的问题之一。不同的员工对薪酬内涵的理解不同，一般来说，大部分企业员工都会认为薪酬不只是金钱的多少，也不仅仅是自己劳动付出的简单回报。他们更愿意把薪酬理解为代表着自身的价值、代表企业对自己工作的认同程度，甚至还代表了员工个人的能力、品行和未来发展前景。因此，尊重人才的企业往往会利用这一点，通过按时发薪、加薪或调薪等形式，激励员工发挥更多的聪明才智。同时，企业通过更好地满足员工日常生活的物质需求，保障员工生存与发展所需的资源，解决员工的后顾之忧，让其安心工作，留住人才，并吸引更多的人才加入企业的员工队伍中来。（3）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化，改善企业绩效
38、，促进企业发展。现代企业越来越重视企业文化在企业发展过程中的重要作用，而有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。因为薪酬是进行企业文化建设的物质基础，如果员工的生活得不到保障，企业文化建设就是空谈。事实上，企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的组成部分，薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业的薪酬政策能够对员工的工作行为和态度产生引导作用，而这种引导作用对于塑造良好的企业文化至关重要。比如企业推行员工计件工资制，就容易引导强化个人主义的企业文化；反之，可变工资以团队为基础计发，则会引导强化集体主义的企业文化。薪酬管理不仅有助于企业文化建设，它也有助于改善企
39、业绩效，促进企业发展。企业支付给员工的薪酬除了考虑岗位特点、员工技能水平及工龄等因素外，最主要的支付依据就是员工的工作表现和工作绩效。因此，可以说员工薪酬水平的高低也是员工绩效水平的反映薪酬管理的有效实施，可以使员工的绩效和员工的薪酬产生相互促进作用，而员工个人绩效的改善和提高，必将使企业整体绩效得到改善和提高，从而促进企业发展。第六章 薪酬的内涵及其功能一、 报酬与薪酬的关系报酬主要由内在报酬和外在报酬构成，外在报酬又包含了经济性报酬和非经济性报酬，薪酬属于外在报酬中的经济性报酬。在组织当中，与内在报酬相比，员工和组织更倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬。这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量
40、，而且也便于在不同个人及组织间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰地界定、衡量和比较。在组织中，员工对薪酬的不满和抱怨并不全是因为薪酬而引起的，一部分是因内在报酬或外在报酬中的非经济性报酬引起的。组织必须清楚地意识到，员工对薪酬的抱怨很可能掩盖其对组织中其他方面的不满，这些方面包括领导风格、职业发展机会、工作成就感、对工作的影响力、工作自由度、决策参与机会水平等。因此，简单地提高员工的薪酬水平，并不能从基础从根本上消除员工的不满。组织可以通过工作系统设计、增强员工对组织的影响力、调整人力资本的内部流动政策等，来为员工提供内在报酬。但这些做法本身不一定能起到降低组织薪酬成本的作用，反倒有可能导致员
41、工要去更高的薪酬。尽管如此，由于内在报酬有可能刺激员工的奉献精神，启发其工作潜力，同时对绩效、创新、间接劳动力成本、员工队伍的灵活性等产生积极影响，因此，即使内在报酬无法降低组织的薪酬成本，它对组织仍然具有积极的作用。组织在处理薪酬与报酬的关系时，必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。当员工获得更大的工作自由度时，内在激励就会出现。但是，当组织将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密地挂起钩来，反而有可能削弱内在激励的作用。因此，管理者必须决定是把内在报酬还是外在报酬作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合适用的场合和时间，以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励而带来的不良后果。二、
42、 薪酬的概念“薪酬”（compensation）一词源于西方的管理学，在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”（薪俸、俸饷、俸金）、“工钱”、“军饷”等，都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家，1920年以前，薪酬的主要含义使用Wage（工资）来表达：1920年以后人们开始使用Salary（薪水）来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展，到了1980年，薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期，薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入，包括各种货币收入以及
43、实物报酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资（basepay）是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定薪酬，它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值。基本工资的形式主要有：职位工资（也叫岗位工资），即根据员工所承担的工资本身的重要性、难度、对组织的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求确定；技能工资，即根据员工拥有地完成工作的技能或能力高低来确定；资历工资，即根据员工的工作时间长短定期增加其基本工资。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式；在中国大多数企业中，提供给员工的基本工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工
44、发放固定工资。可变工资是指薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资。业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加额。业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。激励工资也是与业绩直接挂钩的工资类型，可以是短期的，也可以是长期的；既与个人绩效挂钩，还可与团队或组织绩效挂钩。员工福利是员工在从业中不断获取的、间接的货币报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，它是薪酬体系的重要组成部分。在我国主要表现为法定福利和自定福利，法定福利包括“五险一金”，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；自定福利则由组织根据经营
45、状况和效益自主决定。第七章 薪酬水平及其外部竞争性一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞
46、后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪
47、酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后