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1、泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理高铁玻璃公司高铁玻璃公司绩效目标管理绩效目标管理目录目录一、项目基本情况.2二、KPI 考核法的操作流程.7三、关键绩效指标的含义.8四、平衡计分卡的提出.11五、平衡计分卡的实施流程.13六、目标管理的优势与不足.16七、目标管理的含义.20八、产业环境分析.22九、提高系统创新能力.24十、必要性分析.25十一、法人治理结构.25十二、发展规划分析.38十三、SWOT 分析说明.45十四、组织架构分析.51劳动定员一览表.52十五、项目风险分析.54十六、项目风险对策.56泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理一、项目基本情况项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx
2、有限公司（二）项目联系人邵 xx（三）项目建设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新
3、，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及
4、管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品
5、测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。坚持系统推进。统筹考虑区域、行业发展差异，科学制定、合理规划工业互联网发展路径，实现技术研发、产业发展和应用部署良性互动，推动不同行业、不同发展阶段的企业协同发展，区域布局协调有序。,（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于 xxx，占地面积约 28.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积 35669.45，其中：主体工程 25373.82，仓储工程 4918.76，行政办公及
6、生活服务设施 2668.67，公共工程2708.20。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 13716.59 万元，其中：建设投资 11033.65万元，占项目总投资的 80.44%；建设期利息 220.91 万元，占项目总投资的 1.61%；流动资金 2462.03 万元，占项目总投资的 17.95%。2、建设投资构成本期项目建设投资 11033.65 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 9676.78 万元，工程建设其他费用1112.25 万元，
7、预备费 244.62 万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资 13716.59 万元，其中申请银行长期贷款 4508.17万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：28500.00 万元。2、综合总成本费用（TC）：22085.60 万元。3、净利润（NP）：4697.53 万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.41 年。5、财务内部收益率：26.23%。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理6、财务净现值：7435.57 万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划 24 个月。（十）项目综合评价主
8、要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积18667.00约 28.00 亩1.1总建筑面积35669.45容积率 1.911.2基底面积11573.54建筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩379.822总投资万元13716.592.1建设投资万元11033.652.1.1工程费用万元9676.782.1.2工程建设其他费用万元1112.252.1.3预备费万元244.622.2建设期利息万元220.912.3流动资金万元2462.033资金筹措万元13716.593.1自筹资金万元9208.423.2银行贷款万元4508.174营业收入万元2
9、8500.00正常运营年份5总成本费用万元22085.606利润总额万元6263.37泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理7净利润万元4697.538所得税万元1565.849增值税万元1258.5510税金及附加万元151.0311纳税总额万元2975.4212工业增加值万元9980.1913盈亏平衡点万元9447.57产值14回收期年5.41含建设期 24 个月15财务内部收益率26.23%所得税后16财务净现值万元7435.57所得税后二、KPI 考核法的操作流程考核法的操作流程KPI 考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在
10、战略上要解决的最主要的问题。KPI 考核法的操作流程主要包括以下环节。（1）明确组织总体战略目标。根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用 KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。（2）确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。（4）部门级
11、KPI 的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系 KPI 考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析I 形成 KPI 指标体系 KPI 考核法的操作流程。三、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformancei
12、ndicators，KPI）是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI 是衡量组织战略实施效果泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理的关键指标。KPI 一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于 KPI 的绩效管理，
13、就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建立 KP1 体系之后建立 KPI 体系 L 图例说明：员工努力方向
14、组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的 KPI 的支持，这就初步形成了组织级的 KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的 KPI 和岗位的泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理KPI。由此可见，KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI 是对组织战略目标的分解。（2）KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分，也是 KP1 所衡量的
15、部分.KP1 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。（3）KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI 不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员
16、工共同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石，是组织关泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。四、平衡计分卡的提出平衡计分卡的提出20 世纪 90 年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对 12 家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人
17、们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等 12 家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于 1992 年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于 1996 年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20 世纪 90 年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资
18、产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和
19、客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡
20、计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。五、平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系
21、统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具泓域/高
22、铁玻璃公司绩效目标管理有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计
23、分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动
24、方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、
25、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理从四个维度分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中，因此，每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果，并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效，不仅可以得到绩效结果，还可以得到产生这些绩效的原因；可以发
26、现行动或者结果是否与指标相符，是战略有缺陷，还是组织的执行效果达不到要求，从而做出及时的调整，确保把正确的事情做正确，而且做的有效率，进而达到战略目标，实现愿景，完成使命。六、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势
27、和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以
28、及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理（4）消除部门的本位主
29、义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保
30、障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的，而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目
31、标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在
32、工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这
33、使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。七、目标管理的含义目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在 1954 年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积泓域/高铁玻璃公司
34、绩效目标管理极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控
35、制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理协商，根据组织的使命确定一定时期内组织
36、的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”八、产业环境分析产业环境分析（一）巩固提升战略性新兴产业支撑作用推进战略性新兴产业高端化、融合化、集聚化、智能化发展，壮大互联网、生物、新能源、新一代信息技术、新材料、文化创意和节能环保等战略性新兴产业。重点围绕生物医药、高端医学影像、基因技术、新能源汽车、高端材料、数字内容、高效储能等领域，统筹布局技术研发、标准制定、应用示范和产业化等环节重大工程，提升先进技术的创新与集成能力。优化产业空
37、间布局，加快中兴通讯新一代信息通信等省级战略性新兴产业基地建设，打造高端特色产业群。到2020 年，战略性新兴产业规模达到 3 万亿元。（二）加快发展未来产业拓展未来产业发展空间，加大生命健康、航空航天、机器人、可穿戴设备和智能装备等未来产业培育发展力度，围绕生命信息、高端医疗、航空电子、无人机、机器人、智能制造成套装备等重点领域，泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理组织实施一批发展前景好、技术水平高、价值含量高的重大项目，形成新的经济增长点。培育壮大蓝色经济，实施国家海洋工程装备应用示范工程，重点在深水、绿色、安全的海洋高技术领域取得突破，优先发展海洋电子信息、海洋生物、海水淡化等产业，组建深圳海
38、洋研究院，打造全国海洋经济科学发展示范市。统筹推进军民融合创新，积极承接国家军民融合重大项目，加快形成全要素、多领域、高效益的军民科技深度融合发展新格局。紧密跟踪全球科技和产业发展趋势，超前谋划一批新的未来产业。到 2020 年，未来产业规模达到 1 万亿元。（三）推进现代服务业高端化发展积极推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸，增强金融、现代物流等支柱产业国际竞争力，提升会计审计、法律服务等专业服务业发展水平，大力发展工业设计和建筑设计，推动科技服务和信息服务市场化发展，实现服务业与制造业在更高水平上有机融合。推动生活性服务业向精细和高品质转变，促进商贸会展服务高端化发展，旅游服务多样化
39、发展，体育、生命健康和教育服务产业化发展，家庭服务规范化职业化发展，培育发展养老服务业，加快构建功能完善、管理规范、高效高质的生活性服务业体系。到 2020 年，现代服务业增加值占第三产业比重达 71%左右。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理九、提高系统创新能力提高系统创新能力鼓励融合技术应用。面向行业应用需求，聚焦数字孪生、产业链供应链协同等热点领域，支持 5G、边缘计算、人工智能、区块链等新一代信息技术与制造业深度融合应用。支持龙头企业联合上下游企业、供应商、高校和科研机构组建联合体进行揭榜攻关，打造一批新技术融合应用示范场景，推动新技术向生产制造核心环节融合渗透。推动短板技术补齐。发挥高端装
40、备等优势领域应用场景丰富优势，引导企业平台和行业平台加强专业领域工业机理模型、先进算法、数据资源的积累，结合新技术手段重点突破仿真设计软件、高端控制算法、先进配方和一体化工艺包等制约主导优势产业高质量发展的核心短板，加强补短板产品及解决方案的测试验证和商业化推广。攻关共性技术难题。鼓励龙头企业、平台企业与芯片企业、设备企业、互联网企业、高校科研机构联合，推动工业 5G 芯片/模组/网关、工业人工智能芯片、工业视觉传感器、边缘计算专用芯片与操作系统、工业 PaaS 平台、安全防护系统等基础软硬件在重点行业中的集成测试和联合攻关，开发出性能满足主导产业需求的关键共性技术和产品。建设高水平创新载体。
41、围绕 5G 低时延应用、区块链与制造业融合、数字孪生、工业智能等重点领域，支持行业龙头、高校、科研院泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理所、上下游企业建设一批省级工业互联网创新中心，开展产学研用协同技术创新、标准研制、试验验证与产业化推广，完善跨界协同创新生态。充分发挥国家重点实验室、工程技术研究中心、制造业创新中心等现有研发机构作用，开展关键技术创新。建设一批试验验证平台，加速工业互联网平台、工业 APP、系统解决方案推广应用。推动技术产业化促进组织建设，支持工业互联网领域知识产权分析预警和交易、投融资等专业化服务发展，加快技术转移与应用推广。建立省级工业互联网产业联盟，结合区域优势，广泛汇聚市场
42、主体，开展国际标准、国家标准制定和应用示范工作。,十、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十一、法人治理结构法人治理结构（一）股东权利及义务泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。
43、2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。泓域/高铁玻
44、璃公司绩效目标管理3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起 60 日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续 180 日以上单独或合并持有公司 1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会
45、执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起 30 日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：
46、（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司 5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人
47、员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由 5 名董事组成，包括 2 名独立董事。董事会中设董事长 1 名，副董事长 1 名。3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；
48、（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、分立、解散及变更公司形式的方案；（7）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理（8）决定公司内部管理机构的设置；（9）聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（10）制订公司的基本管理制度；（11）制订本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事项
49、；（13）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；（14）听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；（15）法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。泓域/高铁玻璃公司绩效目标管理董事会可根据公司生产经营的实际情况，决定一年内公司
50、最近一期经审计总资产 30%以下的购买或出售资产，决定一年内公司最近一期经审计净资产的 50%以下的对外投资、委托理财、资产抵押（不含对外担保）。决定一年内未达到本章程规定提交股东大会审议标准的对外担保。决定一年内公司最近一期经审计净资产 1%至 5%且交易金额在300 万元至 3000 万元的关联交易。7、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下