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1、构筑优化的供应链系统构筑优化的供应链系统课程内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题供应链网络结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链1.供应链管理与企业竞争力的关系1.1什么是供应链和供应链管理?（1）供应链）供应链对象：对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流目的：目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来 的）和顾客价值最大化活动：活动：管理获取,运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图供应链图供应供应商商顾顾客客采购采购生产经营生产经营分销分销物流、资金流、物流、资金流、信息流信息流返向
2、供应链返向供应链企业企业供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场供应链服务市场特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于：提高服务水平，降低总成本与所有公司运作都有关：战略、战术和作业物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟 19981998年，美国公司
3、在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：事实：牛鞭效应(Bullwhip)沿着供
4、应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D1.3为什么要搞供应链管理？提高企业竞争力成本优势，向供应链管理要生产率优势价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大供应链成本为总成本的40%供应链时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方真实的供应链成本真实的供应链成本(1)(1)显性成本显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费真
5、实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本真实的供应链成本(2)(2)(2)(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本供应链总成本供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GD
6、P的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表损益表销售收入xxx缺货损失降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的
7、主要项目均有显著影响，从总现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。在您的企业里在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！可以挖掘！然而它的现状不正说明然而它的现状
8、不正说明1.4 如何向供应链要竞争力竞争优势从何来？价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化成本和差异化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客我想买的产品呢?配送的准确率配送的准确率每张定单每张定单的成本的成本每个单品每个单品的成本的成本每个供应商的成本每个供应商的成本供应链成本供应链成本预测的准确性预测的准确性运输能力运输能力的利用的利用拣货的准确性拣货的准确性拣货的效率拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失供应链对竞争优势的贡献服务领先服务领先价值优势价值优势生产率优势生产率优势供应链管理的贡献供应链管理的
9、贡献 -个性化服务个性化服务 -可靠性可靠性 -快速反应能力快速反应能力供应链管理的贡献供应链管理的贡献 -生产能力的利用率生产能力的利用率 -资产周转率资产周转率 -业务流程的协作与整合业务流程的协作与整合商品市场商品市场成本领先成本领先成本和服务领先成本和服务领先我们的目的地我们的目的地:最优顾客价值最优顾客价值举例：向供应链管理要生产率1995年前的中国某计算机公司多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿年销售额为6个亿库存每年周转1.3次零售商零售商分销商分销商省分公司省分公司总公司总公司订单订单订单订单订单订单产品产品产品产品产品产品
10、生产业务流程生产业务流程分销业务流程分销业务流程 1995年后的中国某计算机公司减化分销过程：一级分销每周滚动预测：库存降为7千万年销售额为6个亿库存每年周转8.5次零售商零售商总公司总公司订单订单产品产品周预测周预测生产业务流程生产业务流程分销业务流程分销业务流程为什么创新后的业务流程能提高生产率?降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限,库存不会大总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存举例：向供应链管理要价值向供应链要反应速度减少订货提前期：提前期越小,对需求的变化越快新的流程:卖方管理库存客户不再
11、下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划卖方直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险,增加现金流卖方减少库存,减少营销不良的产品.向供应链管理要价值戴尔计算机戴尔计算机直销直销顾客下单刷卡付款组织生产从仓库取零件付款给供应商安排快递发货“无库存无库存”零件库存是供应商的正的现金流用顾客的钱组织生产订单订单顾客顾客销售员销售员信用卡信用卡公司公司会计部会计部 生产部生产部仓储仓储供应商供应商刷卡刷卡工作单工作单款款取件取件款款产品产品产品产品产品产品运输商运输商付款付款补给补给销售信息销售信息向供应链创新要企业竞争能力某时装专卖店创造和管理一个品牌外包设计和生产只拥有一个供应链部(配送+软件
12、)通过POS,返回每个销售信息配送80%畅销品+20%新产品结果:极少退货一个顾客服务部记录在案记录在案顾客顾客专卖店专卖店时装公司时装公司购买购买时装时装配送配送2.供应链管理的核心问题 2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。（1）供应链网络结构的类型集中型系统：集中决策分散型系统：分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定（2）网络构造与供应链成本的关系增加仓库数量对成本的影响增加仓库数量对成本的影响 好处
13、：好处：好处：好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处坏处坏处坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加本质上是在服务水平与成本之间的平衡本质上是在服务水平与成本之间的平衡（3）构造供应链网络所需的数据顾客服务需要和目标地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品：类型、数量、特殊运输要求顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本：每种运输方式的运输费率仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本2.2库存管理（1）影响库存的主要因素顾客需求库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要（2）控制库存的主要策略供应链经理
14、使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本减少牛鞭效应的手段管理创新有关的手段管理创新有关的手段(业务流程业务流程)减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴卖方管理的库存集中需求信息降低变动性：天天低价的策略降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品
15、的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入2.3配送战略：要解决的问题及手段如何选择配送决策机构？如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统（1）配送决策机构战略集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部
16、最优（2）做出配送决策的方式直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时（3）中心设施与地方设施中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点（4）驱动供应链的方式推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息 供应商供应商 制造商制造商 分销
17、商分销商零售商零售商顾顾 客客“推式推式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式拉式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：2.4战略联盟战略联盟的概念战略联盟的三种型式第三方供应链零售商-供应商伙伴关系经销一体化现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售顾客顾客生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售客户客户供应链上各个环节必须打
18、破企业边界，实现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种形式第三方供应链(3PL)Third Party Logistics 零售商供应商伙伴(RSP)Retailer-Supplier Partnership经销商一体化(DI)Distribution Integration（1）第三方供应链的概念利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要物料、库存管理配送职能特征建立在合同基础上长期的协议大公司使用的比较多大多数由运输公司发展而来第三方供应链的优劣势优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制供应链公司
19、直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险（2）零售商供应商伙伴关系(RSP)的概念零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益特点类型繁多信息共享战略快速反应战略关系连续补充战略（快速补充战略）卖方管理的库存供方完全管理库存，直到销售完为止传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商（制造商）供应商（制造商）零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以
20、水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者供应链供应链价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格信息共享战略简单的RSP供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系供应商供应商近可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商零售商根据供应商的配送日程，制定定单利
21、益利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大连续补充战略零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单连续补充战略(续)利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入卖方管理的库存寄售战略买方不在拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应（低库存）长期而稳定的定单零售商供应商伙伴关系的要求管理层的战略参入决定数据保密程度成本分配组织结构的变化信任度供应商能使零售商的库存降低下来零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手
22、不能从中获利信息技术的支持电子商务的手段信息系统数据采集技术RSP的优点决策者决策者存货所有权存货所有权供应商的新技能供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理RSP的缺点技术投资高信用程度要求高供方责任增多，管理难度大资金压力增大30天的付款期变成了天以内（3）经销商一体化的概念供应商与其经销商组成一个体化的整体供应商提供必需的支持和领导经销商相互合作优点整体能力强，服务网大共享的库存Pool经销商可以互通有无降低整体库存适合高价值库存经销商一体化的问题利益回报的确定内部交易机制经销商
23、之间有相互竞争的关系2.5产品与供应链设计为什么要谈供应链设计？产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用常用手段包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品（1）包装和运输的经济性对产品的设计，使其可以有效包装和储存包装越紧凑，运非越便宜IKEA家具零售商喜欢体积小，易包装的产品Wal-Mart的堆放大批量到仓库，配送前最后包装可获运输经济规模AT&T的电话产品（2）延迟产品的差异化把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了延迟减少库存水平通用产品可
24、用风险共担来预测具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品的差异化只是添加附加模块标准化SONY的电源选择延迟差异化战略将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统推动部分无差异化的产品按长期预测进行生产和配送拉动部分差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求需求预测需求预测推动部分推动部分拉动部分拉动部分正常产销正常产销延迟差异化延迟差异化（3）产品开发时的供应商参与外包非核心的业务流程供应商的参入程度的影响利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程参与程度零供应商没有参与白箱非正式合
25、作，向供应商咨询有关产品设计和说明书灰箱正式参与，与供应商的工程师一起开发产品黑箱对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发（4）大规模定制化的产品传统的方式大量生产少量产品，低成本，大量生产单件生产灵活，特制大规模定制化低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务关键自治，技能高的员工模块化的柔性业务流程大量定制化的例子松下自行车创新业务流程前销售不好库存积压多（20%的产品是去年的）创新后在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为具体的设计2周内产品制成，交付于顾客基本上无成品库存2.6全球供应链管理全球化对供应链的影响全球化的供应链
26、管理的特殊挑战全球性供应链的类型三种实施策略（1）全球化对供应链的影响经济规模的巨大性顾客需求多样而本地化操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境（2）全球化的供应链管理的特殊挑战延长供应提前期库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存延长了的和不可靠的运输时间空运成为了一个可能的方式多种合并和卸货选择增大经济规模多种运输方式和成本选择运输管理成为重要手段（3）全球性供应链的类型国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供应链产品的设计，
27、生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一些风险全球供应链管理的风险控制冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否假设可以开始不错，情况变化后需要修正抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略全球化供应链的新要求产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便全球化与本地化全球供应链管理的效率只有通过更大
28、的集中化来获取供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件（4）三种实施策略聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反应敏捷2.7顾客价值与供应链管理为顾客创造卓越的价值是企业的根本点应用供应链管理保障和创造顾客价值顾客价值的确定采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运
29、输顾客服务管理顾客服务管理控制控制高效的供应高效的供应链和信息流链和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程(1)供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展顾客价值从那下手？传统市场营销重在传统市场营销重在价格价格的价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销促销的效果渠道：很少考虑顾客价值从那下手？供应链管理在渠道上为顾客创造价值供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值缺货的影响个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量供应
30、链对营销的影响营销绩效营销绩效消费者选择权消费者选择权客户选择客户选择供应链效率供应链效率-市场分额市场分额-顾客忠诚度顾客忠诚度-最优投资回报率最优投资回报率-品牌价值品牌价值-公司形象公司形象-便利性便利性-顾客服务顾客服务-伙伴关系伙伴关系-快速反应快速反应-灵活性灵活性-资本利用率资本利用率-低成本供应商低成本供应商=(2)用供应链保障和创造顾客价值满足需求产品选择价格与品牌增值服务培育关系和创造经历(3)顾客价值的确定确定顾客服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的轻重缓急顾客服务的综合指标确定顾客服务水平服务水平定单在提前期内完成的百分率还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关服务水
31、平越高，成本也越大原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平服务水平利润利润成本成本收益收益RMB顾客服务的轻重缓急产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库80%95%销销售售/利利润润%产品产品%20%70%ABC顾客的优先次序顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客顾客ABCABC产产品品顾客服务的综合指标用于内部服务绩效考核根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素服务要素重要性权重重要性权重绩效水平绩效水平权重权重订单完成率30%70%0.21准时运送25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745 总结总结1.供应链管理与企业竞争力的关系什么是供应链和供应链管理为什么供应链管理难做为什么要搞供应链管理如何向供应链要竞争力2.供应链管理的核心问题供应链网络的结构库存控制配送战略战略联盟产品设计对供应链管理的影响全球供应链顾客价值与供应链谢谢 谢谢!