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1、泓域/功率半导体公司绩效管理工具功率半导体公司功率半导体公司绩效管理工具绩效管理工具目录目录一、产业环境分析.3二、汽车“三化”推动汽车电子规模不断扩张.6三、必要性分析.8四、标杆管理的含义.9五、标杆管理的实施.10六、目标管理的优势与不足.13七、目标管理的过程.17八、一般理论基础.19九、绩效管理的直接理论基础.21十、薪酬管理的影响因素.33十一、薪酬管理的原则.37十二、公司概况.41公司合并资产负债表主要数据.41公司合并利润表主要数据.42十三、项目基本情况.42十四、项目风险分析.45十五、项目风险对策.47十六、人力资源分析.49劳动定员一览表.49泓域/功率半导体公司绩
2、效管理工具十七、发展规划.51泓域/功率半导体公司绩效管理工具一、产业环境分析产业环境分析按照“点-轴”与“增长极”相结合的区域经济发展模式，依托高速铁路、高速公路和水运通道，以大中城市为支撑，加快形成“一圈、八极、四带、两廊”的区域经济增长极发展格局。（一）着力推进黔中核心经济圈建设遵循区域经济发展规律，重点打造以贵阳城区为中心，周边息烽、开阳、瓮安、福泉、都匀、西秀、惠水、长顺、普定、织金、黔西等高速公路沿线城市为节点的 1 小时黔中核心经济圈，使之成为带动黔中经济区发展的主引擎。进一步做大贵阳中心城市，加快贵安新区建设，把贵阳-贵安建设成为带动区域发展的核心增长极，着力推进圈内其他城市发
3、展。统筹区域交通、水利等重大基础设施建设，推进产业分工合作，加快重点产业园区建设，推动产业集群发展，构建贵阳-安顺、贵阳-都匀、贵阳-息烽-开阳-瓮安-福泉城市带、产业带；建立完善贵安新区、双龙航空港经济区等开发建设的体制机制，为创新跨区域经济区开发合作机制探索有益模式和经验，推动黔中核心经济圈率先发展。（二）加快培育区域性中心城市增长极加快培育遵义、六盘水、安顺、毕节、铜仁、兴义、凯里和都匀 8个城市增长极，做大中心城市，完善城镇功能，加强中心城市与周边泓域/功率半导体公司绩效管理工具重点城镇交通快速联结，打破行政区划，推动产业分工协作，促进区域资源要素自由流动优化配置，增强城市增长极的发展
4、动力，推进区域一体化发展。加快构建形成以遵义市中心城区为核心，遵义、仁怀、桐梓、绥阳、湄潭等县(市)城区为支撑的城市增长极；以六盘水市中心城区为核心，六枝、盘县、水城等县(区)城区为支撑的城市增长极；以安顺市中心城区为核心，平坝、普定、镇宁等县(区)城区为支撑的城市增长极；以毕节市中心城区为核心，大方、纳雍、赫章等县城区为支撑的城市增长极；以铜仁市中心城区为核心，江口、松桃、玉屏等县城区为支撑的城市增长极；以兴义中心城市为核心，兴仁、安龙、贞丰等县城区为支撑的城市增长极；以凯里中心城市为核心，黄平、台江、雷山、麻江等县城区为支撑的城市增长极；以都匀中心城市为核心，福泉、贵定、平塘、三都等县(市
5、)城区为支撑的城市增长极。（三）加快推动高铁经济带发展依托贵阳-广州、贵阳-长沙、贵阳-昆明、贵阳-重庆、贵阳-成都高速铁路主轴及沿线城市，重点推进贵广、长贵昆、渝黔、成贵 4 条高铁经济带建设。大力推进贵广高铁经济带建设，加快推进综合交通网、特色产业带、生态旅游带和新型城镇带“一网三带”建设，建设一批承接产业转移示范基地，推动沿线重点城镇加快发展，打造成为泓域/功率半导体公司绩效管理工具与珠三角区域合作发展的重要载体。大力推进长贵昆高铁经济带建设，加快推进高铁沿线综合交通大通道建设，加快发展资源精深加工产业，推进特色农业发展，打造旅游精品路线，加快沿线重点城市发展，构建形成特色产业带和城镇带
6、，实现东融长株潭和长三角、西连滇中经济区合作发展。积极推进渝黔高铁经济带建设，加强高铁沿线交通网络建设，加快经济带内城市间产业分工合作，打造高铁沿线无障碍物流“绿色通道”。积极推进成贵高铁经济带建设，推进高铁沿线交通及配套服务设施建设，加快装备制造业发展，推动能源电力等传统工业转型升级，做大特色农业，提升文化旅游业，加快物流园区建设，壮大沿线重点城市规模。（四）积极推进乌江和南北盘江-红水河经济走廊建设推进乌江经济走廊建设，加快建设以乌江黄金水道为重点的综合交通网络，积极打造优质白酒、优质茶叶、煤磷化工、特色装备等沿江特色产业带和“乌江千里画廊”精品旅游线路，构建沿江宜居绿色城镇带，打造乌江绿
7、色生态廊道，筑牢长江上游生态安全屏障，努力构建畅通、绿色、开放、繁荣的乌江经济走廊，加快培育全省经济发展新的增长极。推进南北盘江-红水河经济走廊建设，着力加强连接珠江-西江流域地区综合交通大通道建设，着力发展壮大沿江能源化工、特色食泓域/功率半导体公司绩效管理工具品、生态畜牧业、特色民族文化旅游等特色产业，积极承接产业转移，加快建设优质农产品供应基地和生态旅游目的地，推进沿江特色城镇建设，构筑珠江上游生态安全屏障，加快培育全省经济增长新的支撑带。二、汽车汽车“三化三化”推动汽车电子规模不断扩张推动汽车电子规模不断扩张在 5G、人工智能等技术引领下，汽车电动化、智能化、网联化发展趋势成为必然。国
8、家能源局在电动汽车安全指南（2019 版）中指出，世界汽车产业正面临百年未有之大变局，正进入重大转型期。而 2020 年 11 月 2 日国务院办公厅发布的新能源汽车产业发展规划（20212035 年）则指出，智能化、网联化和电动化成为汽车产业的发展潮流和趋势，引领汽车电子产业的蓬勃发展。从内生动力看，新一轮科技革命，特别是电驱动相关技术、人工智能技术和互联网技术的迅猛发展正在为汽车产业的转型升级提供强大的技术支撑。从需求端来看，随着消费者对安全舒适、经济稳定、娱乐交互等方面的需求提高，消费者对汽车产品智能化的需求显著增加，驱动汽车不断朝电动化、智能化和网联化方向发展，汽车电子在汽车整车中的占
9、比将越来越高。自动驾驶：感知层、决策层和执行层等领域技术快速发展，为产业发展奠定技术基础。首先，随着车载传感器生产技术的进步，车载泓域/功率半导体公司绩效管理工具摄像头、毫米波雷达、激光雷达等传感器价格逐渐下探，加快扩散其在自动驾驶汽车中的应用，使得感知层能够更加敏锐、精准地对车辆所处环境进行实时感知，获取周围物体的精确距离及轮廓信息，从而实现避障、自主导航等功能。5G 网络、高精度地图、车路协同等“新基建”技术日趋成熟，使自动驾驶更为安全、顺畅和高效。以 5G 为基础的无线通信网络，在大带宽和低延时赋能的背景下，将实现车辆编队、半自动驾驶、远程驾驶等丰富的车联网应用功能，为自动驾驶的广泛应用
10、提供坚实的技术支撑。乘用车前视系统装配率、装配率显著提高。根据佐思汽研的统计数据，2020 年，中国乘用车新车前视系统装配量为 498.6 万辆，同比增长 62.1%，前视系统装配量装配率为 26.4%，较 2019 年全年上升10.9 百分点。随着前视系统算力提高以及功能的不断增加，预计到2025 年，我国乘用车前视系统装配量将达到 1,630.5 万辆，装配率将达到 65.0%。汽车智能化成为全球发展战略方向，自动驾驶渗透率有望快速提高。汽车电动化、智能化是全球汽车产业发展的战略方向，自动驾驶渗透率有望快速提高。根据华为在智能世界 2030种的预测，预计到 2030 年，电动汽车占所销售汽
11、车的总量达到 50%，智能汽车网联化泓域/功率半导体公司绩效管理工具（C-V2X）达到 60%，其中中国自动驾驶新车渗透率将达到 20%。而根据 StrategyAnalytic 指出，2020 年全球 L2 及以上的智能汽车渗透率，预计到 2025 年将达到 73%，其中 L4 在 2030 年实现规模应用。汽车电子前景广阔，占整车成本比重逐渐提高。在汽车电动化、智能化和网联化的趋势推动下，单车汽车电子元件价值量得到提升，汽车电子领域也有所拓宽，从一开始的发动机燃油电子控制和电子点火技术发展到高级驾驶辅助系统（AdvancedDrivingAssistanceSystem，ADAS）。随着新
12、能源汽车渗透率逐步提高，预计汽车电子占整车成本比重也将不断提升。根据中国产业信息网数据显示，2020 年汽车电子占整车成本比例为 34.32%，至2030 年有望达到 49.55%；而根据赛迪智库口径，乘用车汽车电子成本在整车成本中占比从上世纪 80 年代的 3%已增至 2015 年的 40%左右，预计 2025 年有望达到 60%。随着汽车电子化水平的日益提高，单车汽车电子成本的提升，汽车电子市场规模迅速攀升。中汽协预计到 2022 年，全球汽车电子市场规模达到 21,399 亿元，我国汽车电子市场规模将达到 9,783 亿元。三、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力泓域/功率半导体公
13、司绩效管理工具项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、标杆管理的含义标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于 20 世纪 70年代末 80 年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976 年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑
14、战：佳能、NEC 等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短 50%，一时间施乐公司的市场份额从 82%下降至 35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了 14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷泓域/功率半导体公司绩效管理工具效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，
15、成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外
16、最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。五、标杆管理的实施标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行泓域/功率半导体公司绩效管理工具（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争
17、力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆
18、伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已泓域/功率半导体公司绩效管理工具有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做
19、法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。泓域/功率半导体公司绩效管理工具（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效
20、的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。六、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟
21、通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以泓域/功率半导体公司绩效管理工具及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，
22、员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励
23、，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各泓域/功率半导体公司绩效管理工具自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理
24、方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的，而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。泓域/功率半导体公司绩效管理工具（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。
25、但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能
26、会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。泓域/功率半导体公司绩效管理工具（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目
27、标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。七、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看，目标管
28、理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段泓域/功率半导体公司绩效管理工具目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持
29、的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的
30、改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管泓域/功率半导体公司绩效管理工具理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。八、一般理论基础一般理论基础（一）控制论控制一词来自古希腊语，原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学，美国数学家、控制
31、论的创始人诺伯特维纳（N.Wiener）把控制论定义为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、泓域/功率半导体公司绩效管理工具处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统，管理系统中的控制过程在
32、本质上与工程的、生物的牙统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析，绩效管理也是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制，绩效计划的制定属于前馈控制，绩效执行属于过程控制，而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。（二）系统论系统是指为实现共同目标而存在的，由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念，认为世界万物都是大小各异的系统，大系统都是由许多小系统构成，而每个小系统则由更小的子系统构成，这些众多的子系统构成一个具有特
33、定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导，使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及泓域/功率半导体公司绩效管理工具组织的各个层面、部门和领域，其绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为组织管理系统的子系统，必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。（三）信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的，物质的运动主要是靠内部
34、矛盾运动所产生的能量，事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律，而信息论的产生与发展过程，就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学，它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律，以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入组织管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理，信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具
35、有重要的指导作用，而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势，从而更好地实现绩效管理的目的。九、绩效管理的直接理论基础绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论泓域/功率半导体公司绩效管理工具目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和
36、争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩
37、效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度泓域/功率半导体公司绩效管理工具上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理
38、过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。（三）成本收益理论泓域/功率半导体公司绩效管理工具成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它
39、是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明，决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期，这种预期是建立在
40、人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且，在这种行为结果的预期中，经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性，成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，而不是他人的效用，行为者这种自利的动机，总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求，必然要对自己的泓域/功率半导体公司绩效管理工具投入与产出进行计算。因此，成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性，没有这种精打细算的计算，经济活动要想获得好的效果是不
41、大可能的。由此可见，成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段，也是保证行为者行为自利目的的基本工具。（四）目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义，是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性，这三者之间的关系。（1）绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的，是帮助评价对象实现系统运行的最终目标，因此，绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面：一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能
42、够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出，促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的，而是根据系统运行的总目标进行科学分析，建立一套能够反映系统运行泓域/功率半导体公司绩效管理工具总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关，并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素，而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此，绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择，评价指标应
43、充分体现评价目的对评价指标的要求。（3）绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致，又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则，设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境，导致绩效评价工作的失败。另外，系统运行目标决定了切活动；绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段，而不是目的，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。（五）组织公平感理论组织公平感（perceivedorganizationaljustice）是一种心
44、理建构，是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨，始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模泓域/功率半导体公司绩效管理工具型来评估公平，提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验）的比率与选作参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。决策控制：即个体在对分配程序获得控制权之后，不论结果如何也能引发公平感。1980 年，莱文赛尔（Leventhal）等人把程序公平的观点应用到组织情境中，为了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准：一致性规则，即分配程序对
45、不同的人员或在不同的时间应保持一致性；避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；准确性规则，即决策应该依据正确的信息；可修正规则，即决策应有可修正的机会；代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准，涉及分配制度的制定（如代表性规则、道德与伦理规则）、分配制度的执行（如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等）和分配制度的完善（如可修正性规则），是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为泓域/功率半导体公司绩效
46、管理工具互动公平（interactionaljustice）。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量，不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格（Greenberg）进一步把互动公平分为人际公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）两种，人际公平主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，比如为什么要用某种形式的程序或为什
47、么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅，都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此，应以组织公平感理论为指导，建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度，加强绩效管理过程中的双向沟通，重视员工的参与，完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。（六）权变管理理论泓域/功率半导体公司绩效管理工具权变管理理论（contingencymanagementtheory）是 20 世纪 60 年代末 70 年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论，其主要来源于两大
48、领域，一是组织结构研究领域：二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究，形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在 20 世纪 70 年代发表的文章“权变管理理论：走出丛林的道路”（1973）和著作管理导论：一种权变学说，对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献，从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价，指出权变学说作为管理理论的最新发展，将最有希望融合其他主要学说，从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林
49、”，走向融合。卢散斯认为，所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系，从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础，将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统，组织的管理活动所构成的管理泓域/功率半导体公司绩效管理工具系统必须放在整个开放系统中来认识，系统观是权变理论的出发点。其次，由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变，这是权变方法的基本原则。另外，权变管理
50、理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定，但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系，实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下，存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。（七）利益相关者理论利益相关者（stakeholder）这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20 世纪 80 年代以来，随着人们对企业的性质和使命有了新的认识，企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等，广义的利