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1、泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度聚醚醚酮公司聚醚醚酮公司薪酬管理制度薪酬管理制度目录目录一、项目基本情况.3二、薪酬水平及其外部竞争性的作用.5三、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.7四、劳动力市场因素.11五、产品市场因素.17六、企业特征要素.19七、标杆管理的实施.25八、标杆管理的分类.28九、确定关键绩效指标的方法.31十、KPI 考核法的操作流程.32十一、目标管理的优势与不足.33十二、目标管理的特征.38十三、技能薪酬制度体系的主要类型.39十四、绩效薪酬制度体系的主要类型.41十五、薪酬制度设计的依据.53十六、薪酬制度的含义及其设计目标.56十七、产业环境分析.59十八、完善
2、产业发展生态.59十九、必要性分析.61泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度二十、法人治理.62二十一、人力资源配置.75劳动定员一览表.76二十二、项目风险分析.77二十三、项目风险对策.80泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度一、项目基本情况项目基本情况（一）项目投资人xx 投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于 xx。（三）项目选址本期项目选址位于 xx，占地面积约 22.00 亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 11120.96 万元，其中：建设投资 8884.67 万元，占项目总
3、投资的 79.89%；建设期利息 225.87 万元，占项目总投资的 2.03%；流动资金 2010.42 万元，占项目总投资的 18.08%。（六）资金筹措项目总投资 11120.96 万元，根据资金筹措方案，xx 投资管理公司计划自筹资金（资本金）6511.52 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 4609.44 万元。泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：24600.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：20436.71 万元。3、项目达产年净利润（NP）：3041.03 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.78%。
4、5、全部投资回收期（Pt）：5.94 年（含建设期 24 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：10075.72 万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积14667.00约 22.00 亩1.1总建筑面积30913.60容积率 2.111.2基底面积9533.55建筑系数 65.00%1.3投资强度万元/亩390.712总投资万元11120.962.1建设投资万元8884.672.1.1工程费用万元7648.642.1.2工程建设其他费用万元1045.982.1.3预备费万元190.052.2建设期利息万元22
5、5.872.3流动资金万元2010.423资金筹措万元11120.96泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度3.1自筹资金万元6511.523.2银行贷款万元4609.444营业收入万元24600.00正常运营年份5总成本费用万元20436.716利润总额万元4054.717净利润万元3041.038所得税万元1013.689增值税万元904.8310税金及附加万元108.5811纳税总额万元2027.0912工业增加值万元6988.2713盈亏平衡点万元10075.72产值14回收期年5.94含建设期 24 个月15财务内部收益率20.78%所得税后16财务净现值万元4519.97所得税后二、薪酬水
6、平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下 3 个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作
7、，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定
8、劳动力市场上的相应定位，同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度种产品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。三、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择薪酬水平及其外部竞争性的策略选
9、择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021 但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有 4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水
10、平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况
11、并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出 5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业 5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手
12、，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假
13、如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调 5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度个主要原因。当然，也有一些企业并非没
14、有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平 5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型
15、薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调
16、整趋势。四、劳动力市场因素劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买
17、卖所达成的契约，即劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少，对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工
18、作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最
19、为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时，企业就应
20、该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理
21、制度测问题，管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对
22、于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供
23、给主要受到 4 个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排
24、，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下，当工资率的绝对水平比较低时，
25、工资率上升的替代效应大于收入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机；接受
26、过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及 308 人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。五、产品市场因素产品市
27、场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来，劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常情况下，产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。（一）产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种极端的市场结构，通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构，即企业的产品既与其他企业的
28、产品有一定差异，因而具有一定的垄断性，又与其他企业的产品存在一定的可替代性，因而又具有一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度提高自己产品的价格，否则就会面临销售量迅速下降的命运；而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过，定价过高也会招致其他企业加入竞争，从而使这一市场向自由市场演变，原有企业的垄断优势最终也会不复存在。如果企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策提供了强有力的保障，足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而
29、一旦垄断地位丧失，企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不复存在了。当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中，企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。（二）企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下，如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加，那么无论价格如何，企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动的相对价格不变，就不存在替代效应），这必将带来企业支付实
30、力的增强和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上，产品市场对于某企业产品的泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度需求增加可能是由多种原因导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的差异性，来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如，尽管市场上存在多家同类产品竞争者，但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品，其市场容量足够大。在这种情况下，一方面产品生产者之间存在竞争；另一方面大家又共同做大了市场，共同从市场的培育中获利。六、企业特征要素企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外，企业的 309）绩效与薪酬管理特征要素
31、也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言，企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略与价值观、企业经济效益及财务状况等。（一）行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响，而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态，而不同的生产形态所需要的员工技能和素质是有区别的，从而也决定了他们薪酬水泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度平的差异。一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例比较高的行业，比如软件开发、生物制药
32、、遗传工程、电信技术等行业中，人均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原因造成的：其一，越是资本密集的产业，对投资的要求就越高，这会对新企业的进入造成一种限制，易于形成卖方垄断的结构；其二.高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资，因为资本越昂贵，企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知识技能的人来运用这些资本，只有这样，才能保证这些资本产生最大的效益：其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小，资本得利润较高，从而有能力支付较高的薪酬。相反，那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其
33、人工成本占总成本的比例较高，因而薪酬水平也较低，比如服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行业等就属于这类低工资行业。此外，在不同的国家，不同行业中工会化程度的高低也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比较强的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力比较弱或者没有工会的行业中，企业所面临的这种压力就会比较小，企业会因为不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。不过，为了防止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度竞争性，一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向来调整自己的薪酬水平。（二）组织规模研究表明，在其他因素
34、不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平高。在大组织中工作的员工不仅所获得的薪酬较高，而且，随着工作经验的积累，这些员工的薪酬上升的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支付的高，其原因主要有以下几个方面。是在大型组织中采用长期雇佣的做法往往比在中小组织中更有优势，也更有必要大型组织比较关注降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速地填补，因为优质员工的流失会造成大型组织生产率下降，同时还会产生雇佣新员工的成本和新员工的适应成本，而支付较高的薪酬增加了员工辞职的机会成本，这既有助于降低员工流失率，也有助于提升员工对组织的忠诚度，因而，大型组织向员工
35、支付较高的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，因而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。三是由于组织规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而组织就越希望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为，泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度企业不可能完全监督其员工的努力程度，而且，员工必定自我决定是否努力工作，员工可以选择努力工作，也可以选择偷懒，并有被抓到而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来减少员工的道德风险，提高员工的努力程度.进而提高员工的工作效率。效率工资理论所揭示的原理使
36、得大型组织采取高于市场平均水平的薪酬来激励员工，使其即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬支付能力，再加上出于组织形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，这也是造成大型组织容易支付较高薪酬的重要原因。（三）企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业，其赢利水平和盈利能力以及企业愿景是不同的，这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段，处在这些不同发展阶段的企业，其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶段，企业员工人数少，企业
37、利润也不多，员工对企业的要求也不高，只是希望企业能够生存下去。国家或地区鼓励创业的政策也会使创业企业的薪酬水平受政府相关政策的影响较小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业多泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度采用低于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多采用长期激励的方式，以精神激励为主，鼓励员工“向前看”，且许以相应的承诺。在高速增长阶段，企业已经具有了一定的薪酬支付能力，也有了相当的利润和经济效益；企业开始选择领先型薪酬策略，支付高于行业和标杆企业的薪酬水平，以激励员工和吸引所需要的大量高素
38、质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像高速增长阶段由于不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使得员工只注重短期的薪酬收入。处在这一阶段的企业多选择跟随型薪酬策略，与市场竞争对手的薪酬水平不差上下，以维持企业员工享受与行业或标杆企业员工相当的待遇。当企业进入衰退阶段，意味着企业产品开始滞销，利润也逐渐下降。企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无力回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，选择滞后型薪酬策略，争取员工的理解和认同。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业
39、“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。再造阶段，也可以说是企业的第二次创业，这一阶段与初次创业阶段不同，企业已经有相当规模和实力，并有了第一次创业泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度后的各种积累。为使企业尽快重新焕发生机，在选准了战略转移方向后，企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择领先型薪酬策略。从企业外部吸引企业再造阶段所急需的各类人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，确保企业可持续发展。（四）企业经营战略与价值双企业的经营战略对企业确定薪酬水平的影响是非常明显的。如果企业选择实施低成本战略，那么企业必然会尽一切可能去降低
40、成本，当然也包括薪酬成本。实施低成本战略的企业大多处于劳动密集型行业，边际利润较低，盈利能力和支付能力都比较弱，因而总体薪酬水平不是很高。相反地，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，它们更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。对于实施创新战略的企业而言.高薪酬是加强合作并激发员工参与精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以强调质量、创新和顾客服务；另一方面可以使员工过上更好的生活。此外，企业文化及其价值观也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。薪酬政策的选择必须与企业文化和企业价
41、值观相一致，反映企业价值取向和经营理念，只有这样，才能将企业的眼泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度前利益和长远利益有机结合起来，使薪酬政策既具有激励性，又能发挥战略导向功能。（五）企业经济效益及财务状况企业经营状况和经济效益直接决定着员工的薪酬水平。在市场经济条件下，生产和经济效益是决定企业员工薪酬水平及其变动的最为重要的因素之一，因为经济效益归根结底决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。企业之间劳动生产率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是劳动力价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益而变动。企业的经营状况和经济效益不仅决定了员工的总体薪酬水平，也决定了企业内部员工之
42、间的工资差异和薪酬组合，特别是与业绩相关的薪酬部分受企业经营状况和经济效益的影响更明显。在企业经营状况中，财务状况与员工的薪酬水平有着更为直接的关系。如果企业财务状况较好，则员工的薪酬水平高且稳定；如果企业财务状况不好，薪酬负担超过了企业的承受能力，那么，严重情况下就会造成企业亏损、停业甚至破产。七、标杆管理的实施标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如下步骤进行泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自
43、己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评
44、估确定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对
45、象进行比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度（8）实
46、施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。八、标杆管理的分类标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的
47、标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得
48、的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有
49、效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在泓域/聚醚醚酮公司薪酬管理制度实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略
50、性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管