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1、泓域/精密连接器公司战略领导力方案精密连接器公司精密连接器公司战略领导力方案战略领导力方案目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.6一、产业环境分析.6二、行业发展主要趋势.6三、必要性分析.11第三章第三章 战略领导力战略领导力.13一、对高层管理者尤其是 CEO 的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司 CEO 的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结
2、果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。.13泓域/精密连接器公司战略领导力方案二、领导风格.15三、战略领导力.16四、技术的变革.18五、全球经济.22六、国际化战略的历程.24七、对竞争力的国内影响：比较优势.26八、波特的国家竞争优势.28第四章第四章 项目概况项目概况.32一、项目概述.32二、项目总投资及资金构成.33三、资金筹措方案.33四、项目预期经济
3、效益规划目标.34五、项目建设进度规划.34第五章第五章 项目风险防范分析项目风险防范分析.35一、项目风险分析.35二、项目风险对策.38第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.40一、股东权利及义务.40二、董事.44三、高级管理人员.49四、监事.51第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.54泓域/精密连接器公司战略领导力方案一、优势分析（S）.54二、劣势分析（W）.55三、机会分析（O）.56四、威胁分析（T）.56泓域/精密连接器公司战略领导力方案第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价
4、值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。二、核心人员介绍核心人员介绍1、闫 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。2、覃 xx，中国国籍，
5、无永久境外居留权，1959 年出生，大专学历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。泓域/精密连接器公司战略领导力方案3、薛 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。4、段 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
6、历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。5、冯 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至今任公司董
7、事长、总经理。泓域/精密连接器公司战略领导力方案第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析宁夏回族自治区，简称宁，是中国 5 个自治区之一，首府银川。位于中国西北内陆地区，界于北纬 3514-3914，东经 10417-10939之间，东邻陕西，西、北接内蒙古，南连甘肃，宁夏回族自治区总面积 6.64 万平方公里，位于四大地理区划的西北地区。宁夏地形从西南向东北逐渐倾斜，丘陵沟壑林立，地形分为三大板块：北部引黄灌区、中部干旱带、南部山区。宁夏地处黄河水系，地势南高北低，呈阶梯状下降，全区属温带大陆性干旱、半干旱气候。截至 2018年末，宁夏回族自治区下辖 5 个地级市，
8、9 个市辖区、2 个县级市、11个县；2019 年常住人口 694.66 万人，实现地区生产总值 3705.18 亿元，其中第一产业 279.85 亿元，第二产业 1650.26 亿元，第三产业1775.07 亿元；人均生产总值 54094 元。二、行业发展主要趋势行业发展主要趋势1、“碳达峰、碳中和”政策助推风电行业高速发展低碳环保是未来全球发展的主旋律，风电行业是从能源供给侧实现低碳环保的重点发展领域。2020 年 12 月 16 日举行的中央经济工作会议再次明确，我国将坚定不移地做好“碳达峰、碳中和”工作。要泓域/精密连接器公司战略领导力方案抓紧制定 2030 年前碳排放达峰行动方案，支
9、持有条件的地方率先达峰。同时，要加快调整优化产业结构、能源结构，推动煤炭消费尽早达峰，大力发展新能源，加快建设全国用能权、碳排放权交易市场，完善能源消费双控制度。2、政策驱动竞价配置与平价上网风电是可再生能源中应用最为成熟的形式之一。加速发展并实现风能替代作用、推动能源消费结构优化，既是整个能源产业与社会经济的发展需要，也是风电产业自身的发展目标，这其中重要的一环就是平价上网。风电行业发展初期，政策支持与电价补贴有效地促进了我国风电产业投入的提高、产量的提升、技术的进步、成本的下降，为最终实现平价上网奠定了一定发展基础，也是行业发展的必经阶段。近年来，推动竞价配置、推进平价上网成为主流政策导向
10、与预期，促使市场出现在调价时间节点前集中对风电场进行建设的抢装潮现象。3、度电成本降低为平价上网与可持续发展提供保障随着技术的不断进步，风电单机容量大型化发展，使得风电机组成本逐步降低，为初始投资成本下降提供空间。此外，发电利用小时数上升和弃风率下降使得风电上网电量逐年上升。上述因素综合贡献使得风电度电成本逐步下降。根据 IRENA泓域/精密连接器公司战略领导力方案RenewablePowerGenerationCostsin2020，全球范围内，陆上风电加权平均 LCOE 从 2010 年的 0.089 美元/千瓦时下降至 2020 年的 0.039美元/千瓦时，下降约 56%；海上风电加权
11、平均 LCOE 从 2010 年的0.162 美元/千瓦时下降至 2020 年的 0.084 美元/千瓦时，下降约48%。根据大唐电科院预测，我国陆上风电度电成本将从 2018 年 0.41元/千瓦时下降至 2023 年 0.33 元/千瓦时，下降幅度为 20%；海上风电度电成本将从 2018 年 0.5 元/千瓦时下降至 2023 年 0.41 元/千瓦时，下降幅度为 18%。度电成本的降低使得风电场运营企业在补贴退出后仍能保证一定的盈利空间，为风电平价上网与可持续发展提供保障。4、政策驱动全国“弃风限电”情况明显改善中国风能资源与用电负荷呈逆向分布态势。“三北”地区（华北、东北、西北）风能
12、资源丰富，但却普遍远离用电负荷较高的东部、中部等地区，由此导致风电并网消纳往往存在问题，存在“弃风限电”的现象。自 2016 年起，国家能源局每年定期发布风电投资监测预警信息，指导省级及以下地方政府能源主管部门和企业根据市场条件合理推进风电项目开发投资建设，对弃风率过高的省份风电项目提出限制。上述措施在引导全国风电开发布局优化方面发挥了重要作用，为促进弃风限电问题逐年好转创造了有利条件。根据国家能源局统计，2020 年泓域/精密连接器公司战略领导力方案全国弃风电量约 166 亿千瓦时，平均利用率 97%，较上年同期提高 1 个百分点，弃风限电状况进一步得到缓解。5、风电单机容量大型化趋势单机容
13、量大的风机具备更优的经济性，是未来风电行业发展的必然趋势。大兆瓦、高可靠性、高经济效益的风电项目整体解决方案在市场上的认可度高，具备大兆瓦机型产品能力的整机厂商在未来将更具市场竞争力。风电技术进步是单机容量大型化的基础，单机容量大型化将有效提高风能资源利用效率、提升风电项目投资开发运营的整体经济性、提高土地/海域利用效率、降低度电成本、提高投资回报、利于大规模项目开发，而风电度电成本又是平价上网政策稳步推进的重要基础，平价上网政策也将加速促进风电降本和大兆瓦机型的开发。在全球市场范围内，陆上风电领域，随着平价大基地项目、分散式风电项目的需求增加，对机组的风资源利用率要求提高，陆上风机功率已经逐
14、步由 2MW、3MW 时代迈入 4MW 时代。海上风电领域大兆瓦机型发展更加迅速。6、风电数字化发展趋势风电行业已逐步开始积极从风机产品提供向风电服务提供转型，而风电数字化是风电精细化服务的必由之路。根据国家能源局风电泓域/精密连接器公司战略领导力方案发展“十三五”规划，要促进产业技术自主创新；加强大数据、人工智能等智能制造技术的应用，全面提升风电机组性能和智能化水平；掌握风电机组的降载优化、智能诊断、故障自恢复技术，掌握基于物联网、云计算和大数据分析的风电场智能化运维技术，掌握风电场多机组、风电场群的协同控制技术；鼓励企业利用新技术，降低运行管理成本，提高存量资产运行效率，增强市场竞争力。风
15、电行业与数字技术融合已经成为行业发展的主流模式之一。数字化转型使数据逐渐从生产经营的副产品转变为参与生产经营的关键要素，逐步成为企业的战略性资源和关键生产力。风电企业通过风电机组传感、工业物联网、大数据等数字化建设，实现集数据采集、传输、分析于一体的智能工厂和智慧风场，改变原有的传统发电行业经验驱动的决策管理模式，依托多维度数据分析工具与智能算法，实现从产品研发、工艺仿真、生产运行、设备监控、风场服务的数字孪生，最终建立全过程数字驱动的虚拟企业，实现多场景智能优化决策，打造新型风电数字生态。7、市场集中度提高趋势近年来，风机制造市场呈现集中度逐步提高的趋势。根据 CWEA 统计，国内排名前十的
16、风电整机企业新增装机市场份额由 2013 年的77.8%提高到 2020 年的 91.5%，提高了 13.7 个百分点。泓域/精密连接器公司战略领导力方案行业集中度的提高带来行业优质资源的集中，一定程度加剧了头部市场参与者之间的竞争，同时，市场头部参与者对上游供应商的议价能力、对下游客户的综合服务能力都将得到提升。8、后市场服务增长具备确定性风机产品的设计使用寿命较长、产品本身较为复杂，因此后市场服务是风电产业链中的重要一环。根据国家能源局风电发展“十三五”规划，我国要推进产业服务体系建设；优化咨询服务业，鼓励通过市场竞争提高咨询服务质量；积极发展运行维护、技术改造、电力电量交易等专业化服务，
17、做好市场管理与规则建设；创新运营模式与管理手段，充分共享行业服务资源；建立全国风电技术培训及人才培养基地，为风电从业人员提供技能培训和资质能力鉴定，与企业、高校、研究机构联合开展人才培养，健全产业服务体系。随着我国风电行业的持续发展，存量与增量风机的后市场服务需求也将逐步增加，后市场产业链环节也将迎来增长。科学的后市场服务模式，可以对风电场存量资产进行更加高效的经营，增收节支，实现风电投资收益的最大化。三、必要性分析必要性分析（一）提升公司核心竞争力泓域/精密连接器公司战略领导力方案项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务
18、费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。泓域/精密连接器公司战略领导力方案第三章第三章 战略领导力战略领导力一、对高层管理者尤其是对高层管理者尤其是 CEO 的选择是关系到公司业绩的重要决的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司领导潜力的人，并决定公司 CEO 的候选人应满足哪些标准，的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公最有效
19、的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以展项目，通用电气才能以“培养领导者培养领导者”而闻名，并且这些领导而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一
20、些公司没有制订高层管理者的继任计划。是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新 CEO 可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的泓域/精密连接器公司战略领导力方案离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的
21、业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO 的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在 CEO 杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任 CEO 时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由
22、于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择 CEO 的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和 CEO 的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新 CEO 来自公司泓域/精密连接器公司战略领导力方案内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新 CEO 来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新 CEO 来自
23、公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新 CEO 与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部 CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。二、领导风格领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望，不断增加自己的能力，并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工，而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献，并鼓励员工不断实现更高的
24、目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格，如麦当劳的创始人罗伊，克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格，一位 CEO 曾经这样说：“领导者是以品格来塑造和定义的，领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。因此，他们能够建立并保持组织的成功。”此外，变革领导者还具有很高的情泓域/精密连接器公司战略领导力方案商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解，具有强烈的动机，善解人意，并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征，变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。三、战略领导力战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。
25、战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性，战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力，有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能，因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下，越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如，有些人认为，中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则，并且正在培养公司的人力资本。在 21 世纪，公司人力资本中拥有的智力资本包括
26、管理知识、创造并将成果商业化的能力，这些都影响着战略领导力的成败。有效的战泓域/精密连接器公司战略领导力方案略领导者还可以建立有助于利益相关者（如员工、顾客和供应商）的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力，这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时，公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要，是 CEO 失败的原因之一，尽管惠普的 CEO 马克，赫德由于实践问题而被取代，但他的继任者认为，确实有必要重塑惠普的创新精神，以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新
27、CEO 认为，公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此，战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一，尤其是，战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是 CEO 承担，其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上，任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么，战略领导者都承担着大量的决策制订责任，并且这些责任是不能推卸给他人泓域/精密连接器公司战略领导力方案的。战略领导力是一种复
28、杂且非常关键的领导力形式，如果没有有效的战略领导者，公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。四、技术的变革技术的变革目前，技术的现状和发展趋势可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代，以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到，技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间，在过去的 1520 年间，速度得到了飞速提高。在美国，电话用了35 年进入 25%的美国家庭，电视用了 26 年，收音机用了 22 年，电脑用了 16 年，而互联网只用了 7 年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是
29、如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上，当技术的传播和扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要 1218 个月就可以收泓域/精密连接器公司战略领导力方案集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今，只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能
30、够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术，例如，iPod、iPad 等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是，正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为
31、几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术，中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至 2015 年，全球个人电脑已超过 10 亿台，智能手机出货量 14.4 亿部。在目前的竞争泓域/精密连接器公司战略领导力方案格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网，互联网提供了一个可供任何一台计算机进行信息交流的
32、平台。据统计，目前，互联网网民已突破 30 亿，我国网民高达6.7 亿，这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在 21 世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上，从 20 世纪 80 年代开始，竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系，改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，包括知识在内的无形资源日益成为利益相关者价
33、值的一部分。据布鲁金斯学会估计，无形资源对价值的贡献率几乎达到了 85%。如果公司能够掌握智泓域/精密连接器公司战略领导力方案能，并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播，将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此，公司必须培育和获取知识，将知识与组织进行整合，以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源，公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的，因此，公司要不断学习，建立知识库。知识外溢有多种途径，其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外，公司还必须建立通畅的知识传播渠道，使知
34、识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应该在运营的各个领域都尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项容易的工作，因为惯性的改变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益，公司必须发展学习的能力。持续地学习可以使公司掌握最新的技巧，在面对环境变化时能迅速做出调整。公司对所学知识的快速和广泛地应泓域/精密连接器公司战略领导力方案用，显示了战略柔性和应变能力，增加了公司成功应对不确定
35、性和超级竞争环境的可能性。五、全球经济全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。由于在一定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。全球经济的出现为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如，欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有 7 亿潜在顾客。过去，中国一般被视为低竞争水平的市场和低成本制造者。如今，中国已发展成高竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其他跨国公司的竞争，以及来自中国本土成本效率更高、产品开发速度更快的公司的竞争。目前，中国已取代日本成为世界第二大经济体。同时，中国也有许多企业正逐步地进入国际市场，
36、并参与国际竞争，发展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。泓域/精密连接器公司战略领导力方案在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本，购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必须制订高灵敏度的文化决策。另外，全球化公司必须对产品、服务和人力等方面复杂性的提升做出预测，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流动
37、。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争为主的公司具有影响。当全球性厂商提供的产品和服务优于国内厂商时，顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在的员工可以更自由地在全球流动，并且员工已成为获取竞争优势的关键资源，所以公司必须意识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那些能够达到甚至超越全球化标准的公司，才有能力获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉泓域/精密
38、连接器公司战略领导力方案所存在的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑战。六、国际化战略的历程国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看，现代企业的国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日趋复杂，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展
39、历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是 19 世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865 年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为泓域/精密连接器公司战略领导力方案主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到 20 世纪 80 年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随
40、着科技的迅猛发展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球 500 强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动，成为国际化经营的主力。另外，一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，如韩国的三星公司、巴西的石油公司、
41、墨西哥的石油公司等，成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为 20 世纪 80 年代到目前的时期，尤其是 20 世纪 90 年代以来，随着经济信息化和全球竞争的空前加剧，现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段，跨国公司通过无所不包的全球战略和错泓域/精密连接器公司战略领导力方案综复杂的网络结构，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下，90 年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历史。在美国，其总部在美国，但年利润 50%以上来自于在国外企
42、业的大公司就有 IBM、花旗集团、可口可乐等。今天，随着经济全球化和信息技术的发展，在全球市场竞争已经不再是大公司的专利，本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。七、对竞争力的国内影响：比较优势对竞争力的国内影响：比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为，如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品，那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的技术资源，比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势，比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国泓域/精密连
43、接器公司战略领导力方案则在技术密集型产品上有比较优势，比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而，只要汇率不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平），那么比较优势就应该转化为竞争优势。在国际贸易模型中，资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国，而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务，例如咨询、信息、医疗和金融服务。表 131 列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中，正值表示比较优势，负值表示比较劣势。从表
44、中可以看到，日本在机械和运输工具方面具有比较优势，而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上，比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上。但是，实证研究表明，文化、宗教信仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理能力和基础设施（如交通和通信设施以及法律制度）等可以累积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影响比较优势。当最小最佳经营规模的要求也比较大，或者市场需求受到分割时，一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势。国内市场容泓域/精密连接器公司战略领导力方案量巨大一直是美国企业的一个传统优势，欧洲联盟和北美自由贸易区的创建也正是为了扩大市场范围。八、波特的国家竞争优势波特
45、的国家竞争优势在一个针对 13 个工业化国家的比较优势的模式和决定因素的研究中，迈尔克，波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。（1）一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力，但国内环境也会对企业产生重大影响，它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地。（2）一国若想在某一部门长期保持竞争优势，就必须获得动态优势，也就是说，该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力，拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明，日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势；而英国在许多产业部门的失败正好与之相反，表明了英国正是由于缺乏持续创新和提
46、升的能力，终于使得一度拥有的优势变成明日黄花。（3）国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上，而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上。1、要素状况泓域/精密连接器公司战略领导力方案传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋，而波特则强调了两种资源，一是累积性资源；二是发展专业化资源。例如，在分析好莱坞为何会主导电影时，波特就指出了熟练劳动力的地区集中，其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的作用。同样，资源限制也会鼓励替代能力的发展。日本由于自然资源的匮乏，小型化和低故障生产能力非常强；意大利则由于劳动法的严格规定，自动化生产得到了巨大的发展。2、相关产业和支持产业相对许
47、多产业来说，相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发现，国家竞争优势与产业群有密切关系。例如，美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群，德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力，例如，瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系；日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位，在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度；德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功（如梅赛德斯、宝马和保时捷），而在泓域/精密连接器公司战略领导力方案大众市场则表现平平，这可能与德
48、国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视。与国际竞争相比，国内竞争往往更加直接、更加人性化，结果，国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存，彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争，照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞争的产业
49、里确立竞争优势，就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致。例如，对英国餐具行业来说，中国企业由于工资水平低和钢材价格低，竞争力相当强，所以像 J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性，能够生存下去的只有那些依赖于先进技术（如理查德森的厨刀）或定位于高档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业，欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产，品，索尼等日本公司以产品创新泓域/精密连接器公司战略领导力方案和自动化生产线为依托展开竞争，而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家提供。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单，它还涉
50、及企业组织能力的开发和完善。而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系。日本企业善于整合不同技术开发出新产品，在通过持续改进强化质量方面也有建树，这其中，吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样，美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以，在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时，必须考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司，都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业，它们都有着一个共同的特点，那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。泓域/精密连接器公司战略领导力方案第四章第四章 项目概况项目