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1、泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略智能驾驶感知设备项目智能驾驶感知设备项目重组战略重组战略xxxxxx 投资管理公司投资管理公司泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略目录目录一、公司简介.4二、产业环境分析.5三、面临的挑战.5四、必要性分析.7五、项目基本情况.8六、重组的效果.11七、精简.12八、实施并购的原因.13九、并购的历史.19十、战略管理的过程.20十一、战略管理的层次.26十二、收购.29十三、进入模式的动态.31十四、国际化战略的历程.32十五、进度计划方案.34项目实施进度计划一览表.35十六、项目投资计划.36建设投资估算表.38建设期利息估算表.38流动资金估算表.40总
2、投资及构成一览表.41项目投资计划与资金筹措一览表.42泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略一、公司简介公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx 投资管理公司2、法定代表人：黎 xx3、注册资本：920 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2012-11-137、营业期限：2012-11-13 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx（二）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保
3、护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。二、产业环境分析产业环境分析
4、2019 年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020 年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。三、面临的挑战面临的挑战1、劳动力成本上升为行业成本控制带来压力
5、泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略近年来，我国劳动力成本不断上升，对汽车零部件企业生产成本带来了一定的压力，也一定程度上削弱了我国汽车零部件产品出口的价格优势。为降低劳动力成本上升带来的影响，行业内大型企业一方面通过提高市场占有率、提升规模经济效应来降低单位产品的劳动力成本；另一方面，通过生产线的自动化改造，降低单条生产线的用工数量，提高生产效率、降低生产成本。2、资金实力制约民营企业发展汽车零部件行业属于资金密集型行业，不论是厂房建设、设备购置、生产线的建设还是自动化改造，都需要投入大量的资金。但行业内绝大多数企业为民营企业，规模较小，资金实力普遍较弱，资金来源主要为企业留存收益的股东投入和
6、银行融资，融资渠道单一，导致行业内大多数民营企业生产及研发投入不足，对与下游客户同步研发、产能配套的能力产生了较大制约，无法有效把握行业机遇来实现企业业绩的快速增长。3、贸易摩擦、新冠肺炎疫情等宏观因素导致的下游整车生产受到影响由于近年来部分国家主动挑起的贸易摩擦、人为制造的贸易壁垒，以及 2020 年新冠肺炎疫情（COVID-19）的影响，使得芯片等下游整车生产所必须的原材料生产、运输、贸易受到了较大的冲击。部分泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略主流车厂如美国福特汽车、通用汽车、本田汽车等出现了部分车型、部分产线停产的状况。下游整车生产由于宏观因素的影响，导致关键零部件无法满足生产所需而形成
7、的产能闲置，将有可能冲击到上游汽车电子行业的正常经营。4、全面开放国内汽车产业可能带来的激烈竞争我国于 2018 年取消了专用车、新能源汽车外资股比限制，2020 年取消了商用车外资股比限制，2022 年将取消乘用车外资股比限制和合资企业不超过 2 家的限制，届时汽车外资投资将全面开放。随着国内汽车行业的全面开放，下游整车市场格局预计将发生一定的变化，因此可能会重塑国内整车生产、销售格局，进而传导到上游汽车电子行业等配套行业。四、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计
8、未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争
9、中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、项目基本情况项目基本情况（一）项目投资人xxx 投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于 xxx。（三）项目选址本期项目选址位于 xxx，占地面积约 86.00 亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。（五）投资估算泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 44209.00 万元，其中：建设投资 35225.49万元，占项目总投资的 79.68%；建设期利息 494.07 万元，占项目总投资的 1.12%；流动资金 8489.44 万元，占项目总投资的 19.
10、20%。（六）资金筹措项目总投资 44209.00 万元，根据资金筹措方案，xxx 投资管理公司计划自筹资金（资本金）24042.93 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 20166.07 万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：81100.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：70637.24 万元。3、项目达产年净利润（NP）：7601.00 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：10.39%。5、全部投资回收期（Pt）：7.19 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：40408.14 万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济
11、指标一览表主要经济指标一览表泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积57333.00约 86.00 亩1.1总建筑面积99720.98容积率 1.741.2基底面积34973.13建筑系数 61.00%1.3投资强度万元/亩393.892总投资万元44209.002.1建设投资万元35225.492.1.1工程费用万元30881.152.1.2工程建设其他费用万元3570.082.1.3预备费万元774.262.2建设期利息万元494.072.3流动资金万元8489.443资金筹措万元44209.003.1自筹资金万元24042.933.2银行贷款万
12、元20166.074营业收入万元81100.00正常运营年份5总成本费用万元70637.246利润总额万元10134.677净利润万元7601.008所得税万元2533.679增值税万元2734.1110税金及附加万元328.0911纳税总额万元5595.8712工业增加值万元20418.1113盈亏平衡点万元40408.14产值14回收期年7.19含建设期 12 个月15财务内部收益率10.39%所得税后16财务净现值万元-1146.26所得税后泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略六、重组的效果重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精
13、简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时
14、需要特别谨慎。一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力。泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先，大量的债务会增加公司的财务风险。20 世纪 90 年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时，公司提高被收购公司的效率并且在 58 年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避，结果是，这些公司对研发投入明
15、显不足，或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示，在充满创业精神的公司里，尤其是在负债不太高的情况下，收购可以带来更多的创新。然而，由于收购经常导致大量的债务，因此，大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。七、精简精简精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。精简曾经被认为是
16、组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略。泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效。八、实施并购的原因实施并购的原因并购是企业快速扩张
17、的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领
18、导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T 对 Tmobile 的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后
19、，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购，新成立的公司可以控制价值链的其他环节，这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的 CEO 拉里艾莉泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略森一直进行对其他软件公司的收购，这其中的绝大部分都是横向收购。然而，它也进行了一些纵向收购。例如，甲骨文在 2010 年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司，使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购，公司可以利用资源和能力整合产生的协同
20、效应来创造价值。例如，亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD 和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如，市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外，与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度，也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时，新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品，而且它们还会发现，通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时，新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场，比以竞争者的身份进入市泓
21、域/智能驾驶感知设备项目重组战略场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上，进入壁垒越高，新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于，公司可以迅速进入市场，这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购，跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购，例如，印度 TATA 汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场，需要耗费大量的公司资源，包括
22、时间成本，这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计，88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报，因此，管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是，约有 60%的创新产品在专利保护期结束后的 4 年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品，或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程，收购所得的回报更具有可预见泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略性，并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前，公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全
23、球最大的医疗设备生产商，销售收入达 158 亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品，但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发，原因在于，开发新产品的成本极高，而收购则可以使公司迅速进入市场，并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确的评估，因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是，相对于公司在内部开发新产品带来的风险，在实施收购时，公司还是应该谨慎地降低风险。事实上，尽管有研究指出，收购战略是避免内部投资风险的常见手段，但收购也可能成为公司创新的
24、替代品。因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难，因此，公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略，例如，美国联合泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础，为了减少对航空产，业的依赖，UTC 公司积极实施收购战略，涉及了与之相关的领域，如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等，以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲，被收购公司与收购公司越相似，收购
25、获得成功的可能性越大。因此，尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力，但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司，更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响，公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低，可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购，则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围，使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时，公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通过收购来扩展
26、知识基础以及减少惯性，例如，公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才，可以帮助公司提升潜在能力。当泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略然，如果这些能力与公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地学习这些能力。因此，为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司，来获取生产大分子药物的能力。因此，这些公司收购的不仅仅是产品生产线，还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的，因此对这些大型制药公司来说，收购产品开发能力是非常重要的。九、并购的历史并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业
27、主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从 19 世纪 60 年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在 19 世纪末至 20 世纪初，其高峰时期在 18991903 年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头。通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过 10 亿美元，其产量占美国市场销售量的 95%；第二次并购浪潮发生在 19151930 年之间，19281929 年达到高峰。这
28、次并购浪潮泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业。此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，19671969 年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于 19751992 年间，19881999 年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并
29、购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场。十、战略管理的过程战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为 288 辆。但是丰田汽车并泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需
30、求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到 1980 年，丰田汽车在美国的销量已达到了 58000 辆，占美国进口汽车总额的 25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础
31、。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和
32、能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领
33、域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否
34、充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低
35、代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。泓域/智
36、能驾驶感知设备项目重组战略（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20 世纪 60 年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿
37、命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的 20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到 6 个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是这样，公司市场占有率还是减少了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至关重要的作用。十一、战略管理
38、的层次战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价
39、值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互
40、支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是
41、由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个 SBU 的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分
42、为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它
43、们之间的相互关系如图 15 所示。值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。十二、收购收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越
44、广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略市经济开发区的赛维 LDK 太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK 收购了该公司 70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维 LDK的 CEO 说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业务的机会，从而进一步强化了 SPI 公司在北美洲的竞争优势。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了
45、跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings 公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的公司需要进行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也
46、更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。十三、进入模式的动态进入模式的动态有多种因素会影响公司进入国际市场的模式。最初，通常是采用出口模式进入市场，因为这种模式不需要具有国外生产方面的专业知识，只需要对分销渠道进行投资即可。特许经营有助于产品的改进，这也是进入市场所必需的，正如日本小松公司
47、的案例一样。战略联盟是目前非常流行的进入模式，因为这种模式能够让公司与市场上有经验的伙伴进行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司经常在环境不稳定的情况下使用战略联盟，如风险比较大的新兴经济体。但是，如果知识产权在这些新兴经济体中得不到有效的保护，行业中公司的数量将会急剧增加，全球化整合的需要也会提高，那么新建全资子公司和合资公司这样的模式将会更受青睐。但总体来说，在公司进入市场的早期阶段，采用进口、特许经营和战略联盟这三种模式的效果会更好一些，也更有利于提高市场占有率。当公司想要在国际市场上获得强有力的市场地位时，则可以采用收购、绿地投资和合资公司三种泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略进入模
48、式。因此，为了进入全球市场，公司应根据当前形势来选择最合适的进入模式。在另外一些情况下，公司会对不同的市场采取不同的进入模式，但不是全部采用。进入模式的选择是多种因素共同作用的结果，主要包括行业竞争状况，国家情况和政府政策、公司的独特资源以及能力和核心竞争力。十四、国际化战略的历程国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说，现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场，而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看，现代企业的国际化经营
49、经历了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中，国际化经营所面临的环境日趋复杂，对企业经营管理水平的要求也不断提高，国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程，大致可以区分出三个比较典型的阶段。泓域/智能驾驶感知设备项目重组战略第一阶段是 19 世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865 年，德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂，此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等，它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时，企业国际化经营活动主要以进口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有
50、限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到 20 世纪 80 年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展，国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔，各国企业，都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里，发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球 500 强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司，它们控制了全球范围内