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1、泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结工业控制连接器公司工业控制连接器公司企业战略管理总结企业战略管理总结目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.3一、项目单位.3二、项目建设地点.3三、建设规模.3四、项目建设进度.3五、项目提出的理由.3六、建设投资估算.4七、项目主要技术经济指标.5第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.7一、产业环境分析.7二、行业技术水平及特点.10三、必要性分析.14第三章第三章 企业战略管理总结企业战略管理总结.15一、杠杆收购.15二、收缩.16三、合作战略的竞争风险.17四、战略联盟主要的表现形式.18泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结五、可持续竞争
2、优势的构筑.20六、竞争优势的来源.27七、竞争优势.30八、企业价值的创造.33九、聚焦战略.35十、成本领先战略.38十一、企业的资源.52十二、企业的能力.54十三、战略决策的层次.56十四、战略决策的基本类型.58第四章第四章 公司概况公司概况.61一、公司基本信息.61二、公司主要财务数据.61第五章第五章 SWOT 分析分析.63一、优势分析（S）.63二、劣势分析（W）.64三、机会分析（O）.65四、威胁分析（T）.65第六章第六章 发展规划发展规划.71一、公司发展规划.71二、保障措施.77泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结第一章第一章 项目简介项目简介一、项目单位项
3、目单位项目单位：xxx 集团有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准），占地面积约52.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 34667.00（折合约 52.00 亩），预计场区规划总建筑面积 67025.37。其中：主体工程 41611.48，仓储工程14616.72，行政办公及生活服务设施 6379.76，公共工程4417.41。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx 集团有限公司将项目工程的建设周期确定为 24
4、 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结根据数据显示，显示屏幕大屏化成为贯穿全年的主流热点。显示大屏幕未来在智慧教育、智能办公、电竞、安防、商业展示、医疗、智能电视等领域中将凭借其优良的显示品质、人机交互性能逐步占领更多的市场份额，逐步代替投影设备在此方面的应用。同时，随着OLED、Mini-LED 等显示技术的发展，量产技术的成熟，大屏幕的显示平板由于价格高不适合大规模商业应用的局面将逐步改变，前沿的显示技术及产品将对行业技术或产品格局造成变革性影响。大尺寸
5、显示技术将在商业及家庭应用场景中得到更多的发展空间，赢得更多的市场占用率。（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。六、建设投资估算建设投资估算（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结本期项目总
6、投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 24024.31 万元，其中：建设投资 19472.30万元，占项目总投资的 81.05%；建设期利息 465.81 万元，占项目总投资的 1.94%；流动资金 4086.20 万元，占项目总投资的 17.01%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 19472.30 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 16522.56 万元，工程建设其他费用2419.59 万元，预备费 530.15 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标（一）财务效益分析（一）财务效益分析根据谨慎财务
7、测算，项目达产后每年营业收入 39800.00 万元，综合总成本费用 30300.02 万元，纳税总额 4403.13 万元，净利润6957.52 万元，财务内部收益率 22.80%，财务净现值 11918.52 万元，全部投资回收期 5.69 年。（二）主要数据及技术指标表（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积34667.00约 52.00 亩1.1总建筑面积67025.37容积率 1.93泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结1.2基底面积22186.88建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩359.812总
8、投资万元24024.312.1建设投资万元19472.302.1.1工程费用万元16522.562.1.2工程建设其他费用万元2419.592.1.3预备费万元530.152.2建设期利息万元465.812.3流动资金万元4086.203资金筹措万元24024.313.1自筹资金万元14517.903.2银行贷款万元9506.414营业收入万元39800.00正常运营年份5总成本费用万元30300.026利润总额万元9276.707净利润万元6957.528所得税万元2319.189增值税万元1860.6710税金及附加万元223.2811纳税总额万元4403.1312工业增加值万元15059
9、.4013盈亏平衡点万元12572.19产值14回收期年5.69含建设期 24 个月15财务内部收益率22.80%所得税后16财务净现值万元11918.52所得税后泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析“十三五”时期国内外发展环境进一步发生深度变革。各国不均衡发展加剧，美国经济进入加息周期；经济全球化进程放缓，对外开放进入全新阶段；科技革命催生新业态，各地抢点占位竞争激烈；经济发展进入新常态，经济转型升级更加迫切；市场决定性作用凸显，政府调控管理日益规范；要素高成本时代来临，人口红利已经基本消失；城镇化进程持续加速，内需潜力不
10、断加快释放；人均收入迈向新台阶，消费拉动增长成为引擎。总体看，和平、发展、合作仍是时代主题，我国经济长期向好的基本面没有改变。经济发展进入新常态，更有利于我市走稳发展升级之路，走实小康提速之路，走好绿色崛起之路，走快引领全省之路。特别是，国家推进“一带一路”和长江经济带区域发展战略，有利于我市站位大开放前沿，拓展国际化路子，集聚区域发展资源，获取更大的开放红利和区域合作红利；全面深化改革和推进新型城镇化的机遇，有利于我市寻求先行先试突破点、发掘重大发展潜力形成后发优势；全省加力支持南昌打造核心增长极，有利于我市更多地争取政策和市场、增大发展主动作为的空间尺度。特别是，南昌坚持坚定主打泓域/工业
11、控制连接器公司企业战略管理总结低碳生态牌，顺应世界潮流，符合国家方向，扣准发展规律，在全国总体转型压力凸显的大背景下，完全可能凭借先发优势、弯道超车，将低碳生态优势转换为经济发展优势。在经济发展新常态下，南昌正处在打造核心增长极成型的关键期、率先全面小康的决胜期、全面深化改革的攻坚期、创建城市品牌的突破期、法治南昌建设的深化期，工业文明建设尚在爬坡过坎，城市文明建设尚还任重道远，生态文明建设尚处起步示范，这一时代特征，决定了我们面临的机遇是更为有利的历史性机遇，我们面临的挑战是更为严峻的全面性挑战。对传统增长动力的挑战。我市传统的增长动力从需求看主要靠投资，从供给看主要靠制造业。“十三五”时期
12、，国家经济增长主要靠投资拉动已转向靠消费和投资共同拉动，单位投资推动经济增长的贡献持续下降，加上我市承载国家和超大企业战略布局的大项目机会偏少、所倚重的房地产投资高增长时代正在终结，我市投资增长的空间将有所收窄，投资弹性系数将持续下降；“十三五”时期，国际需求不旺，制造业产能过剩和资源环境压力进一步加大，制造业对经济增长的贡献度已呈现下降趋势，将挤压我市工业化后期制造业发展的空间和回旋余地，加上我市制造业衔接“中国制造 2025”和“互联网+”的突破支撑能力不足，制造业整体排浪式发展空间较为有限。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结对既有产业结构的挑战。南昌尚未完成工业化，但后工业化时代亦
13、已展开。城市需要工业支撑发展，但工业占经济的比重又不可避免地规律性下降。发展至少有全国影响力、与国际市场融合的体量产业是必然选择，但面临激烈竞争、重重困难和不可预见风险。服务业的竞争已经成为决定中心城市未来的关键一搏，但我市服务业总体上尚未打破自我服务的主体格局，亟待走出南昌、走出江西，走向更加广阔的市场。对集成创新能力的挑战。创新是未来发展的主驱动力。科技创新、管理创新、业态创新必须依托适宜的平台和众多的人才。只有协同各类创新进行集成，才能形成强大的城市竞争能力。而我市无论是创新的物理平台、虚拟平台和政策平台，还是对人才的吸引能力和储备能力，抑或对创新的宏观管理和微观调节，与先发城市相比均存
14、在难以比拟的不足和劣势。对城市建管水平的挑战。在人口红利较快消失的大背景下，城市只有拥有足够多的优质人力资源才能拥有更加光明的未来。决定人们“用脚投票”的因素最重要的就是发展机会和宜居环境。我市拥有良好的宜居条件，但宜居条件能否转化为宜居环境，城市建管水平起着决定性的作用，对此必须有清醒认识。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结对再造竞争优势的挑战。在经济新常态下，转型升级必然要求再造竞争新优势。要在进一步的改革开放中，在科技革命浪潮中，在国家战略实施中，在经济发展规律中，结合对市情的深化认识再造优势。而再造新优势，必须在城市间综合立体竞争更加激烈的态势下，一举扭转在全国要素资源空间布局中
15、我市的不利地位，如不其然，将降低我市追赶型发展的目标期待，降低我市城市竞合的话语权。对龙头带动地位的挑战。与中西部不少省份比较，全省支持省会城市做大做强战略在江西实施时间不长，我市对全省的带动能力还不强，作用还不明显。没有南昌的龙头带动就没有江西的整体崛起，因此，我们必须在经济下行压力下保持龙头昂起，必须在夯实基础的同时争取发展更大作为，既要实现发展追赶又要推进创新升级，既要加快城市拓展又要偿还城市“欠账”，既要提升自身首位度又要增强辐射带动力，既要集中力量办大事又要分配力量回应社会各种关切，这需要更大的英雄气概和更实的发展步伐。二、行业技术水平及特点行业技术水平及特点1、智能交互技术将成为行
16、业技术发展的重要方向全球科技的进步推动了显示行业的智能化及交互场景的不断发展。目前，智能显示领域已经全部开始了产品智能化的进程，智能触控、语音交互、动作感知、人脸识别、物联网人机控制等功能已应用泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结在不同领域的显示设备中。作为电子信息传递的终端设备，智能化及交互性能的发展使显示设备能够为客户群体提供更加便捷、高效等优质的服务，在全球电子信息繁荣的现代社会，对信息传递的简单化、高效化的追求，也将成为智能化在显示电子产品中的重要推动力。2、大尺寸显示技术将在商业及家庭应用场景中得到更多的发展空间根据数据显示，显示屏幕大屏化成为贯穿全年的主流热点。显示大屏幕未来在
17、智慧教育、智能办公、电竞、安防、商业展示、医疗、智能电视等领域中将凭借其优良的显示品质、人机交互性能逐步占领更多的市场份额，逐步代替投影设备在此方面的应用。同时，随着OLED、Mini-LED 等显示技术的发展，量产技术的成熟，大屏幕的显示平板由于价格高不适合大规模商业应用的局面将逐步改变，前沿的显示技术及产品将对行业技术或产品格局造成变革性影响。大尺寸显示技术将在商业及家庭应用场景中得到更多的发展空间，赢得更多的市场占用率。3、智能显示产品主要以 LCD 显示技术占主导地位，新兴显示技术是未来行业技术的发展方向之一智能显示行业的技术主要由面板的显示技术原理决定，面板显示技术的发展历程如下：C
18、RT 阴极显像管显示技术、等离子显示技术、泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结LCD（液晶显示技术）、OLED 显示技术、MiniLED、micro-LED 显示技术。目前，LCD 与 OLED 为平板显示行业主导显示技术，但大尺寸智能显示产品主要以 LCD 显示技术为主。目前 LCD 显示技术在全球显示领域中具有重要地位。从技术特点上来看，LCD 显示器驱动电压较低，功耗低；平板化、轻薄的特点节省了大量原材料和产品使用空间；显示范围覆盖了从 1 英寸到 120 英寸甚至更大尺寸范围，是全尺寸显示技术，可适用于所有显示器的应用范围；除此之外，随着 LCD 技术的发展，显示质量从最简单的单色
19、字符图形发展为高分辨率、高响应速度、高彩色保真度、高亮度、高对比度的图像、影音以及视频等，不仅能实现更高效的信息传递，还提升了观众的视听享受。目前，LCD 产业技术成熟，大规模生产的成品率能达到 99%以上，具备大规模应用的条件。MiniLED、micro-LED 显示技术目前由于技术成熟度有待完善，成本将在技术的进步下逐步下降，应用范围将逐步扩大，是未来行业技术的发展方向之一。4、目前 FHD 及 4K 分辨率为行业主流，8K 分辨率是未来的行业趋势智能显示产品显示屏分辨率主要分为：FHD 显示屏、4K 显示屏、8K 显示屏。FHD 分辨率的像素点为 1920 x1080（像素点数量横向达泓
20、域/工业控制连接器公司企业战略管理总结1920 个，竖向有 1080 个，两者相乘便是我们常说的物理分辨率）；4K分辨率的像素点为 3840 x2160；而 8K 分辨率作为严格意义上的超高清分辨率，以 8K 典型的 76804320 分辨率为例，它的水平和垂直像素分别是 4K 的 2 倍，总像素点数量可以达到 4K 屏的 4 倍。虽然 4K/8K的 LCD 显示屏均有专业级画面显示效果优势，但这些设备除自身需支持超高清画面输出外，片源也需实现超高清。相对来说，播放 8K 视频源，显示效果会显著优于 4K 视频源。尽管目前匹配 4K 以上甚至 8K 分辨率的视频源相对较少，不过随着日渐成熟的
21、5G 信号将弥补 8K 视频自身需要承载传输巨大数据量的信号设备这一痛点。目前，市场智能显示产品以 FHD（中小尺寸）及 4K（50 寸以上）为主，影像显示趋势必然走向 4K 以上甚至是 8K，未来 5G+8K 或将成为 100 寸以上大屏的主流应用组合。5、随着物联网技术的发展，家庭控制中心将逐步形成，家庭消费场景智能化应用更加深入随着物联网技术的发展及普及，家庭消费场景越发多样，从进灯具自主开感应、智能窗帘的自动移动、氛围灯光的智能适应、电冰箱空调电视剧的自动调试等物联网的智能控制场景越发成熟，智能电视凭借其大屏幕的显示特点，将更多的应用展示出来，同时可对更多的智能设备进行管控，未来智能电
22、视极可能成为家庭消费场景的控制中泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结心。再次，由于消费者目前的时间分配中，有将近一半的时间将在家庭场景中消耗，家庭消费场景智能化的应用逐步深入，将在未来创造更多的信息交互的机会，家庭消费场景必将是各类公司争夺的重要战场。三、必要性分析必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理
23、总结第三章第三章 企业战略管理总结企业战略管理总结一、杠杆收购杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务，
24、收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在 58 年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好
25、地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。二、收缩收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多泓域/工业控制连
26、接器公司企业战略管理总结种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。三、合作战略的竞争风险合作战略的竞争风险有证据表明，2/3 的合作战略在开始的两年中都存在严重的问题，50%的联盟最终走向失败。如此高的失败率表明，即使合作可以产生互补和协同效
27、应，联盟的成功也绝非易事。尽管谁都不愿意失败，但却可以从中汲取宝贵的经验，合作战略主要存在以下风险。（1）合作者的机会主义行为。当正式的合同无法约束合作者，或者在成立联盟时错误，地估计了合作伙伴的信任度时，就会发生机会主义行为。很多时候，采取机会主义的公司总是希望尽可能多地获取合作伙伴隐性知识。因此，在实施合作战略时，全面了解合作伙伴的需求可以减少公司遭受机会主义行为的可能。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结（2）联盟中的一方错误地理解了另一方的胜任能力，这也会导致联盟的失败。尤其是当合作伙伴的贡献是以无形资产为基础时，这种风险更容易发生。例如，对本土市场条件的知识就是一种典型的无形资产
28、，公司经常忽略这种知识而对合作者的能力产生误解。要求合作方提供他拥有的可以在合作战略中共享的资源和能力的证据，可以有效地减少这种风险。（3）合作的一方没有按照合作战略的约定将互补的资源和能力（如最先进的技术）与另一方共享。任何一方不提供联盟所需要的资源和能力都会降低联盟成功的可能性。当公司建立国际合作战略时，尤其是在新兴经济体中，这种风险更为常见。这是因为在这种情况下，不同国家语言和文化上的差异会导致对合同内容以及双方期望的错误理解。（4）联盟一方进行专用资产的投资而另一方没有。例如，一方利用能力和资源来开发只能用于联盟项目生产的设备，但另一方却没有进行联盟专用资产的投资，那么，前者将处于不利
29、地位，它从联盟获得的收益可能比不上投资应得的回报多。四、战略联盟主要的表现形式战略联盟主要的表现形式泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议。这种方式汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。3、定牌生
30、产如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险。4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资
31、产无须合并。五、可持续竞争优势的构筑可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。（2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如，早期的泓域/工业控制连接器公司
32、企业战略管理总结中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了。因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。（3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时，经济利润增长。然后当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降
33、。理查德达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润。（二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培
34、育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新
35、的结果。由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势。因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势。（1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快。因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩
36、短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误。他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出，构成
37、移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结（2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此，在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。（1
38、）学习曲线。由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本。因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势。（2）网络外部性。当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题，他们也
39、更容易向周围的朋友寻求帮助。因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。（3）购买者不确定性。面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势。（4）购买者转换成本。购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转
40、换成本。因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位。（3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将
41、给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势。（1）拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力。（2）防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业
42、就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入。为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，采取进入阻绝战略。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿
43、的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率。（3）不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下。一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样，才能实
44、现竞争优势的可持续性发展。六、竞争优势的来源竞争优势的来源泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才
45、能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结以预测环境的变化。同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市
46、场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，
47、则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保
48、持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。七、竞争优势竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图 52 表达了这样一个战略三角关系。可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买方市场上
49、，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，
50、包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势。但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市泓域/工业控制连接器公司企业战略管理总结场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服