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1、第六章组第六章组 织织 学习目标学习目标 了解组织的含义了解组织的含义 -了解组织变革的含义与特点了解组织变革的含义与特点 -掌握组织设计的程序掌握组织设计的程序 -理解并掌握几种主要的组织结构形式理解并掌握几种主要的组织结构形式 能力目标能力目标 熟悉组织的基本功能，培养管理者的组熟悉组织的基本功能，培养管理者的组织能力织能力 -能熟练了解和判断各种组织结构形式的优缺点，并具备根据能熟练了解和判断各种组织结构形式的优缺点，并具备根据组织具体情况决定采用何种组织结构形式的能力组织具体情况决定采用何种组织结构形式的能力案例导入案例导入：由两位员工辞职引起的组织制度变革由两位员工辞职引起的组织制度
2、变革 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪 对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑
3、，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。案例思考1这家高新技术产品制造公司的组织结构是何种结构模式？2人事部门主管拒绝给财务管理人员增加薪资，这是行使了什么权力？
4、第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，不是简单的毫无关联的个人的加总，它是人们为了实现一定目标，有意识地协同劳动而产生的群体。理解组织的含义，包括以下几点：（一）组织是一个人为的系统 “人为”的系统是以人为主体组成的具有特定功能的整体。（二）组织必须有特定目标 目标是组织存在的前提。任何组织都是为特定目标而存在的。组织目标反映了组织的性质和其存在的价值。（三）组织必须有分工与协作 组织的本质在于协作。正是人们聚集在一起，协同完成某项活动才产生了组织。组织功能的产生是人类协作劳动的结果。（四）组织必
5、须有不同层次的权利与责任制度 责权关系的统一，能使组织内部形成反映自身内部有机联系的不同管理层次。二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织组织的类型多种多样，正式组织与非正式组织是其中一种划分方法。正式组织正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织具有三个基本特征：(一）目的性正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行的。（二
6、）正规性正式组织中所有成员的职责范围和相互关系，通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。（三）稳定性非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。非正式组织形成的原因很多，如：工作关系、兴趣爱好、血缘关系等。非正式组织常出于某种情感的要求而采取共同的行动。非正式组织不一定具有明确的共同目标，但有着共同的利益、观点、习惯或准则。具有自发性、内聚性和不稳定性的基本特征。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的
7、活动产生不利影响。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。非正式组织的消极作用主要表现在：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。第二节第二节 组织结构与设计组织结构与设计一、组织结构的影响因素一、组织结构的影响因素组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之
8、间确立的相互关系形式。组织结构的影响因素有以下几个方面：l组织（管理）层次与宽度（幅度）l人员配备l组织战略l职权划分组织结构系统图组织结构系统图管理（组织）层次与管理者数量管理（组织）层次与管理者数量管理层次数、管理者数量的比较管理层次数、管理者数量的比较 可以看出两个组织的作业人员一样多，管理幅度为8的用了四个管理层次，而管理幅度为4的则用了六个管理层次。说明前者的管理效率高于后者。但管理幅度不能无限地大，法国的管理学者格拉丘纳斯运用自己的研究，提出当管理幅度超过67人时，管理者和下属之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。二、组织设计的程序二、组织设计的程序组织结构的设计是一项复
9、杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤：l确定组织目标l确定业务内容l确定组织结构l配备职务人员l规定职责权限l联成一体（一）直线制组织结构（一）直线制组织结构直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。它的特点是：组织中的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，没有专门的职能管理部门。命令的传送只有一条直线渠道。是一种集权式的组织结构模式。如图6-1所示。三、组织结构的形式三、组织结构的形式企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。常见的组织结构有如下六种：图6-1 直线制组织结构图（二）职能制组织结构（二）职能制组织结构职能制是按照专业分工设置管理职能
10、部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级既服从上级领导者的指挥，也可听从几个职能部门的指挥。如图6-2所示。图6-2 职能制组织结构图职能制组织结构图（三）直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构直线职能制又称U型结构。它是以直线制为基础，在领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋部，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，由领导者批准下达。职能部门对下级领导者和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。如图6-3所示。图6-3 直线职能制组织结构图（四）事业部制组织结构四）事业部制组织结构 事业部
11、制又称M型结构。它是在总公司的领导下，设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。它具有集中决策，分散经营的特点，即总公司集中决策，事业部独立经营，是一种分权式的组织结构。事业部下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等。事业部在大多数情况下，可以按地区、产品来划分。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。如图6-4所示。图图6-4 6-4 事业部制组织结构图事业部制组织结构图（五）矩阵制组织结构（五）矩阵制组织结构 矩阵制是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，使同一名管理人员，既同原职
12、能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组的成员受双重领导，一方面受项目小组领导，另一方面受原属职能部门的领导。此种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如图6-5所示。图图6-5 6-5 矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图（六）网络组织结构（六）网络组织结构网络组织是一种小型的核心组织，其结构趋向扁平。它与其他组织结构不同，没有直线结构，只有从事协调和控制的职能管理部门，它是通过与其他组织签订合同，从外部买入各种业务和服务来完成其本身的业务。它通过契约建立了一种关系组织，保持了组织的极大灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应
13、能力。网络型组织适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的现代社会，多见于商业组织。如图6-6所示。委员会是共同执行某一方面管理职能的一组人。委员会作为一种集体管理的形式而被广泛地采用，在管理中尤其是在决策方面扮演着越来越重要的角色。存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是组织结构非正式的，组成部分虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用。此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。（七）委员会制组织结构（七）委员会制组织结构委员
14、会制组织结构委员会制组织结构第三节第三节 组织变革组织变革 一、组织变革的含义与内容一、组织变革的含义与内容（一）组织变革的含义（一）组织变革的含义 组织变革是指组织为了适应内外环境与条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织的变革是绝对的，而组织的稳定是相对的。（二）组织变革的内容（二）组织变革的内容组织变革大致涉及四个方面的内容：组织的人员、组织的任务、技术、组织的结构和组织的环境等。不同的变革内容所采取的变革对策措施是不同的。1.以人员为中心的变革。通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的 2.以任务、技术为
15、中心的变革。通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变以及组织目标体系的建立达到组织变革的目的。3以组织结构为中心的变革。通过对组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通、协调体系的有效建立来达到组织变革的目的。4.以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制外部环境为中心的组织变革。二、组织变革的动因二、组织变革的动因 组织变革是任何组织都不可回避的问题，也应当是组织发展过程中一项经常性的活动。能否抓住时机、顺利推进组织变革，就成为衡量管理工作是否有效的重要标志之一。决定组织结构，并诱发组织变革的主要动因有以下几方面：l环境动因环境动因l技术动因技术动因l职
16、能动因职能动因l人事动因人事动因l组织目标和价值观的动因组织目标和价值观的动因 三、组织变革的阻力与对策三、组织变革的阻力与对策（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力 组织变革的阻力是指人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力，它可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，给管理者提出了更严峻的变革管理任务。组织变革的阻力主要来源于以下几方面：l1误解方面的阻力。l2利益方面的阻力l3成本方面的阻力l4组织惰性方面的阻力l5变革不确定性方面的阻力l6习惯性方面的阻力（二）组织变革的对策（二）组织变革的对策组织变革的过程，是增强动力与减少阻力的过程。管理者应积极
17、创造条件、消除阻力，保证变革的顺利进行。组织变革的对策有以下几个方面：l 1.客观分析变革的动力与阻力的强弱。l2.精心设计方案，加强改革宣传。l3.进行人事调整，做好组织保证。l4.提高组织人员对组织变革的参与程度。l5.正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。l6.强化革新行为。l7.折衷妥协。l8.提高领导者的自身素质，完善领导行为方式。l9.妥善安置因改革而受到冲击的人员。问题探讨问题探讨 如何应对组织变革的阻力？如何应对组织变革的阻力？王明任职于一合资企业，由于其工作努力，责任心强，很快就被总经理赏识，并委以重任改革公司的现状。王明雄心勃勃地和同事一起策划，实施，一步步出现改善的成果
18、。但是，改革动摇了一些副总的亲信以及亲戚的利益，为此该副总趁总经理等人出差之际，令亲信做员工满意度调查，结果王明的满意度极低。以此为据，要求总经理撤换掉王明，王明不愿因自己给领导造成困扰，也不愿意给和自己一起努力的同事造成麻烦，所以想辞职，离开这个是非之地，希望能够找到一个可以让员工全心为公司工作的地方。分析问题分析问题 1、从组织变革的角度出发，分析此次变革的阻力主要是什么？2、王明该如何应对这些阻力？四、组织变革的发展趋势四、组织变革的发展趋势 随着经济的全球化和知识经济时代的到来，组织的结构也在发生深刻的变化。对组织变革趋势的研究与预测就具有了非常重要的意义。目前组织变革的发展趋势有以下
19、几方面：（一）组织的动态性和灵活性（一）组织的动态性和灵活性 这是组织未来发展变化的首要趋势，只有主动应变才能求得生存和发展。所以，加强对多个目标的协调，注重管理知识的积累，及现代信息技术的应用尤为重要。（二）组织扁平化（二）组织扁平化 由于计算机技术在组织中的广泛应用，组织的信息收集和各种控制手段趋于现代化，传统的层级结构正向扁平化组织模式演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一种发展趋势。（三）组织团队协作化（三）组织团队协作化 团队组织打破了传统的部门界限，形成以任务为中心的、直接面对服务对象，以群体和协作优势来赢得竞争，发挥整体优势的组织结构和理念。这
20、是一种新的以“团队”为核心的扁平化的组织模式。（四）组织运作柔性化（四）组织运作柔性化 柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性,可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。后来，柔性就应用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速率变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。（五）加强学习型组织（五）加强学习型组织 知识经济时代的组织必须不断地学习和更新。面对充满希望和竞争的时代，未来组织不仅需要培养大批的
21、管理专家。而且需要培养具有全球眼光的战略组织家，从而更加走向开放、灵活，更加具有动态性和适应能力，这是未来组织的魅力和希望所在。组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。本章小结本章小结 本章从四个方面理解了组织的含义，组织之所以作为管理的一项重要职能，是因为每项管理活动都存在于一个组织范围内，通过对正式组织与非正式组织、组织变革的含义及变革的五个动因的叙述，进一步分析了组织结构的影响因素和组织变革的发展趋势。在此基础上阐述了组织结构的程序及组织结构的各种形式。案例分析案例分析 一名经理的烦恼一名经理的烦恼 陈铭是一家生产小型机械的装配厂经理。每天他到达工作岗位时，都随身带来了一份列
22、出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，陈铭与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，陈铭通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决 定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。陈铭在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则
23、是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和陈铭的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，陈铭常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。陈铭发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？案例思考案例思考 1从管理学的角度分析：组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体是什么？2陈铭所在的装配厂是否应该建立合理高效的组织结构？3陈铭的烦恼是什么？他哪里出了问题？复习思考题复习思考题 1.如何理解组织的含义？2.管理幅度是如何确定的？它与管理层次的关系是 怎样的？3.组织变革包括哪些具体内容？4.简述组织结构的程序。