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1、泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册智能交互显示设备智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册公司法治理与战略决策手册目录目录一、公司简介.3公司合并资产负债表主要数据.4公司合并利润表主要数据.4二、产业环境分析.5三、进入行业的主要障碍壁垒.5四、必要性分析.9五、研究变量的界定.10六、数据的收集与处理.13七、董事会机制和社会资本机制的关系.15八、社会资本治理机制对战略决策的影明.17九、群体极化的影响因素.23十、群体极化与高管团队决策.26十一、董事会特征与技术创新.30十二、高管激励与技术创新.33十三、战略决策质量的影响因素.36十四、决策行为的影响因素.41十五、项
2、目基本情况.43十六、法人治理结构.46十七、人力资源配置分析.60泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册劳动定员一览表.60十八、SWOT 分析.61泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册一、公司简介公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx 集团有限公司2、法定代表人：姚 xx3、注册资本：1020 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2014-4-27、营业期限：2014-4-2 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx（二）公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行
3、动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规
4、管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额4637.283709.823477.96负债总额1968.761575.011476.57股东权益合计2668.522134.822001.39公司合并利润表主要数据公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入13039.7010431.769779.78
5、营业利润2517.472013.981888.10利润总额2179.071743.261634.30净利润1634.301274.751176.70归属于母公司所有者的净利润1634.301274.751176.70泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册二、产业环境分析产业环境分析“十三五”时期最大的挑战是实现经济持续较快发展，最强的制约是创新能力不足和人才紧缺，最突出的短板是脱贫攻坚和民生改善，最硬的任务是实现“两个建成”尤其是全面建成小康社会目标。必须增强忧患意识、责任意识和担当精神，主动适应新常态，全面把握机遇，沉着应对挑战，着力在优结构、增动力，扬优势、补短板上下功夫，努力走出
6、一条新常态下具有广西特色的发展之路。三、进入行业的主要障碍壁垒进入行业的主要障碍壁垒1、技术壁垒智能显示行业是典型的技术密集型行业，具有较高的技术门槛。一方面，智能显示产品及相关组件制造工艺复杂、精细化程度高，是一个多学科交叉的复合型高科技行业，知识体系涵盖液晶、半导体、光学等领域，技术集成度高、开发难度大，企业需经过长期的技术积累、人才培育才能深入理解和掌握智能显示产业工艺技术的相关知识，从而开发和生产出具有竞争力的产品；另一方面，智能显示产品制造工艺的技术集合程度高，融合了材料科学、元器件验证技术、电子技术、自动化控制技术、图像视觉技术、软件设计等领域的技术，成为了阻碍新进入者迈入的重要鸿
7、沟。因此，从事智能显示产品制造泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册的企业需要具有多方面的技术知识沉淀及很强的技术集成能力，具有较强技术壁垒。2、资金壁垒智能显示产品是全球信息化发展的重要终端，下游客户对于产品的质量水平、技术含量具有较高的要求。因此，智能显示产品的研发及制造不仅需投入大量的人力、生产设备，还需要在技术和产品研发上不断投入资金用于现有产品性能的技术改进、新产品的研发及新技术的应用，要求进入的企业须具备足够的资金实力支撑长期的投入。同时，在行业内产能不断集中的背景下，企业需进行大量的资金投入以保障生产规模、产能优势，因此，行业对市场参与者具有较高的资金壁垒。近年来，智能显
8、示产品正在向自动化和智能化方向发展，更多的自动化及智能化生产设备在行业被运用，生产设备自动化及智能化的更新，也进一步提高了智能显示行业进入者的资金壁垒。3、研发壁垒智能显示产品具有显著的定制化、技术更新速度快的特征，智能显示产品制造企业需要对新技术的应用条件、新功能的技术参数、工艺流程进行全面研究，并根据新产品的技术特征对生产设备进行重新调整和更新，而研发体系的建设需要前期储备大量的技术人才、沉淀泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册雄厚的研发实力、积累与上下游企业合作积累的产业知识，在短时间内是无法完成的，此类无形资产加大了新进入者的研发壁垒。4、人才壁垒智能显示产业技术涉及面广、技
9、术难度高，对从业人员提出了较高的综合素质的要求。比如，商用人机交互产品的设计、核心技术开发都要求从业人员具有高水平的软件、硬件知识，以及丰富的研究、开发和制造经验；软件设计方面不仅需要掌握自动化控制程序的设计知识，同时还需要掌握统计学、数据通讯理论、数据库等多学科的知识才能胜任智能显示行业软件的开发工作。综合型专业人才的培育必须经过大量的知识体系训练和长期的行业经验积累，企业的发展壮大就必须拥有大量的高综合素质人才作保障。智能显示行业高素质的专业人才非常缺乏，使得专业人才的培养和引进成为行业进入者的重要障碍。5、客户认证壁垒智能显示行业全球化程度高，品牌商在全球具有较大的影响力，而在成为国际知
10、名品牌商的供应商、加入其全球分工体系前，需经历品牌商严格的质量管理体系审核和产品性能检测认证。由于通过该等认证难度较大、跨越周期长，从商务接洽、基础资料审核、实地验厂、试样、性能全面测试、小中批量的试产及稳定性测试至大批量生泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册产，前后经历时间长达 1-3 年。智能显示制造企业成为国际品牌商供应商的数量较为有限，均为行业内竞争实力强的大型企业。同时，在与国际知名品牌商建立合作关系后，增强了双方的合作紧密度，供应商的转换成本较高。同时由于智能显示产品的新功能、新技术应用的更新迭代速率较快，国际品牌商对供应商的响应效率有较高的要求，而响应速度依赖于制造商与
11、品牌商长期的互动交流及默契合作，更加强了制造商与品牌商间的合作粘性。因此，品牌商严格的供应商体系的认证及后期积累的合作粘性，增加了新企业的进入壁垒。6、供应链资源壁垒在上游资源获取方面，由于近年来智能显示产品制造行业部分细分市场趋于饱和，竞争越发激烈。有效整合液晶面板、IC 电子元器件、结构件等产业链资源，提供更具性价比的采购方案及策略，提升供应链的效率以达到降低生产成本获取更高利润，对新进入者来说也是困难之一。以液晶面板行业资源为例，2020 年 5 月开始，上游液晶面板价格进入上升通道，对于拥有优质液晶面板资源并长期与之合作的制造企业，上游材料成本的控制及采购策略的有效实施有利于维持产能稳
12、定并能获取较高的利润，能有效避免因市场波动带来的风险。同时，近年来全球液晶面板资源供需关系紧张，随着大尺寸化趋势的发展，在液晶面板供应有限的情况下，持续稳定的采购液晶面板的能泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册力是行业竞争力的充分体现，更有利于承接知名品牌商的大额订单。而产业链的整合需要投入大量的人力、资金，对于行业新企业的进入形成了较大障碍。四、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资
13、源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、研究变量的界定研
14、究变量的界定根据董事会功能将董事会分成四种类型：底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构。监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩。决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。根据这样一个分类，董事会的职能主要体现在两个方面：监督和决策。但实际上，从公司发展的角度看，还有一类咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO 需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。通过招募这些人进入董事会，CEO 将得到他们的
15、专业帮助。所以，本书的董事会职能主要是指董事会对决策的监督和建议职能。本书主要借鉴 Hitt（1996），Pearce&Zahra（1991）和 Westphal（1999）对董事会职能的研究和测量量表，对董事会的职能一监督和建议两个方面，设计了总共 11 个条目的测量量表，测量条目采用李克特 7 级量表来衡量。其中，测量泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册“董事会监督”职能的有 5 个条目，测量“董事会建议”职能的有 6个条目。本书采用 Korsgaard（1995）对战略决策质量的定义，对战略决策质量的描述是：一个决策对达成组织目标的贡献。决策者能否积极实施决策又依赖于决策制定者
16、对执行决策的承诺程度高低。战略决策质量本身可以用决策带来的直接结果来简单衡量，但在决策制定和执行的过程中，有多种因素影响决策的结果。本书战略决策质量的量表主要借鉴 Dooley&Fryell 对战略决策质量的讨论和 Mustakallio 对战略决策质量的测量量表，测量条目采用李克特 7 级量表来衡量。测量战略决策质量的量表主要包括环境因素和过程因素这两方面，量表包括 7个条目，其中反映“环境因素”的有 2 个条目，反映“过程因素”的有 5 个条目。在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”就是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施，交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。本书采
17、用上述对承诺的定义，借鉴Dooley&Fryell（1999）,Wooldridge&Floyd（1990）对决策承诺的讨论和 Sapienza&Korsgaard（1996）关于决策承诺的测量量表，本书决策承诺的量表有 7 个条目，测量条目采用李克特 7 级量表来衡量。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册Tadelis（1998）认为声誉是长期生存的无形资本，Mailath&Samuelson（1998）认为，声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”本书借鉴上诉对声誉
18、的描述构造对声誉的测量量表，量表共包含 6 个条目，测量条目采用李克特 7 级量表来衡量。Cummings&Bromiley（1996）认为，信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：尽力完成任何明示或暗示的承诺；在承诺之前的任何谈判中都是诚实的；即使存在机会，也不会获取超额收益。本书采用上述对信任的定义及 Korsgaard 对信任的讨论对信任进行测量。企业实际上也是企业成员之间关系的集合，这些关系包括企业内部成员之间的工作关系和成员之间个人的和社会的关系。成员之间很强的社会关系可能有助于企业困境的解决。如果同一个群体通过不同的多层次的关系联系在
19、一起，那么他们之间的关系强度会进一步加强，国有企业中的股东和管理者通常都涉及多层次的关系，所以国有企业实际上是一个复杂的关系网络，简单的董事会机制通常表现失灵。Westphal（1999）认为，董事会和高层管理者之间的社会交往可以在不损害董事会独立性的情况下提高董事会的效率。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册六、数据的收集与处理数据的收集与处理根据设定的研究框架和理论分析，以及问卷回收数据的特点，主要采用 SPSS 和 LISREL 等统计软件作为数据分析和实证研究的分析工具，文章中对数据进行统计并画图的工具主要是 Excel。分析方法包括被调查企业的基本资料问题、问卷回收情况分析
20、、问卷的信度和效度分析，每个变量的探测性因子分析和验证性因子分析及结构方程模型。调查问卷是以公司治理机制对企业战略决策的影响关系为研究对象，对企业的规模和所在行业没有特别的要求。但要求企业必须要有董事会这一机构，并有过战略决策行为。问卷的主要问题是围绕企业的股东、董事会和高层管理者展开的，所以要求答题者最好是高层管理者，有机会参与战略决策的中层管理者也可以。研究样本的采集是采用直接发放问卷、邮寄问卷和传真问卷相结合的方式。我们的研究对象的行业分布涵盖了制造业、电信/信息业、房地产/建筑业、能源/化工业等行业，其中在制造业、房地产/建筑业、能源/化工业和电信/信息业的企业所占的比重相对稍高。问卷
21、的信度和效度是实证分析结果准确性的基本保障，因此在进行结构方程的实证分析之前，先对问卷的信度和效度进行检验，保证后续实证结果的真实和可靠。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册信度是指测量工具的可靠性或稳定性，反映问卷结果的内部一致性，是反映问卷结构质量的基本指标之一。一个具有良好信度的检验，在对不同的调查对象、不同的时间进行调查所得到的分数应该具有一致性。在用 SPSS 的量表分析工具进行信度分析时，用 Cronbacha 系数检查多因子变量中条目之间的信度。Cronbacha 系数值越高，反映问卷的信度越高。一般认为，Cronbacha 系数的值在 0.6 以上可以接受，高于0.7
22、 则为高信度。本书对调查问卷信度的分析表明，各变量的总体信度值都比较高。其中对战略决策质量的 Cronbacha 为 0.844，决策承诺的 Cronbacha 为 0.893，董事会监督的 Cronbacha 为 0.769，董事会协商的Cronbacha 为 0.861，社会资本机制层面声誉的 Cronbacha 为 0.823，共同愿景的 Cronbacha 为 0.840，信任的 Cronbacha 为 0.749，社会交往的 Cronbacha 为 0.702。从本书研究的总体信度分析结果来看，各层面变量的总体信度值都很高。战略决策质量和决策承诺的 Cronbacha值都超过了 0.
23、8，董事会职能的总体 Cronbacha 值在 0.75 以上，社会资本机制的相关变量的总体 Cronbacha 值大于 0.7。问卷的效度包含内容效度、结构效度和准则效度三种不同的类型（风笑天，2001）。内容效度又称逻辑效度，是指测量内容或测量指泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册标与测量目标之间的合适性和逻辑相符性；评价内容效度，关键是看问卷收集的信息是否与所测概念的内涵相符，如果两者的内容相符，则问卷的内容效度较高，否则说明问卷的内容效度较低。结构效度主要是指，测量工具是否反映了所测量的概念及变量的内部结构。采用的方法是因子分析法。准则效度又称预测效度，结合某个理论选择一种指
24、标作为准则，分析问题条目与准则的联系。七、董事会机制和社会资本机制的关系董事会机制和社会资本机制的关系Klein&Alchian（1978）提出，契约在资产专用性投资的交易中扮演着重要的角色。契约规定了交易过程中可以接受和实施的行动，同时明确了契约各方的收益和惩罚规则，通过对契约各方行动的限制，减少了各方的寻租能力。通过契约对交易进行治理的机制通常是一种正式的治理机制，这种契约可以被法庭强制执行，简单交易都可以通过这种方式来治理。但当资产专用性增加带来更大的交易风险时，就需要更复杂的契约来治理，而契约的内容可能很难被法庭证实并强制执行。社会资本机制是一个广泛的概念，考虑交易双方契约关系都是关系
25、契约的情况下，社会资本机制也就涉及所有和社会关系相关的范畴。社会资本机制主要包括信任机制、关系纽带产生的环境机制和声泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册誉机制等方面的内容。相对于董事会机制而言，社会资本机制是非常宽泛的。交易成本经济学认为，交易风险越高，对董事会机制的需求越大。但契约方的机会主义行为很难完全通过典型契约进行控制和监督，所以以信任为基础的社会资本理论认为在交易风险增加时，对社会资本机制的需求越高。Thomas&Mellewigt 从资产专用性的角度讨论的社会资本机制和董事会机制的关系，认为如果将资产划分为物资资产和知识资产，那么对不同类型资产交易的治理机制的选择是不同的
26、。当物质资产和知识资产的专用性很低时，董事会机制和社会资本机制的需求都很低；当物质资产的专用性高，而知识资产的专用性低时，对董事会机制的需求更高；当物资资产的专用性低，而知识资产的专用性高时，社会资本机制的需求更高；当物资资产和知识资产的专用性都很高，同时需要董事会机制和社会资本机制。在考虑企业的管理者和股东之间的交易时，股东的资本投资带来的是专用性强的物质资本，而管理者投入的是专用性很强的知识资本，所以对股东和管理者之间关系的治理应该同时使用董事会机制和社会资本机制。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册这个一般的理论模型是在关系契约的视角下构架的，与前人研究不同的是，本书除了将信任
27、、声誉和共同愿景等社会资本因素对战略决策的影响作用构建成一个社会资本机制模型以外，关键是将以董事会为核心的董事会机制纳入社会交往的作用范围之中。目前的研究认为，董事会的独立性是保障其行使监督职能的重要条件，过多的社会交往因为破坏董事会的独立性而影响其职能的发挥，将董事会和管理者之间的关系看成是个人的、正式的关系。八、社会资本治理机制对战略决策的影明社会资本治理机制对战略决策的影明较早的文献研究表明，社会资本因素在交易关系中通常发挥自我约束机制的作用，社会资本的一些方面，比如信赖、组织的名誉和分享组织愿景等，都可以发挥治理机制的作用。社会资本的结构维度主要包含社会交往。社会交往主要指企业股东之间
28、的个人关系和社会关系。社会资本的关系维度主要是指企业股东和管理者之间的信任问题。近期的研究表明，信任实际上也是存在多维度的，比如信任可以被分为认知的、情感的和行为的三维结构。社会资本的认识维度主要是指企业管理者和股东之间的愿景分享的问题。一个共同愿景是否嵌入企业目标当中，关系到企业的发展。共同愿景可以包含多个方面，如公司未来的发展方向，公司预期的增长率和财务业绩表现，等等。总之，一个共同愿景就是公司股东对公泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册司未来发展进行的综合描述，明确的愿景可以帮助股东理解公司的发展目标，并指导股东在公司运作中发挥适当的作用。1、共同愿景对战略决策的影响在一个复杂
29、且业绩不理想的企业中，共同愿景的存在对企业的决策制定有积极的影响，因为共享的愿景可以促进股东之间的信息共享，并且有助于在战略决策过程中所需要的高质量和专业化信息的产生。战略决策的过程非常复杂，通常需要处理大量的信息和数据。如果所有的分析在一个愿景的指导下，决策者的机会主义倾向可以得到控制，企业内部可以提高对信息的共享。在战略决策中通过信息共享丰富决策需要的信息，进而提高战略决策质量。另外，企业成员之间的愿景共享和信息共享有助于成员之间任务的分配和专业化人力资本的投资，这同样可以促进股东在决策过程中信息交换的质量。专业化程度越高，企业监督和学习的能力越强，就越能促进企业战略决策的质量，共享愿景为
30、企业提供了一个信息处理和解决相关问题的框架和规范，对企业愿景和战略决策质量的关系研究，早期文献的研究结果呈现正相关关系。社会资本机制模型关注的是股东和管理者对企业战略决定质量的影响，所以股东和管理者对企业战略决策的认识和看法对战略决策质泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册量非常重要，因为股东和管理者的共同愿景影响他们对决策的承诺进而影响决策的质量。在战略制定过程中，由于决策小组成员信息的不对称和目标的不一致，获得对决策的一致承诺是非常困难的。共同愿景与组织成员的合作密切相关，因为成功的战略实施需要决策制定小组成员之间的密切合作，而合作水平又受到小组成员对战略决策实施预期结果的承诺。决
31、策承诺意味着决策小组成员对决策的认可，并在决策执行中与其他小组成员合作并成功实施战略。共同愿景可以增强一个组织的凝聚力，组织成员在共同愿景的引导下能够加强将个人目标与组织目标相协调的能力和意愿。根据Leana&VanBuren（1999）的观点，共同愿景可能促使组织成员成为一个理性的、好的代理人，他将对为实现组织目标的行为作出承诺，而不仅仅考虑他个人的目标。Korsgaard（1995）指出，决策过程中的讨论和协商可以增加管理者对决策过程的公平感，从而可以提高管理者对已经选择的战略的承诺程度。共同愿景可以促进公司股东的个人目标和公司整体目标的协调，对战略决策的认同可以促进股东对实现企业目标的承
32、诺，共同愿景同样可以促进股东之间的合作行为。基于此，我们认为共同愿景的建立有利于企业战略决策质量的提升。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册2、信任对战略决策的影响目前的研究结论已经证实信任对决策有积极的作用。如果相互间的信任能够被建立而且维护，那么决策小组成员之间可以进行有效的合作，对获得高质量的决策非常有意义。高度信任也可能促进决策小组成员之间的认知冲突，减少情感上的冲突，进而改善企业战略决策的质量。Leifer&Mills（1996）认为，高质量的决策需要大量的信息，信息的质量和数量需求和问题的复杂性相关，如果一个战略决策非常复杂，那么就需要大量的信息。从信息获取和传递的角度看
33、，信任程度和管理者解决问题的效率是密切相关的。Zaheer（1998）提出，高度信任能增加决策小组成员的合作，使得决策小组成员对交换信息充满信心，为整个决策带来丰富、及时和正确的信息。低水平的信任会减少决策制定过程中的信息分享，因为信任的缺乏将导致决策小组内部出现政治团体，从而阻碍信息的流通。低水平的信任下，连贯的决策团体可能为了决策的延续性而寻求团队成员的支持，减少了他们寻求新的解决方法的努力，这将降低战略决策的质量。信任往往发生在长期交易关系当中，信任与合作是密切相关的，许多研究都认为彼此之间的信任可以促进个体或群体间的合作。Dooley&Fryxell（1999）认为，高质量的决策是在决
34、策小组成员认知泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册冲突中产生的，认知冲突需要决策者的大量多元化的信息，在信任缺乏而阻碍信息沟通的情况下，决策承诺是难以获得的。但是，高度的信任可以在小组成员之间建立诚实、公开的讨论环境，这将有助于决策小组成员更多讨论与决策制定有关的问题，减少彼此之间的争辩，因为信任可以促进对决策有益的认知冲突，减少对决策有害的情感冲突。Amason（1996）在一项经验研究中也发现，信任和认知冲突是正相关关系，和情感冲突是负相关关系。所以，信任应该通过促进认知冲突，减少情感冲突而影响决策承诺。在上述研究的基础上，我们认为成员间的信任水平有利于决策者决策承诺水平的提升。
35、3、声誉对战略决策的影响公司治理的目的就是决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各利益相关者之间的关系。“董事会对管理者的激励和惩罚机制主要是将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起，但美国大公司的丑闻、许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比，引起了人们对高层管理者激励机制的思考”。Kreps 等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为一种“认知”，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更新，以包含两者间的重复博奔所传递的信息。经济学从理性人的角度出发，
36、研究了声誉的价值，认为经营者追求良好的声誉是为了获取长期利益的最大化，是长期动态重复博奔的结果。因为市场信息不完全，声誉的形成需要一个长期过程，声誉以信任为前提，而信任需要通过多次的交往才能发生，声誉也就是由在这种长期交往过程中表现出的彼此诚信所决定的。没有长期化行为，也就没有经营者的职业声誉。Mailathand&Samuelson（2001）研究企业声誉时指出，企业声誉是顾客对企业是“有能力企业”的事先预期，有能力的企业通过选择高的努力程度来将自己区别于低能企业。本书认为，这种对企业声誉的分析逻辑也完全适用于属于个人声誉的管理者声誉。管理者的声誉是外界（特别是股东）对管理者能力的预期，有能
37、力的管理者通过选择高水平的努力将自己区别于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了经营者对声誉的关心对其决策行为的影响机制，研究结果表明，声誉具有一定的激励作用，为了获得好的声誉，经营者会努力工作。法玛的研究也支持在竞争的经理市场上，经营者必须对自己的行为负完全的责任，即使没有显性激励的合同，经营者也会努力工作，因为这样做可以改进自己在经理市场上的声誉。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册Holmstrom（1982）的代理人市场声誉机制理论是对 Fama（1980）思想的模型化表述，用以说明市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物。代理人现期的努力通过对产出的影响改进了市场对代理人管理能力的
38、判断，因此越是年轻的经理，工作可能越卖力，而越是接近退休年龄，声誉对努力工作的激励效应也越弱。本书中社会资本的三个维度主要包括共同愿景、信任和声誉，并将社会交往对其他相关变量的影响考虑进来，得到如图 8.1 的社会资本治理机制对战略决策影响的综合模型。九、群体极化的影响因素群体极化的影响因素究竟是什么触发了群体极化，James（1968）对群体极化现象的影响因素进行了明确的阐述。群体极化之所以会发生，主要原因是所有决策问题都是与人类普遍持有的价值观相互关联。比如管理者的宗教信仰、道德观念、风险态度等会影响他的国际化决策、并购决策或研发决策等。Myers&David（1976）通过实验发现，决策
39、者对决策问题的熟悉程度也会影响群体极化的发生。如果群体讨论很熟悉的问题，那么群体极化就不容易发生。反之，如果问题对群体成员来说很陌生，那么群体极化就容易发生。另外，社会参照也是影响群体极化的因素。Hogg（1990）等人的实验发现，如果决策群体面临冒险的外部集团，决策泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册群体会向谨慎极化；面临谨慎的外部集团，则决策群体会向冒险极化；而一个处于社会参照中部的，同时面临冒险和谨慎外部集团的群体则不会极化。Shupp&Williams（2008）及 Masclet 等（2009）的研究表明，群体转移会随着风险的变化而变化：当获利的可能性很高时，群体较个体表现
40、得更厌恶风险（高风险情境），而在获利可能性比较低的情况下群体倾向比较冒险的方案（低风险情境）。不同设计的博弈条件也会影响群体极化的结果。Davis 等（1974）通过实验调查了双倍赌局对个体和群体决策的吸引力，他们发现群体转移取决于对打赌的未来期望值。若期望值为负，个人偏好分布呈正偏态，反之，则为负偏态。群体分布服从放大的个体分布。期望价值为零的赌局不能引起任何转移效应。但是，之后的群体决策会围绕选择类别模型聚拢得更为紧密（对称性的）。Asch（1956）用实验证明从众行为是导致群体极化现象的行为基础，持异见的个体人数达到一定规模，从众行为才会发生。同时，只有群体中持有相同意见的成员达到大多数
41、时，才会发生极化行为。即当群体成员的意见分布满足一定条件的时候，群体极化现象才会发生。泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册决策群体中个体最初的观点差异对群体极化的影响并不明确Durham 的研究支持个体最初的观点差异性越大，讨论之后，群体极化程度越高；而 Swol（2009）认为持有独特见解的成员对于团队的讨论贡献更大，但不一定会激发极化现象。社会决策方案模型假设若存在简单的多数人小集体，那么他们基本上可以控制群体的选择或者（缺乏多数人小集体时）这个群体的多数人可以让群体按他们自己的偏好进行选择。Zajonc 等（1968）进行了不断的事项选择，尝试完成了类似的实验，结论支持规模较大
42、的团队更可能出现风险性转移。Cason&Mul（1997）在一个独裁者博奔的实验中发现，团队决策往往由那些更关心他人的群体成员所主导，使得群体的决策比个人的决策更加利他。而 Luhan 等（2009）重做了这一实验，得出了相反的结论，他们发现越自私的群体成员对群体决策的影响越大，使得群体的决策比个人的决策更加自私。Ambrus 等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象。当有审议过程但不制定决策规则时，群体的决策会往更自私的方向偏移。Lee（2007）发现群体极化现象发生，通常需要具备以下条件：第一，必须具有群体讨论的平台：第二，成员在群
43、体讨论中自泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册由表达意见；第三，群体规模达到一定程度。去个性化成员会导致更强的群体认同，从而提高群体极化程度。群体偏移也取决于群体采用的决策规则的类型。比如，Harrison等（2007）的研究和大多数研究一样，主要考察当群体采用大多数原则而非一致性原则时的群体转移。他们的研究表明，在乐透的选择实验中，个体和群体的风险态度没有明显差异。十、群体极化与高管团队决策群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念，自从 20 世纪 60 年代群体极化的概念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把群体极化理论引入公司治理中，解释董事会或高管团
44、队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面，Westphal&Bednar（2005）提出在团队决策时，持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver（1989）提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中，如果大部分成员反对，持不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默，从而导致强化群体极化现象。除此之外，董事长权力越大，泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册对决策的影响越大，
45、在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任 CEO 的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定性的影响，这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面，目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时，群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨
46、论前的个人倾向，或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu（2014）探讨了董事会在作 CEO 薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现，在作 CEO 薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的 CEO 薪酬时，他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的 CEO 薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册的薪酬。此外，独立董事们在人口统计学
47、上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性（公司规模和行业）会弱化群体极化效应，而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事，人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似，他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。但是，如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时，独立董事在作 CEO 薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小，会加剧群体
48、极化现象。研究利用了 19952006 年财富 500 名单上的 326 家公司和 2467条公司 CEO 的年薪决策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上，过高的 CEO 薪酬会提高公司经营的成本，而过低的 CEO 薪酬可能会导致 CEO 的自我补偿和离职行为，这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu（2013）还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册价，集体讨论后他们会支
49、持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面，李维安等学者（2014）以 20042012年实施 IPO 的 762 家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，检验了董事过去 IPO 定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均 IPO 定价溢价较高或较低的经历，会促使本次 IPO 定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用，然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的倾向；而初始存在保守倾向时，
50、团队决策会减少保守的倾向，即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是，当董事长与 CEO 两职合一时，经过拥有较高平均 IPO 溢价经历的董事讨论后，本次 IPO 溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可泓域/智能交互显示设备公司法治理与战略决策手册能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素