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1、泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析耐热绝缘材料公司耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析企业战略经营领域分析xxxxxx 有限公司有限公司泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析目录目录一、产业环境分析.4二、完善产业发展生态.4三、必要性分析.5四、项目简介.6五、公司基本情况.10六、企业经营战略理论的形成与发展概述.11七、企业经营战略理论的主要观点.13八、企业经营战略的特征.17九、企业经营战略的作用.20十、战略经营领域的概念.22十一、战略经营领域结构.23十二、一般原则.24十三、具体原则.26十四、密切注意风险环境的变化.30十五、环境引力与企业实力的对比分析法.32
2、十六、发展规划分析.32十七、SWOT 分析说明.39十八、项目风险分析.49项目风险对策.51（一）政策风险对策.51目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。.51泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析一、产业环境分析产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比 2010 年增加 1.5 倍以上、城乡居民人均可支配收入比 2010 年增加 1.5 倍以上；是到 2020 年确保如期全面建成小康社会。二、完善产业发展生
3、态完善产业发展生态推动生态载体建设。聚焦工程机械、轨道交通、航空航天等我省主导优势产业，加快组织成立以我省工业互联网产业联盟为代表的创新生态载体，鼓励和支持我省优势领域企业依托联盟实体联合开展标准制定、测试床建设、案例征集研究、产业调研、行业峰会组织等基础工作，推进工业互联网创新发展的深度合作交流。加快工业互联网在园区优势产业集群推广应用，打造一批典型示范应用场景。大力发展园区工业互联网平台，培育一批工业互联网示范基地。积极开展标准制定。引导制造企业、平台企业、系统解决方案供应商成立或加入各类标准化组织，深度参与工业互联网领域国家标准与国际标准制定工作，积极争取牵头制定与产业发展紧密相关的基础
4、共性、关键技术、典型应用标准。支持龙头企业牵头建立工业互联网行业标准推进工作组，推进创新技术成果向标准转化。推动国际国内泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析产业推进组织在我省设立分支机构，开展技术交流与标准化合作，促进标准应用共享。建设公共服务体系。聚合省内外工业互联网技术服务资源，打造工业互联网公共服务体系。支持建设面向供应商分类分级、产业运行监测、发展成效评估的公共服务平台，创新“挖掘机指数”“盾构机指数”等新型指标对经济运行监测的支撑作用。鼓励各市州和重点园区结合自身情况编制并发布供应商名录，打造多类型的供应商资源池。规范和健全中介服务体系，引导服务机构提供资源对接、供应链金融、评
5、估诊断、能力培训等规范化、精细化、个性化服务。支持举办开发者大会、应用创新竞赛、专业培训及参与国际开源项目等活动，不断提升平台企业应用创新能力。,三、必要性分析必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析公司将有效克服产能不足对公
6、司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、项目简介项目简介（一）项目单位项目单位：xxx 有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），占地面积约 75.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非
7、常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积 50000.00（折合约 75.00 亩），预计场区规划总建筑面积 80761.70。其中：主体工程 54018.90，仓储工程泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析13486.20，行政办公及生活服务设施 7511.00，公共工程5745.60。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx 有限公司将项目工程的建设周期确定为 12 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的
8、技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。国家实施工业互联网创新发展战略以来，我省工业互联网发展呈现良好态势，融合应用创新活跃，产业生态不断完善，发展环境持续向好，工业互联网新型基础设施建设取得系列阶段性、标志性成果，为加快推动全省制造业数字化转型和高质量发展提供了有力支撑。,泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析（
9、六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 28272.45 万元，其中：建设投资 23821.63万元，占项目总投资的 84.26%；建设期利息 265.78 万元，占项目总投资的 0.94%；流动资金 4185.04 万元，占项目总投资的 14.80%。2、建设投资构成本期项目建设投资 23821.63 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 20569.58 万元，工程建设其他费用2630.31 万元，预备费 621.74 万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目
10、达产后每年营业收入 48300.00 万元，综合总成本费用 40452.80 万元，纳税总额 4055.09 万元，净利润5712.56 万元，财务内部收益率 13.39%，财务净现值 4413.24 万元，全部投资回收期 6.59 年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积50000.00约 75.00 亩1.1总建筑面积80761.70容积率 1.621.2基底面积28500.00建筑系数 57.00%1.3投资强度万元/亩301.652总投资万元28272.452.1建设投资
11、万元23821.632.1.1工程费用万元20569.582.1.2工程建设其他费用万元2630.312.1.3预备费万元621.742.2建设期利息万元265.782.3流动资金万元4185.043资金筹措万元28272.453.1自筹资金万元17424.263.2银行贷款万元10848.194营业收入万元48300.00正常运营年份5总成本费用万元40452.806利润总额万元7616.757净利润万元5712.568所得税万元1904.199增值税万元1920.4510税金及附加万元230.4511纳税总额万元4055.0912工业增加值万元14623.0813盈亏平衡点万元22977.
12、69产值14回收期年6.59含建设期 12 个月15财务内部收益率13.39%所得税后16财务净现值万元4413.24所得税后泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析五、公司基本情况公司基本情况（一）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服
13、务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（二）核心人员介绍1、崔 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至今任公司董事长、总经理。2、周 xx，
14、中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。3、史 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今任公司独立董事。4、覃 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理
15、。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、罗 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。六、企业经营战略理论的形成与发展概述企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要
16、素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于 20 世纪的美国，形成于 60 年代，在 70 年代得到大发展，80 年代受到冷落，90 年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于 20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了 70 年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的
17、高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了 80 年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了 90 年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析七、企业经营战略理论的主要观点企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看
18、，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在 1965 年出版的企业战略论一书中他首次
19、提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于 1976 年出版了从战略计划走向战略管理、1979 年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模
20、式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和
21、市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前
22、世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采
23、取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞
24、争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去 20 多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990 年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本
25、的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和
26、扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。八、企业经营战略的特征企业经营战略的特征泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析（一）全局性企业经营战略是以企业的全局为对象，是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有机组成部分在战略中体现，以使经营战略成为综合的、系统的一个整体。（二）长远性企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未
27、来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。也就是说，战略决策者面临的问题是“为了应付不确定的明天，我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每五年制订的国民经济发展规划就是战略规划，它是保证我国国民经济长期、持续发展的基础。（三）竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性，指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案，也是企业应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场，现代的泓域/耐热绝缘材料公司企业
28、战略经营领域分析市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。现代企业之间在充满竞争的同时，又需要合作。这是由于竞争对抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中求合作，合作中有竞争，实现共赢，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”，在此基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、
29、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。（四）纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具体的行动计划。由此，企业的经营战略要渗透于企业的一泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析切经营活动之中，建立起规范的、协调一致的行动方式，以保证经营战略能正确无误地加以执行。（五）应变性与相对稳定性企业经营战略是针对未来一定时期
30、而制定的，由于未来具有很大的不确定性，为此，经营战略就有一定的风险性。一般说来，成功的经营战略要具有承受风险的能力，这就要求战略一经制定后不能一成不变，而应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时，为实现企业的可持续发展，经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根据环境的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其不能朝令夕改，因为战略体现的就是企业长远利益，而这种目标的实现本身需要较长的时期，必要时还需要以牺牲短期利益为代价，因此，要保证经营战略的相对稳定。九、企业经营战略的作用企业经营战略的作用企业经营战略关系到企业的前途命运，
31、在企业管理中处于核心地位，起着非常关键的作用。（一）为企业的长期发展指明方向企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现，汇集了企业的经营使命和经营目标，为企业发展提出了明确的方向与目标，使泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内，对人、财、物等生产资源进行合理配置，进而有效地实现生产经营战略目标。（二）为企业顺利发展提供保障通过制定经营战略，企业可以对当前和长远发展的经营环境、经营方向和内部条件有一个正确的认识，全面了解自己的优势和劣势、机遇和挑战，从而做到知彼知己，不失时机地把握机会，扬长避短，求得生存与发展。（三）为企业管理增强活力企业通过经
32、营战略管理，既可以理顺企业内部的相互关系，又可以适应企业外部的环境变化，同时，将战略规划同日常的经营计划结合起来，把近期目标与长远目标结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。（四）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件通过制定经营战略，企业经营者可以从全局出发，着眼未来，全盘统筹企业的发展，集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性问题，这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己，成长为名副其实的现代企业家。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析十、战略经营领域的概念战略经营领
33、域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生产经营
34、活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务对象，满足其特定的需求。（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经营领域及其运行关键之一。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具
35、有发展潜力的战略经营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域就构成了该企业的战略经营领域。十一、战略经营领域结构战略经营领域结构所谓战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上的 SBA 所构成的微观环境时空格局。也就是说，企业选择了两个以上的 SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同 SBA 之间质的组合和量的比例关系，这就是战略经营领域结构。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服
36、务，满足不同的需求，迎战不同的竞争，施展不同的战略。显然，企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。理解战略经营领域结构主要应把握住两点：泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析一是企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间相关还是不相关。二是不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。把握住战略经营领域结构的内涵，对于理解战略经营领域的选择和 SBA 结构优化的决策，具有十分重要的意义。需要特别强调的是，一般来说，一个公司不同的几个战略经营领域的运行规则必有共性之处，掌握这些共性之处
37、可以取得事半功倍的效率。但由于不同的 SBA 又有其各自的特点和不同的竞争力量，为此，企业必须认真研究其正在从事并准备进入的各战：略经营领域，才能做出正确的决策，取得好的经营成果。十二、一般原则一般原则一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个 SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式：环境引力大、企业实力大“明星”SBA；环境引力大、企业实力小“问题”SBA；环境引力小、企业实力大“金牛”SBA；环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析四种形式中，只有“明星”SBA 实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA 的平衡是无前
38、途、失败的平衡。“问题”SBA 的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该 SBA 消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA 的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该 SBA 中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该 SBA 可能转换成“瘦狗”SBA。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的 SBA 结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类 SBA 类型该矩阵的
39、横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的 1 为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或 SBA 的吸引力，并以市场增长率 10%（美国 20 世纪 60 年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的 SBA 类型，不同的 SBA 有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析20 世纪 70 年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成
40、果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。十三、具体原则具体原则企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业 SBA 结构的选择不当。用行业或 SBA 的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的 SBA 代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的 SBA 代表企业的今天。因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状
41、态：其一，SBA 全部集中在投入期、成长期；其二，SBA 全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA 虽引力分布均衡，但实力差。（二）企业的投入与收入平衡的原则泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析追求盈利是企业投资者的基本动机，因此 SBA 结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的 SBA，其投入与收入的关系有以下区别：第一，明星区的 SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的 SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类 SBA 基本上是投入与收入相抵，盈余有限。第二，问题区的
42、 SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。第三，金牛区的 SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。第四，瘦狗区的 SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。综上所述，只有明星区 SBA 投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA 投入、收入呈逆差，金牛区 SBA 投入、收入呈顺差
43、。从收入与投入平衡的角度看，企业的 SBA 过于集中于任何一区都不合理。企业的 SBA泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的 SBA，要用金牛区的 SBA 收入来支持处于问题区的 SBA 的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业 SBA 均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。（三）SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与
44、工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。每个 SBA 又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某 SBA，必须在该 SBA 最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入
45、就必然失败。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析企业在确定 SBA 结构时，一方面要逐个判断各 SBA 的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各 SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业 SBA 结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。一般来说，SBA 的数量多少与关联强弱各有
46、利弊，事实上，企业选择 SBA 结构类型是一种战略决策；A 类SBA 结构高度集中化战略；B类SBA 结构相对集中化战略；C 类SBA 结构相关多角化战略；D类SBA 结构无关多角化战略。无论企业大小，采用上述四种 SBA 结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。采取 A 类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取 C 类结构的企业，如以计算机泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析技术为纽带的美国 IBM 公司、中国联想集团，20 世纪 90 年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。采
47、取 B 类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由 A 类结构向 C 类结构转换。采取 D 类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。在确定 SBA 结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。十四、密切注意风险环境的变化密切注意风险环境的变化研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在 1973 年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险
48、环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。研究 SBA 时，如果陷于静态研究，或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识，就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化，从而导致战略滞后和错位的问题。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类，并提出了与之相适应的五类管理模式。尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大，例如电力业属于反应型，计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧，这必然反映在 SBA之中，从而增加了每个 SBA 的风险度。可以说，我国绝大多数企业所
49、面临的环境属于先导型、探索型、创造型，即快速发生质变的环境。因此，我国企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境，设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。显然，第二种预见方法比较难掌握，也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测；而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决
50、于环境变化的性质和速度。值得注意的是，有些企业正是使用了错误的预测方法，导致了战略决策的失误。泓域/耐热绝缘材料公司企业战略经营领域分析总之，企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分，深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。十五、环境引力与企业实力的对比分析法环境引力与企业实力的对比分析法任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也