阿洛酮糖公司企业战略管理手册(范文).docx

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1、泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册阿洛酮糖公司阿洛酮糖公司企业战略管理手册企业战略管理手册目录目录第一章第一章 公司简介公司简介.3一、公司基本信息.3二、公司简介.3第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.5一、项目承办单位.5二、项目实施的可行性.6三、项目建设选址.8四、建筑物建设规模.8五、项目总投资及资金构成.8六、资金筹措方案.9七、项目预期经济效益规划目标.9八、项目建设进度规划.10第三章第三章 企业战略管理手册企业战略管理手册.12一、组织结构的基本类型.12二、战略实施的阶段.27三、战略实施的概念.29四、差异化战略.29泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册五、成本领先战略

2、.41六、竞争优势的维持.55七、竞争优势的来源.58第四章第四章 风险评估风险评估.61一、项目风险分析.61二、项目风险对策.64第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.66一、股东权利及义务.66二、董事.69三、高级管理人员.73四、监事.76第六章第六章 发展规划发展规划.78一、公司发展规划.78二、保障措施.84泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册第一章第一章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xx 投资管理公司2、法定代表人:崔 xx3、注册资本:1110 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx 市场监督管理局6、成立日期

3、:2016-10-97、营业期限:2016-10-9 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。泓域/阿洛酮糖公司企

4、业战略管理手册第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目承办单位项目承办单位(一)项目承办单位名称(一)项目承办单位名称xx 投资管理公司(二)项目联系人(二)项目联系人崔 xx(三)项目建设单位概况(三)项目建设单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化

5、产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流

6、服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。二、项目实施的可行性项目实施的可行性消费升级驱动叠加食品饮料厂大力推广,我国代糖行业将迎来发展新阶段。近年来,随着经济发展水平的提高,公众健康意识的不断增强,同时在政府政策支持下,饮料厂纷纷推出无糖饮料以迎合消费者需求。可口可乐 2021 年财报显示,其无糖和纤维+等汽水系列产品取得 50%高速增长;元气森林在过去 2 年推出以赤藓糖醇为甜味来源的一系列无糖碳酸气泡水取得成功,2021 年 10 月 26 日对外公告,拟耗资 55 亿元,完成了 5 家自建工厂的初步战略布局。农夫山泉等老牌饮料厂商积极转型,力推新品抢占市场。对比海外来看,日本代糖饮料市场占

7、有率过去三十年从 8%增长到 49%,当前我国人均 GDP 已接近1985 年日本人均 GDP,居民对食品饮料健康化的需求将越发凸显,参泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册考日本无糖饮料产业发展历史,我国代糖饮料渗透率中短期有望提升至 20%,长期有望提升至 40%以上,成长空间十分广阔,且当前我国代糖产品供应格局较当时日本市场有本质提升。(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的

8、终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础

9、,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。三、项目建设选址项目建设选址本期项目选址位于 xx,占地面积约 86.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、建筑物建设规模建筑物建设规模本期项目建筑面积 97893.59,其中:主体工程 65596.29,仓储工程 14178.22,行政办公及生活服务设施 13033.41,公共工程 5085.6

10、7。五、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 37702.52 万元,其中:建设投资 29851.38万元,占项目总投资的 79.18%;建设期利息 627.52 万元,占项目总投资的 1.66%;流动资金 7223.62 万元,占项目总投资的 19.16%。(二)建设投资构成(二)建设投资构成本期项目建设投资 29851.38 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 25164.88 万元,工程建设其他费用3

11、728.74 万元,预备费 957.76 万元。六、资金筹措方案资金筹措方案本期项目总投资 37702.52 万元,其中申请银行长期贷款 12806.43万元,其余部分由企业自筹。七、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):88600.00 万元。2、综合总成本费用(TC):73771.05 万元。3、净利润(NP):10842.76 万元。(二)经济效益评价目标(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.94 年。2、财务内部收益率:21.16%。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册

12、3、财务净现值:13926.00 万元。八、项目建设进度规划项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划 24 个月。十四、项目综合评价十四、项目综合评价主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积57333.00约 86.00 亩1.1总建筑面积97893.59容积率 1.711.2基底面积36693.12建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩332.412总投资万元37702.522.1建设投资万元29851.382.1.1工程费用万元25164.882.1.2工程建设其他费用万元3728

13、.742.1.3预备费万元957.762.2建设期利息万元627.522.3流动资金万元7223.623资金筹措万元37702.523.1自筹资金万元24896.093.2银行贷款万元12806.434营业收入万元88600.00正常运营年份5总成本费用万元73771.056利润总额万元14457.02泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册7净利润万元10842.768所得税万元3614.269增值税万元3099.4710税金及附加万元371.9311纳税总额万元7085.6612工业增加值万元23947.0213盈亏平衡点万元33828.50产值14回收期年5.94含建设期 24 个月15财务内

14、部收益率21.16%所得税后16财务净现值万元13926.00所得税后泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册第三章第三章 企业战略管理手册企业战略管理手册一、组织结构的基本类型组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又

15、称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图 84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系

16、统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意味着产品开发;对于产品管理者,

17、营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有一些职能型结构的知名公司,例如有着 170 亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时,会遇到越来越多的困难。为了激励员工、

18、控制运作以及在不同地区成功竞争,有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和工序,以及按业务过程。在分权式组织结构中,职能业务活动不仅在总公司集中进行,还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权,管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有:为管理者提供职业发展机会,可以泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册根据各事业部的具体情况进行自主控制,在组织

19、内部形成竞争氛围,更易于增加新业务和新产品等。然而,事业部型组织结构并非没有局限性,其最大的局限性就是代价高,其原因如下:一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士,对他们必须支付酬金;二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复,例如,为了协调各事业部的职能活动,公司总部也需要有各职能领域的人员;三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者,而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系,运行该体系的成本不菲;四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐,也会限制创意和资源的共享,这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出,正如分部的名称所言,分部

20、式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔,而且阻碍相互之间共享力量,因此,整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是,某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇,因此难以保持公司管理的一致性。不过,对绝大多数大公司和很多小公司而言,分部式结构的利大于弊。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司,它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如,好时食品公司采用的就是地区事业部型结构,它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产

21、品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时,最有效的战略实施方式。此外,当企业只提供少数几种产品,或者企业的产品和服务差异很大时,这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督,但它也要求有更高的管理技能,同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时,用户事业部型组织结构对战略实施最为有效,这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如,图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部:客运服务和货运服务。摩托

22、罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的,该部包括三个细分市场:汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好,而另外两个市场进展缓慢,这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册生产过程事业部型与职能型结构类似,其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而,生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于,职能部门不对赢利或收入负责,而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是,某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设 6 个事业部,凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算

23、收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时,生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加,战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长,企业最高层的控制幅度也变得过大。例如,康尼格拉公司的事业部曾有 90 个之多,这家巨型企业的 CEO 甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中,战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在,康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元:餐饮服务业、零售(杂货店)和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管

24、理者对其负责并直接向集团公司 CEO 报告。该结构通过协调各类业务事业部,明确各战略业务单元职责,促进公司整体的泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册战略实施。在一个拥有 100 个事业部的超巨型公司中,这些事业部可以依据某种共同特征,比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为 10 个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点,一是多增加了一个管理层次,从而增加了工资开支;另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而,战略业务单元结构的优越性非常显著:促进协调,强化责任。此外,它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在 2009 年将整个公司重组为两个战略业务单元:花旗集团,包

25、括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股,包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的 CEO 潘维迪表示,重构将使公司减少运营成本,集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂,因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下,职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位,矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是,它提高了企业的复杂程度,比如,双重预算授权(违背了指令一致性的原则)、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性,矩阵型结构泓域/阿洛

26、酮糖公司企业战略管理手册仍广泛应用于众多产业,包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是,它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享,而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中,具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间,从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力,在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效,员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解,同时需要充分的内

27、部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略,美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理,他们都负有重要的战略责任。当各种因素,如产品、用户、技术、地理、职,能领域和产业等的重要性都大致相同时,采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自 20 世纪 90 年代以来,企业竞争环境发生了很大的变化,企业为了寻求竞争优势采用了全球化,信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册力,在这样的国际大环境下,企业的结构形态也变得更加的多样化,下面就简单地介绍一下

28、目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20 世纪 90 年代的一个重要趋势是,一些公司决定只限于从事自身擅长的活动,而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理,这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构,如图87 所示。在一些快速发展的行业,如服装或电子行业,这种结构甚为流行,在诸如钢铁、化工等行业中,一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程,可分为三个阶段,第一阶段表现为组织内部工作单元的调整,第二个阶段则上升到组织级别,第三个阶段扩展跨多个组织,开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系,在外包的职能部门

29、,公司会保留为数有限的员工,公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本,应变能力很强,但缺点是公司对各承包企业的控制有限。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构,可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与 20 世纪金字塔形的组织结构相比较起来,21 世纪的组织结构就好像一张网,一张扁平、纵横交错的网,将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起,参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个 2050 人的族群,每个族群包括不同职能的员工,

30、他们紧密结合,通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队,这种自我管理型团队是 20 世纪 70 年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队,也称自我管理团队,其队员拥有不同的专业技能,轮换工作,生产整个产品或提供整个服务,接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队,然而,这种组织结构对员工的要求很高,员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前,蚁群组织在互联网企业中十分流行,有以下几点原因。(1)移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍,资金流动速度也是过去的十倍和百倍,物流的速度也很快,过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部

31、环境。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册(2)手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来,只有专业的出租车司机才能拉活,现在人人可以成为司机,因为有了导航,有了订单分配系统。(3)共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产,雇用一堆人进行管理,没得选择,必须是复杂的组织架构。现在,资产是共享的,知识是共享的,人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面,我们以韩国 Kakao 公司的发展来看蚁群组织结构的应用:8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织,他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势,创建学

32、习型组织变得越来越重要,学习型组织应该不断地开拓进取,改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会,同时还能自我更新。如宝洁公司,其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内,而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能,这样就能够实现跨职能部门的合作,因而有助于开发新产品,激发创造力。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册21 世纪的组织将更具有灵活性,组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通,这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求,并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于 20 世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后

33、,建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢,下面简单做一些介绍。1)学习型组织五项修炼之一:自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越,是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;是鼓励人们做事要精益求精,努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说:“对于想改变组织,但是又觉得自己人微言轻,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我,超越自我。”具有自我超越意识的人,能够认知其自身真正的愿望,并为实现此愿望不断

34、扩展其能力。不断“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2)学习型组织五项修炼之二:改善心智模式泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册心智模式是认知心理学上的概念,指那些深深固结于人们心中,影响人们认识周围世界,以及采取行动的许多假设、成见和印象,是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界,也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式,我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词,而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式,导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符,就能有效地指导行动;反之,当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符,就会使自己好的构想

35、无法实现。所以,我们要保留心智模式中科学的部分,纠正不科学的部分,以取得好的成果。在组织中,心智模式具有多方面的体现,对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为,组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个:一方面它是心智模式,另一方面它存在于群体之中,影响着群体的成员。3)学习型组织五项修炼之三:建立共同愿景学习型组织理论提醒我们,远景规划得再好,如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面,也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量,学习型组织理论建议,你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手

36、册共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合,是能成为员工心中愿望的远景,它遍及组织全面的活动,而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要,能为学习聚集、提供能量,只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时,才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景,职工们就能心往一处想、劲往一处使,企业运作协调,人员素质和企业文化的品位较高,因而生产与管理进行得有条有理,企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。在建立共同愿景之前,组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景,组织一方面能将其成员紧密地结合起来,全

37、心投入创造共同理想;另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感,成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实,借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力,使组织成员为创造未来而努力。4)学习型组织五项修炼之四:团队学习在某种程度上,团队学习是学习型组织的核心,因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队,也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上,团队泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册永远是一起工作,而最终,组织的成长必然来自团队工作的成长能力。在现代组织中,学习的基本单位是团队而不是个人,其目的是使团队智商大于个人智商,使个人成长的速度

38、更快,从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍,使每个人都能真实地谈出自己心中的设想,真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习,提倡工作学习化、学习工作化。彼得,圣吉认为,形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说,开展团队学习后,由于团队成员理解彼此的感觉和想法,因此能凭借完善的协调,发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜,所以,只要有一两个优秀的领导,把劳动力组织好,就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代,仅仅依靠一两个领导是绝对不行的,企业要成功就要靠知识,靠全体员工的创造力,这就要通过组织团队学习,开发整个团体的人力

39、资源来实现。5)学习型组织五项修炼之五:系统思考什么叫系统思考?系统思考,就是要从整体而不是片面去分析问题;要能透过现象看出产生问题背后的结构,而不是就事论事;要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考作为管理修炼,其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际,自己能够看清全貌,并掌握其中关键。二、战略实施的阶段战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上,企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动,调动

40、起大多数员工实现新战略的积极性和主动性,这就要求对企业管理人员和员工进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略,在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑,而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界,如果员工们对新战略没有充分的认识和理解,它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此,战略的实施是一个发动广大员工的过程,要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病,新战略的优点以及存在的风险等,使大多数员工能够认清形势,泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册

41、认识到实施战略的必要性和迫切性,树立信心、打消疑虑,为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中,要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持,企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题,扫清战略实施的障碍。2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都有分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,应

42、该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关:各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通,以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去,成为制度化的工作内容。泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的,企业只有加强对战略执行过程的控制与评价,才能适应环境的变化,完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。三、战略实施的概念战略实

43、施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中,有四个相互联系的阶段。四、差异化战略差异化战略泓域/阿洛酮糖公

44、司企业战略管理手册差异化战略又称为别具一格战略,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。应当强调的是,产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素,只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品,以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力,那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么,各种不同需求的重要性如何,以及目标顾客群为什么愿意额外支付,

45、差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略,公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如,超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统,都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时,雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说,并非产品价格,而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征,并且在不明显增加成本的情况下,为顾客创造新的价值特征,这种做法需要公司不断改变产品线。另外,这些公司也许还泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册会提供一系列互补的产品组合,从而为顾客提供更丰富的差异化

46、,或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求,因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品,那么公司就可以超越竞争对手,获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本,而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之,实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小,公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征,及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等,都可以成为差异化的来源。也就是说

47、,公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法,都可以作为差异化的基础。以产品设计为例,由于能为顾客带来积极的体验,它逐渐成为差异化的重要来源,而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司,iPod、iPad 和 iPhone 就很好地证明了它的设计能力。(一)差异化优势的获取泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册差异化的核心是塑造产品的独特性,为顾客创造价值,从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势,必须解决好以下四个问题。(1)我们的顾客是谁?(2)顾客需要什么样的产品和服务?(3)在产品或服务的哪些构成面上进

48、行差异化?(4)我们怎样才能获得差异性?下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,不同的顾客有着不同的需求,所以,任何一个企业都不可能完全占有市场,它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客,势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以,在建立差异化优势以前,确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位,可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标,使企业有鲜明的形象,从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册确定了目标顾客群,

49、就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值,就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致,才能实现其市场价值,获得竞争优势。因此,准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲,企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。(1)降低顾客成本。(2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能。(3)提高顾客的效益。(4)在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说,如果企业可以有效地做到上述四个方面,那么,顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1)降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本,还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者

50、的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本,从而获得了更高的价格,快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能泓域/阿洛酮糖公司企业战略管理手册如果同一产品能够满足顾客多方面的需求,而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低,那么,企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3)提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维

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