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1、长润发长润发共赢共赢2002008 8培训理论与实务主讲：夏东生2008 年 7 月A B C D 长润发长润发共赢共赢2002008 8培培 训训 目目 的的n掌握培训理论知识掌握培训理论知识n熟悉公司培训实务熟悉公司培训实务长润发长润发共赢共赢2002008 8课课 程程 大大 纲纲管理是什么？什么是培训培训的实质培训的意义教育和培训的区别成人学习的特点培训流程培训需求目的培训需求的两大成因培训需求分析的三个层次培训需求分析的基础培训需求分析的基本方法培训计划的制定程序影响培训总体计划的客观因素培训计划构成要素培训实施常见培训方式四级培训效果评估长润发长润发共赢共赢2002008 8管理是
2、什么？Management is a process of working with&through others to achieve the organizational objectives in a changing environment 管理就是在一个不断变化的环境里通过“自己参与”和“通过他人”来达成组织目标的过程The central of the process is effectiveness and efficiency use of limited resources这个过程的核心就是有效并且高效的利用有限的资源 通俗说法：自己不干活，叫别人干自己想干的活 （管理的本质
3、要靠人）长润发长润发共赢共赢2002008 8企业只有一项真正的资源-“人”，管理就是充分的开发人力资源以做好工作。-彼得.德鲁克彼得德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。理论派理论派长润发长润发共赢共赢2002008 8杰克杰克韦尔奇韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。身先士卒抓培训，他承
4、担了4门课几乎每周都要到克劳顿管理开发学院讲一次课，一讲就是几个小时。在21年中先后教了18万名经理人员。“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关”！-杰克.韦尔奇实战派实战派长润发长润发共赢共赢2002008 8 A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。员工活力曲线员工活力曲线 长润发长润发共赢共赢2002008 8什么是培训（what)？是人力资源管理手段之一，用以改进员工拥有的与特定工作环境所要求的知
5、识、技能、行为与态度之间的匹配程度的活动。培训的实质：企业行为，目的在于改进员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效。培训的意义（双赢）：组织与员工的双赢长润发长润发共赢共赢2002008 8教育和培训的区别一，教育是按照社会的需求和教育对象的身心规律进行；而培训则是按照企业的需求和培训对象的岗位要求进行。二，教育具有学习知识的永恒性和系统性；而培训具有提高素质的即时性和针对性。三，教育的目的侧重于传授系统知识，提高基本素质；而培训的目的侧重于培养实用技能，提高工作绩效。四，教育的对象以未成年人（职业预备者）为主；而培训的对象以成年人（职业者）为主。五，教育的方式较单一，而培训的方式较多样。长润
6、发长润发共赢共赢2002008 8成人学习的特点竞争激烈，学以致用 实用 内容目的明确，主动性强 精选 题材 时间宝贵，效率第一 速成 课时 意识自我，思考独立 引导 方法 注意力短，记忆力差 强化 技巧长润发长润发共赢共赢2002008 8時間10分鐘初期效應20分鐘成人学习曲线成人学习曲线长润发长润发共赢共赢2002008 8培训管理流程评估跟进培训需求调查需求分析确立目标培训计划确定机构培训层次培訓方式培訓內容实施培训培训流程图长润发长润发共赢共赢2002008 8培训需求目的：目的：针对需求，培训才有绩效澄清需求，课程才有品质培训需求培训需求：指工作实际需要与任职者现有的知识、技能、态
7、度和行为之间的差距差距长润发长润发共赢共赢2002008 8培训需求的两大成因：培训需求的两大成因：1、变化：内外环境、工作和人员 2、差距：现状与要求之间、同行之间具体包括以下几个方面：1、环境变化：企业环境、国家政策、行业竞争等的变化，产生培训需求2、人员变化：人员流动、岗位调整等，产生培训需求3、工作变化：组织结构的变革，新的管理、方法、设备等的出现，产生培训需求4、现状与要求的差距：缩小差距的需要，产生培训需求5、与同行之间的绩效差距：缩小与竞争对手差距的需要，产生培训需求长润发长润发共赢共赢2002008 8培训需求分析的三个层次：培训需求分析的三个层次：1、个体层次：分析岗位人员个
8、体现有状况与应有状况的差距，以确定谁需要培训及培训内容2、组织层次：分析组织现有状况与应有状况的差距，以确定培训是否是解决问题的有效手段3、战略层次：分析个体、组织、部门未来（不是现在）有效运作所需要的知识、技能和能力，如：未来需要多少或什么类型的工作人员，以确定培训规模和内容长润发长润发共赢共赢2002008 8培训需求分析的基础培训需求分析的基础 培训需求分析的基础是培训师通过了解企业管理和员工素质，建立相应的培训台帐，就是发现开发培训项目的基本素材基本素材台帐：基本素材台帐：企业发展与员工素质相关的信息如：管理方面不协调事例；市场营销方面的顾客意见和建议；操作方面的不规范动作和问题等。培
9、训师必须到生产或工作现场，发现、记录问题，个案积累到反映实质和具有代表性时，就可以作为依据提出培训项目开发方案员工基本素质台帐：员工基本素质台帐：员工待开发的潜能、能力倾向和培训需求动向等相关新信息台帐：相关新信息台帐：培训信息、政策信息、师资信息等长润发长润发共赢共赢2002008 8培训需求分析的基本方法：培训需求分析的基本方法：1.组织整体分析法：根据组织的目标设置确定培训需求。可以从三个方面考察：（1）组织的人力资源规划：决定了人力资源的种类、数量和质量的需求状况；（2）组织的效率分析：由分析确定标准，不达标的，要考虑是否培训；（3）组织文化的分析：培训可使员工树立企业文化观念。2.工
10、作任务分析法：根据岗位工作任务确定培训内容及目标。依据：岗位的工作描述、工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表 3.员工个体培训需求分析法：根据员工的业绩考核、技能测验、个体意愿、职业规划确定培训内容。长润发长润发共赢共赢2002008 84.绩效分析法：根据绩效差距及原因，确定培训需求。原因分析：“不能做”还是“不想做”？“不能做”或“不想做”的原因？如是个人知识、技能和态度方面的原因，则需要培训。5.多重因素分析法：除工作、绩效外，兼顾员工学习能力、意愿等。6.客户调查法：客户问卷可获得培训需求方面的收获7.面谈分析法：个别面谈或集体面谈8.问卷调查法长润发长润发共赢共赢2002008
11、8培培训训计计划划的的制制定定程程序序1 1。分解整体目标，确立分支目标。分解整体目标，确立分支目标2 2。确立实现分支目标的机构和人员。确立实现分支目标的机构和人员3 3。预测分析实现目标的资源条件和客观环境。预测分析实现目标的资源条件和客观环境4 4。拟定具体行动方案。拟定具体行动方案5 5。制定工作规范和行为准则。制定工作规范和行为准则长润发长润发共赢共赢2002008 8影影响响培培训训总总体体计计划划的的客客观观因因素素1 1。组织目标与组织气候：。组织目标与组织气候：（1 1）组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标服务，二者具）组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标服务，二者具
12、有内在一致性。有内在一致性。（2 2）组织气候（组织内在的诸因素总称，包括价值观、人际关系、）组织气候（组织内在的诸因素总称，包括价值观、人际关系、态度、制度、领导水平等）决定、影响和制约培训效果，培训态度、制度、领导水平等）决定、影响和制约培训效果，培训效果对组织气候具有反作用。效果对组织气候具有反作用。2 2。组织营运效率：。组织营运效率：对营运效率低的原因进行分析，有针对性地制对营运效率低的原因进行分析，有针对性地制定培训总体计划。定培训总体计划。3 3。技术水平及开发：。技术水平及开发：企业整体技术水平决定培训的层次和内容，企业整体技术水平决定培训的层次和内容，包括技术培训、管理培训和
13、技能培训。技术开发时，培训必不包括技术培训、管理培训和技能培训。技术开发时，培训必不可少，而且要求较高。可少，而且要求较高。长润发长润发共赢共赢2002008 8影影响响培培训训总总体体计计划划的的客客观观因因素素4 4。人力资源状况：。人力资源状况：组织内员工数量、质量、结构等。通过对知组织内员工数量、质量、结构等。通过对知识、技能、素质的调查分析可以确定培训的方向、内容、及识、技能、素质的调查分析可以确定培训的方向、内容、及形式。人力资源结构调整时，更需相应的教育培训。形式。人力资源结构调整时，更需相应的教育培训。5 5。组织优先权：。组织优先权：组织当前的工作重心或必须优先考虑的问题。组
14、织当前的工作重心或必须优先考虑的问题。6 6。教育培训资源可利用状况：。教育培训资源可利用状况：师资、场地、设施、教材、设备师资、场地、设施、教材、设备等对培训的时间、地点、方式、经费有重要影响。等对培训的时间、地点、方式、经费有重要影响。7 7。培训价值及成本分析：。培训价值及成本分析：衡量不进行培训的损失与进行培训的衡量不进行培训的损失与进行培训的成本之差。成本之差。长润发长润发共赢共赢2002008 8培培训训计计划划构构成成要要素素1.1.培训目的培训目的2.2.培训对象、类型及人数培训对象、类型及人数3.3.培训内容培训内容4.4.培训的组织范围（五个层次：个人、部门、组织、行业、培
15、训的组织范围（五个层次：个人、部门、组织、行业、公共）公共）5.5.培训时间培训时间6.6.培训地点培训地点7.7.培训方式、方法：集中与分散、在职与离职等培训方式、方法：集中与分散、在职与离职等8.8.培训讲师培训讲师9.9.培训考评方式：笔试（开、闭卷）、面试、操作培训考评方式：笔试（开、闭卷）、面试、操作长润发长润发共赢共赢2002008 8培训实施常见培训方式讲授法：最为传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程，缺点是单向信息传递，反馈效果差，不符合成人经验式学习的特点，灵活性差。常被用于一些概念性知识学习的培训。视听技术法：通过视听技术（如幻灯片、录像片、投影仪等工
16、具）对学员进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践差，且制作与购买的成本高，内容易过时。多用于介绍企业市场信息、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识学习的培训。长润发长润发共赢共赢2002008 8讨论法：依照费用与操作的复杂程度又可分为一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以特色演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流的方式为多向传递，学员的参与性高，费用低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训师的要求较高。l案例研究：通
17、过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的研究结果表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。长润发长润发共赢共赢2002008 8角色扮演：受训者在培训师设计的工作情景中扮演其中角色，其它学员与培训师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好，实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。企业内部网络培训（E-Learning)：是一种借助于计算机网络信息技术的培训方式，投入较大，对学员的监督较弱，但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的交通与费用，信息传
18、递优势明显，更适合成人学习的特点等因素为实力雄厚的企业所青睐。长润发长润发共赢共赢2002008 8自学：这一方式较适合于一般概念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方式也存在监督性弱的缺陷。户外拓展训练：利用户外活动的形式，模拟真实管理情境，对管理者和企业家进行心理和管理两方面的培训。（不会传授你知识，而是把真实情况表现出来，让你去发现，好比一面镜子。）长润发长润发共赢共赢2002008 8泰山绳泰山绳长润发长润发共赢共赢2002008 8四级培训效果评估1:学员的反应学员的反应Reaction of Partici
19、pants2:对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3:行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Results摩托罗拉公司调查发现：摩托罗拉公司调查发现：“每投入每投入1美元的培美元的培训费就会产生训费就会产生30美元的产值美元的产值”。长润发长润发共赢共赢2002008 8E学员的反应学员的反应 Reaction of articipantsReaction of articipants1:课程评估表课程评估表 Course Evaluation Form2:培训导师的观察与建议培训导师的观察与建议 Tr
20、ainers Observation and Recommendations第一步第一步 First Step:长润发长润发共赢共赢2002008 8E对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main ConceptUnderstanding of Main Concept1:测验 Test2:角色演练 Role Play3:学员培训报告 Participants Training Report4:其他方式 Other Method第二步第二步 Second Step:长润发长润发共赢共赢2002008 8E行为的改变行为的改变 Change of Behavior
21、sChange of Behaviors实施实施 -新计划新计划Implementation New Plan1:培训导师培训导师 Training Officer2:直接主管直接主管 Immediate Supervisor3:人力资源部人力资源部 HR Dept.个人行动计划个人行动计划Individual Action Plan公司内部辅导系统公司内部辅导系统Internal Coaching System其他方式其他方式Other Method第三步第三步 Third Step:长润发长润发共赢共赢2002008 8E业绩业绩 ResultsResults1:外部评估外部评估 External Evaluation2:内部评估内部评估 Internal Evaluation第四步第四步 Fourth Step:长润发长润发共赢共赢2002008 8公司培训实务长润发集团培训管理程序内部讲师管理制度长润发长润发共赢共赢2002008 8