鱼胶公司工程组织方案(模板).docx

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1、鱼胶公司工程组织方案目录第一章 项目背景分析4第二章 项目概况7一、 项目概述7二、 项目总投资及资金构成8三、 资金筹措方案9四、 项目预期经济效益规划目标9五、 项目建设进度规划9第三章 组积计划10一、 团队组织计划10二、 制定组织计划要注意的问题14第四章 项目团队建设18一、 项目团队能力培育18二、 项目团队考核28第五章 工程项目施工合同管理34一、 施工合同履行34二、 施工合同订立65第六章 工程项货物采购合同管理74一、 货物采购合同的标的74第七章 工程项目工作资源估算与工作时间估算75一、 工作资源估算75第八章 工程项目进度控制82一、 项目进度控制的依据82第九章

2、 工程项目总投资组成与计算84一、 工程项目总投资组成84第十章 工程项目招标阶段的投资控制87一、 招标控制价的编制87第十一章 工程项目准备阶段的质量管理91一、 设计阶段质量管理的工作内容91二、 勘察设计质量管理的依据95第十二章 工程项目实施阶段的质量管理97一、 实施阶段质量管理的工作内容97二、 质量保修期管理的工作内容100第十三章 职业健康安全与环境管理体系102一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点102第十四章 工程项目健康、安全与环境管理概述108一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义108二、 工程项目职业健康安全管理相关规定110第一章 项目背景分析鱼胶又

3、被称作为鱼肚、花胶,是用深海大型鱼的鱼泡生产的干制品,其富含胶质,与燕窝、鱼翅齐名,有着“海洋人参”的美名。鱼胶含有丰富的高级胶原蛋白、多种微量元素,是一种理想的高蛋白低脂肪食品。鱼胶具有美容养颜、提高免疫力、改善消化功能,备受居民青睐,随着我国人民生活水平的提升,鱼胶市场需求攀升,行业得到快速发展。鱼胶按照等级分可分为高级、中级、低端。高端鱼胶有金钱鳘鱼胶、房胶、蜘蛛胶、白花胶、赤嘴鳘胶、土鳘等;中级鱼胶有北海胶、安南胶、大口胶、鸭脷胶、斗湖胶、鳗鱼胶、横直胶、鲈鱼胶等;低端的鱼胶有黄花筒胶、鳕鱼胶、红鱼胶、豆仁胶、鲶鱼胶、鲷鱼胶、鸡泡胶、蝴蝶胶、鸡蛋胶、石斑鱼胶等。普通民众食用则以红鱼胶、

4、黄鱼胶、北海胶为主。受饮食习惯影响,西方国家对于动物内脏不感兴趣,因此鱼胶在西方国家市场较小,全球鱼胶市场集中在中国以及中国周边国家。目前亚洲是全球最大的鱼胶市场,市场份额占比约为92%,其次是华人较多的北美地区,占比为5%。随着鱼胶生产技术的成熟,以及我国深海大鱼捕捞量增长,国内鱼胶产量持续攀升,在2020年我国鱼胶产量为7500万吨。除了国内的鱼胶产品,为了满足产品多样化化需求,我国也从海外进口鱼胶产品,近几年我国进口鱼胶量持续攀升,在2020年我国鱼胶进口量为1820吨。随着国内居民生活水平的提升,居民开始注重养生,同时对于食品需求也趋于多样化,鱼胶作为营养价值高的养生食品,市场需求持续

5、攀升,市场规模随之增长,在2020年达到44亿元,未来在人靠老龄化大背景下,国内居民对于药膳类养生食品需求攀升,则预计到2025年将达到55亿元。鱼胶作为一种保健食品,但现在缺乏相关标准,关于食品的质量标准也比较简单,使得市面上的鱼胶产品质量参差不齐,且价格差异较大,不利于行业健康发展。鱼胶作为一种绿色、健康保健食品,营养丰富,备受我国居民青睐,国内鱼胶市场需求持续攀升,行业得到快速发展。鱼胶的种类多样,但高端产品数量较少,目前市场中常见的主要为黄鱼胶。浙江,简称“浙”,是中华人民共和国省级行政区。省会杭州,位于中国东南沿海,浙江界于东经1180112310,北纬27023111之间,东临东海

6、,南接福建,西与安徽、江西相连,北与上海、江苏接壤,境内最大的河流钱塘江,因江流曲折,称之江,又称浙江,省以江名,简称浙。浙江省总面积10.55万平方千米。浙江地势由西南向东北倾斜,地形复杂。山脉自西南向东北成大致平行的三支。地跨钱塘江、瓯江、灵江、苕溪、甬江、飞云江、鳌江、曹娥江八大水系,由平原、丘陵、盆地、山地、岛屿构成。浙江省地处亚热带中部,属季风性湿润气候,自然条件较优越。截至2018年底,浙江省下辖11个省辖市(其中杭州、宁波为副省级城市),20个县级市,32个县,1个自治县,37个市辖区。2019年,浙江生产总值(GDP)为62352亿元(合9039亿美元),按可比价格计算,比上年

7、增长6.8%。其中,第一产业增加值2097亿元,增长2.0%;第二产业增加值26567亿元,增长5.9%;第三产业增加值33688亿元,增长7.8%。人均GDP为107624元,合15601美元。2019年10月,入选国家数字经济创新发展试验区。第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx4、项目联系人:贾xx(二)主办单位基本情况公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快

8、速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常

9、态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14392.05万元,其中:建设投资11604.17万元,占项目总投资的

10、80.63%;建设期利息234.43万元,占项目总投资的1.63%;流动资金2553.45万元,占项目总投资的17.74%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资14392.05万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)9607.92万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额4784.13万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):28300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):21727.05万元。3、项目达产年净利润(NP):4818.57万元。4、财务内部收益率(FIRR):25.80%。

11、5、全部投资回收期(Pt):5.46年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):8833.64万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 组积计划一、 团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容:角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一)角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作,首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作,在制定人力资源组织计划前,先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等,并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时,要考虑其角色、

12、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情,而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源,作出决策以及批准的权力,而能力则是为实现其角色,履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安排给某单个人,也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分,也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时,项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的,但绝不是不可改变的。在实际工作中,项目经理的角色可能由于项目的进展情况,项目内外环境的变化或其他原因而进行调整

13、。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式,主要有:层级型、矩阵型和文本型,有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划(如风险、质量或沟通计划)中列出。无论使用什么方法,目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图,以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构(WBS)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包,显示项目可交付成果的分解,有助于明确高层次的职责。组织分解结构(OBS)则按照组织现有的部门、单元或团队排列,并在每个部门下列出项目活动或工作包,运营部门(如信息技术部或采购部)只需找到其所在的OBS位置,就能

14、看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图,按照资源类别对项目进行分解。例如,在桥梁建造项目中,资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备,即使他们分散在OBS和WBS的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处,可与组织的会计系统对接,可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中,可在多个层次上制定RAM。高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS的哪部分工作,低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有

15、人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责,从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责,可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式,诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称,如职位描述、角色一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板,特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责,也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如,在风险登记册中列出风险责任人,在沟通计划中列出沟通活动的负责人,在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的,责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于

16、一个大型项目,项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如,一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定;而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人,为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求,以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展,确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求,并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调,最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力

17、资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作,如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况,人员配备计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以是详细的,也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三)组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要,可以是正式的或非正式的,详细的或粗线条的。例如,只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目,不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图,展示了各组织单元负责的具体工作。(四)有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明,项目组织计

18、划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同,有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括:1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中,决策者往往是在正式或非正式地进行比选后,才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式的同时,哪些可能的选择被限制了,还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标,并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握,必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细,应当是纲要式的,包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质

19、环境,以及在完成给定工作中的其他特征等。二、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中,要注意以下几个方面的问题:(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中,要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中,可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如,一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比,前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”,包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组

20、织计划中,对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部,也可能发生在项目阶段之间。例如,项目场(厂)址选择时,市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合,是发生在一个阶段的内部;而对于一个汽车制造厂的技改项目,总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套,则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中,正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面,对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责,对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二)人员配备计划要与需求一

21、致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时,一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排,以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三)约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素,主要包括:(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式,对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时,对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时,有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如,同工会或其他雇员

22、团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法,人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功,他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中,每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定,但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响,由于这种影响的存在,使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。第四章 项目团队建设一、 项目团队能力培育

23、(一)项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面:一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二)项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力,以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工

24、作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情,可以使人产生工作的愿望,是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此,作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率,特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的,具体方法包括:讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训,相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些,但更

25、为实用,主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前,项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天,也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理,有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专

26、家,也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效,切忌只讲形式、不求效果,否则不但增加项目费用支出,还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响,进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解,提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点,让他们自己去安排生活,在特殊环境下学会相互依存和相互适应,或想办法去改善生活条件等等,以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设

27、性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的,让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多,包括为改进项目团队的管理而设计的活动,为改进项目团队完成能力而专门设计的活动,为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行,例如,让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程;请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外,还可以搞一个正规的工作检查会议,或专业性的经验交流等。通过这些活动的开

28、展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化,可以树立正确的是非标准,可以让人产生成就与荣誉感,从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力,提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式,激励是指为激发人的动机,鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力,也就是人们常说的调动积极性,它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的

29、过程,对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括:需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论,以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为,每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论,后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障,以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感,即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面:内部尊重因素如自尊、自主和成就;外部

30、尊重因素即希望他人尊重自己的需要,如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要,包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为,当某一层次的需要得到满足以后,下一层次的需要就会产生,而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献(外部需要)和对自我贡献(内部需要)三大方面,并分析了其被否定后的状态,具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理

31、者对员工持有两种相反的人性假设:一种是X理论,另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”,该理论的内容如下:工作给员工带来较强的负效用,员工天生不喜欢工作;管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事;员工不愿意主动承担责任,并且尽可能地寻求指导和接受指挥;大多数员工没有什么进取心,非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”,该理论的内容如下:工作能给员工带来一定的正效用,员工把工作当成一件快乐的事;员工能够自我引导、自我学习、自我控制,以实现自己对工作的承诺;大多数员工能学会承担责任,甚至

32、积极要求承担更大的责任;员工普遍具有自主决策能力,不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出,X理论对应的是员工的较低级层次的需要,Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此,在团队管理中,要区分团队成员的个人状况和工作情境,进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分,因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”,简称“双因素理论”。所谓保健因素,是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少,通常包括:公司政策管理、监督、工资、

33、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为,尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用,但如果它们不能得到满足,会使员工产生较大的不满。因此,提供充足的保健因素,是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素,.是指员工的工作富有挑战性和自主性,员工具有责任感和成就感,其工作成绩能够得到认可和弘扬,能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足,将会极大地激发员工的工作热情,具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响,因此,激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心

34、的理论。该理论认为,在人的生理需要基本得到满足的条件下,人们还有三种需要,即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要;友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿,也被看作是“合群”需要,它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要,它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同,人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境;具有高成就需要者不一定

35、是优秀的管理者,出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人;成就需要可以通过培训来激发。在团队中,可以选拔具有高成就需要的人,通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论,系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是:员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值,而且要看相对值,即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时,也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时,个人就会感到公平满意;如果比值小于自己过去的情况,就会产生不公平的感觉;而如果在同等工作的情况下,自己的报酬小于他人的报酬,不公平感就更为明显。当个人感到公

36、平时,就会心情舒畅,努力工作,否则就会影响工作情绪。根据公平理论,组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认,并通过合适的劳动报酬体现出来。否则,员工因为对报酬不满意,就会对工作失去动力和积极性,并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心,使他们发挥更多的潜能,使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进,激励后进,不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为,但要恰到好处,否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有:奖励旅游

37、或休假,增加津贴或福利,以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式,具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有:职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足,还能传递团队追求的方向目标,更是个人价值的体现形式,是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求,除此之外,项目团队还必须

38、对照项目之外的期望进行定期检查,使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中,主要包括委托方的要求,项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的,由于各种原因,项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时,项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备,及早发现问题,早做备选方案,以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整,这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长,或为了解决项目中的某一问题,也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整,调整的目的都是为了使

39、团队更适合项目工作的要求。二、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,使团队成员之间有竞争感和压

40、力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪

41、律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务跟踪。每个项目都有自己的进

42、度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,以便掌握动态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如情况碰头会,工作总结会等。

43、尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见,要有具体内

44、容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧

45、的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因,并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案,将分析结论与采取的措施进行记载,以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面,以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安排的团队成员,要及时进行调整,以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队

46、成员的考核情况,发现总结其特点和长短之处,以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。第五章 工程项目施工合同管理一、 施工合同履行工程项目的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同,明确双方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。不按照合同约定履行义务的,依法承担违约责任。下面以标准施工招标文件(2007年版)“通用合同条款”为例,具体阐述合同履行管理。(一)发包人的义务发包人在履行合同过程中应遵守法律,并保证承包人免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。发包人应按合同约定向承包人提供施工场地,以及施工场地内地下管线和地下

47、设施等有关资料,并保证资料的真实、准确、完整。发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。发包人应根据合同进度计划,组织设计单位向承包人进行设计交底。发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。发包人应按合同约定及时组织竣工验收。发包人应履行合同约定的其他义务。(二)承包人的义务承包人的一般义务承包人在履行合同过程中应遵守法律,并保证发包人免于承担因承包人违反法律而引起的任何责任。承包人应按有关法律规定纳税,应缴纳的税金包括在合同价格内。承包人应按合同约定以及监理人作出的指示,实施、完成全部工程,并修补工程中的任何缺陷。除专用合同条款另有约定外,承包人应提供为完成合同工作所需的劳务、材

48、料、施工设备、工程设备和其他物品,并按合同约定负责临时设施的设计、建造、运行、维护、管理和拆除。承包人应按合同约定的工作内容和施工进度要求,编制施工组织设计和施工措施计划,并对所有施工作业和施工方法的完备性和安全可靠性负责。承包人应按合同约定采取施工安全措施,确保工程及其人员、材料、设备和设施的安全,防止因工程施工造成的人身伤害和财产损失。承包人应按照合同约定负责施工场地及其周边环境与生态的保护工作。承包人在进行合同约定的各项工作时,不得侵害发包人与他人使用公用道路、水源、市政管网等公共设施的权利,避免对邻近的公共设施产生干扰。承包人占用或使用他人的施工场地,影响他人作业或生活的,应承担相应责任。承包人应按监理人的指示为他人在施工场地或附近实施与工程有关的其他各项工作提供可能的条件。除合同另有约定外,提供有关条件的内容和可能发生的费用,由监理人

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