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1、1中国化工集团公司企业价值评估标准及模型20122目录目录企业价值评估系统示意图.3运营管理系统.4供应链管理系统.21运营支持系统.38持续化管理系统.43财务管控系统.51企业价值评估指标库示意图.58运营管理指标.59供应链管理指标.63运营支持指标.67持续化管理指标.69财务管控指标.74企业价值评估日程.77附件一：前期准备数据列表及资料清单运营管理系统.81附件二：前期准备数据列表及资料清单供应链管理系统.84附件三：前期准备数据列表及资料清单运营支持系统.85附件四：前期准备数据列表及资料清单持续化管理系统.88附件五：前期准备数据列表及资料清单财务管控系统.91企业价企业价值
2、值 运营管理25值值评估系评估系统统理系统%统统示意图 示意图 供应链管理25%理系统运3企业价值评估系统运营支持系统15%统持续化管理系统15%财务管20管控系统0%4运营管理系统 运营管理系统 稳定化稳定化工作场所组织5S可视化管理标准化管理设备管理 TPM（全员生产维护）自働化自働化异常探测（差错预防及过程检验）异常报警 安灯系统人机分离测量系统分析 MSA过程控制 控制图过程能力分析准时化（准时化（JIT）按节拍时间生产持续流快速切换作业员柔性设备柔性拉动库存管理物料管理(从超市到线旁)物料管理(从供应商到超市)均衡计划库存管理物料管理5运营管理系统运营管理系统 评估要素 评估要素 评
3、估评估细项细项 企业价值评估运营管理所属各阶段评估标准 企业价值评估运营管理所属各阶段评估标准 1-起始阶段 1-起始阶段 2-提升阶段 2-提升阶段 3-发展阶段 3-发展阶段 4-成功阶段 4-成功阶段 5-卓越阶段 5-卓越阶段 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 运营管理水平-精益（连续型）运营管理水平-精益（连续型）稳定化 稳定化 工作工作场所场所组织组织 5S5S 几乎未实施 5S：没有 5S 方面的工作计划 管理层不认为 5S 有多重要 只有少数员工知道5S 从来没有系统地实施过 5S 或者即使有推行过也是没有任何效果 工作场所看上去很杂乱 物料/工具没有
4、定位和标识 场所的清洁程度很低 行动的 5S 阶段：有文件表明管理层次重视 5S 大部分员工都知道什么是 5S 5S 工作宣传和培训都有开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 有对各个场所所做的检查和评审 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，但还存在很多整理、整顿、清扫等待改善的问题 标准化的 5S 的阶段：有文件表明管理层次重视5S 大部分员工都能正确认识5S 5S 工作宣传和培训得到较好开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 S 检查和评审长期有效地执行 S 已制度化、标准化且很落实 红牌、管理看板、颜色管理等工具应用到 5S 的改善中
5、 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，空间得到充分的利用、寻找取拿物品非常快速、安全等问题逐步减少，现场存在少量的 5S问题但能迅速改善 标准化的 5S 的阶段：有文件表明管理层次重视 5S 大部分员工都能正确认识 5S 5S 工作宣传和培训得到很好开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 S 检查和评审长期有效地执行 S 已制度化、标准化且很落实 各种 5S 工具得到充分有效地应用 很多 5S 问题已经得到根本的解决（5S 预防）员工自主、自觉地每天做5S 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，工厂5S 朝向更高层次的要求提升，现场几乎找不到5S 问题 完美的 5S
6、 阶段：左述的项目都达到行业内最高水准；员工以养成 5S 改善的习惯 6可视可视化管化管理理 几乎没有可视化管理：未开始实施目视化管理 无人行车道分流动线 无场所标识 无设备状态标识 安全标识、危险区域等管理都非常差 可视化标识阶段的内容完成度低于 80%可视化标识阶段：有 LAYOUT（厂区布局图）规划，区域划分清楚 人行/车道划线，标明方向 地面定位区域标识清楚 场所内产品、材料易区分辨识 设备管理责任明确、可视 设备运行状态标识清楚 各种管道有标识流体、流向、开关状态、安全警示等 工模夹具等定位区隔，快速取拿 文件资料专区放置，有目录编号及档案管理 各开关控制柜清楚标识责任者 作业危险区
7、都有安全标识 以上至少完成 80%以上 可视化管理阶段：至少达到可视化标识水平 产量、进度有日看板/图表管理 质量状况有日看板/图表管理 设备、人员效率日看板/图表管理 库存水平的日看板/图表管理 能耗水平的日看板/图表管理 有图表化或音像化的操作管理流程 设备调节阀都有相应的仪表作监测 设备运行的重要参数都有定期记录 发生异常有安灯或者声音的警报 以上至少完成 80%以上 可视化控制阶段：至少达到可视化管理的水平 加工状态有集成化系统（如 DCS）监控 产量进度已做到实时显示和快速反应 重要参数已有实时的监测和控制 质量管理已实施 SPC（统计过程控制）且实时监测 库存管理有设置控制范围并自
8、动报警 能耗管理有设置控制范围并自动报警 设备或质量异常时能自动报警 以上至少完成 80%以上 完善的可视化系统：可视化三个阶段（标识管理控制）以上至少完成80%以上 标准标准化管化管理理 几乎无标准化管理：无标准化体系管理的文件 各个流程都缺乏标准化管理，依靠经验或惯例进行处理 涉及到操作及产品方面都没有明确的标现场开始实施标准化管理：主要的工作流程有标准化文件进行管理 生产与作业基本实现标准化管理并文件化。基本工作程序存在但未严格遵循，未清楚地标准化管理基本建立：公司所有流程都有工作程序，实现标准化管理并文件化 针对各岗位的工作都有相应的标准书 建立流程确保新员工立即可以接受培训，员工使用
9、程全面标准化管理阶段：有文件控制中心，有标准文件管理制度，文件系统覆盖所有流程 实现以标准化流程进行管理，人员的有强烈的遵守标准意识流程，标准文件系统很完善，完善的标准化管理阶段：对左述的标准都能达到 对标准文件的遵循程度超过95%。7准或指导书 各类物料管理（原材料、部件、成品等）没有标准文件 质量控制方面没有形成标准化文件 各类问题当时虽然得以解决，但重复发生 张贴（目视易懂）或保持 开始重视质量问题的发生，注意到防止再发，并着手改善 序培训计划实施 建立负责指定责任的监督程序 与所有员工沟通,新员工都得到培训 对标准文件的遵循程度超过 75%持续努力简化流程，减少变异 过程流图应用于实际
10、 员工使用程序培训开始实施 监督程序定期监督 标准化管理内容及时更新，定期审核，所有文件都是最新版本 对标准文件的遵循程度超过 85%设备设备管理管理 TPMTPM（全（全员生员生产维产维护）护）设备几乎无管理状态：频繁的设备停机，且停机时间统计不清晰 无设备故障的分析报告 没有停机时间/OEE(设备综合效率)的指标数据 设备脏污，没有 PM计划或者查检清单 设备仅在发生故障时由维修部门的人员进行检修 设备处于管理状态：开始对设备进行保养工作，但没有完善的保养计划系统 有计划性保养。但紧急维修很普遍 对于关键设备有 PM 计划，但大多数维修发生在非计划停机期间。对于停机时间/OEE(设备综合效
11、率)的数据很少 只有维修技术人员进行设备维修，对设备负责 TPM 在现场开始：所有设备的 PM 计划张贴出来。绝大多数的 PM 计划是基于时间/频率而定 有 TPM 程序 一线作业员负责自主保养，包括基本的设备保养活动，含清洁，每天的检查，润滑等等。这是其标准化作业的一部分。机器的开机时间使用图表进行追溯并与目标进行对比 属于预防性维修（PM)。TPM 实施良好阶段：机器故障很少影响到生产 绝大多数维修保养活动是有计划的，并按照系统要求标示机器的问题（例如，使用标签系统)所有设备的故障有快速响应机制并能够快速进行根因分析，解决问题 维修技术人员与生产人员形成一个团队一起工作 绝大多数设备按照
12、TPM计划实施 偶尔发生紧急维修事件 OEE(设备综合效率)指标数据可获并得以主动管理 可靠性保养 完善的 TPM 阶段：持续改进 PM（预防性保养），绝大多数属于预测性维修 一线作业员实施每天的自主保养并帮助设定改进目标 TPM 程序完全按照计划实施 维修技术人员基于一线作业员提供的信息进行改进活动，其大部分时间用于预防性防错活动 几乎没有紧急维修事件发生 自働化 自働化 异常异常探测探测没有开发及使用防错装置，错误无法探测 存在一些防错装置和过程监控手段，但一线员工仍希望预防错误的在工厂 75%的工作区域内采用可视化显示手段监控流程，异常状况容易识别 在工厂 85%的工作区域内采用可视化显
13、示手段监控流程 采用可视化显示手段监控流程，在工厂范围内采用防8（差（差错预错预防及防及过程过程检检验）验）或者 防错装置应用薄弱，使用无法持续，一线员工通过自检及返工来识别及预防缺陷，问题难以确定，异常事件在很大程度上被忽视 实施探测性防错手段，通过抽样检验的方式检出不良品使有限的不良品流到客户手中 手工方式发现缺陷。没有引入过程检验（后工序操作员查核）发生 只有少数人了解车间的状况，注意到问题的存在 实施探测性防错手段，执行被动的根本原因分析 过程检引入但未被遵循，没有随后的纠正行动 重点是通过引入防错装置来预防错误的发生。过程不流出不良品 实施预防性防错手段，防错活动着手被动解决根本原因
14、 很好的执行过程检，但没有随后的纠正行动 采用防错装置停止失控的过程。异常状况容易为所有人识别并理解 广泛使用防错法防止缺陷流出制程。实施预防性防错手段，过程检持续优化，直到纠正措施实施 稳健设计 错装置自动停止失控的过程，使异常对工作区域所有的人而言显而易见。识别防错机会并实施成为日常工作 异常异常报警报警-安灯安灯系统系统没有安灯系统 员工没有权力停线，担心扰乱生产，只有经理和高级主管才有权利停线，影响士气 生产线/单元在生产出已知的不良品的情况下继续运行 未使用一次通过率指标 或者 在现场有安灯系统，但未使用或不工作 生产一个不良品就停线，但没有进行根一线员工在问题发生时可以通知主管/领
15、班，但不能停止生产 没有有效的过程帮助员工对存在的问题发出信号 对报警响应时间缓慢和/或没有纠正行动。临时解决停线问题 在所有生产线/单元记录一次通过率的问题，但没有纠正行动 一线员工可以就质量或安全问题停线并等待主管/领班响应 安灯信号得以利用清晰暴露问题发生的位置，停线并记录 进行根本原因分析。质量或安全问题导致超出生产节拍要求 在所有生产线/单元记录一次通过率的问题，并有一些纠正行动 一线员工按照既定程序当有异常发生时有权停线 快速响应团队组建并要求需要在 10 分钟内到达问题发生的准确位置，迅速执行纠正行动，但仍超过节拍时间 在所有生产线/单元使用一次通过率指标，记录问题，解决问题 停
16、线程序明确，一线员工有权在出现异常时立即停线 快速响应团队必须在 5 分钟内响应 在线修复质量问题，满足节拍时间要求 9本原因分析 一次通过率在一些生产区域测量使用，但没有相应的纠正行动。测量测量系统系统分析分析-MSAMSA应用 MSA（测量系统分析）技术非常有限（25%),对于关键的质量特性未使用该技术 应用 MSA（测量系统分析）技术非常有限（25%),集中在关键的质量特性上使用 50%的量具测试及校验至少一次，有定期的计划，集中在关键的质量特性上使用 所有的量具按照定期计划进行测试及校验，直接集中在关键的质量特性上使用测量系统变异源分析 过程过程控制控制-控制控制图图 关键的过程指标使
17、用控制图，过程改进专家负责更新 小于 50过程指标应用控制图，通过过程改进专家保持更新 大于 50过程指标应用控制图，大部分过程受控，员工对控制图方法理解有限所有过程指标都有控制图，所有过程受控（没有特殊的原因），员工完全理解特殊/一般原因 所有过程指标都有控制图，过程受控并且稳定，自动更新，员工每天审查并且了解修正行动 自控自控率率 主要装置自控率90以上；其它装置60以上 主要装置自控率 80以上；其它装置 50以上 主要装置自控率 70以上；其它装置 30以上 主要装置自控率 50以上 主要装置自控率50以下 过程过程能力能力分析分析过程改进专家对关键的质量特性进行过程能力评估，过程可能
18、没有能力 过程负责人对关键的质量特性进行过程能力评估，过程有能力 对大多数流程进行过程能力评估，过程负责人对指标及差距负责，员工有能力意识 对所有流程进行能力评估，大多数受控，员工懂得如何缩小差距 对所有流程进行能力评估，过程有能力，员工理解能力指标并对该指标负责 10准时化准时化（JIT）（JIT）物料物料管理管理与库与库存控存控制制 库存管理没有遵循FIFO（先进先出）库存的放置区域远离使用点 确定库存(原料、WIP【在制品】、成品）的放置区域和水平困难 对库存准确性未度量与确定 备品备件库：备品备件管理目视 100 工具库：有清单，实施定置管理；能够标准化与目视化 在一些孤立的区域有实践
19、 FIFO（先进先出）确定的库存放置区域可能存在，但是由于没有可视化标识而不清晰，而且没有纪律实行 建立了库存准确性评估并可以测量 备品备件库：备品备件管理目视化 90 工具库：有清单，实施定置管理；能够标准化与目视化 有正式的系统来支持FIFO（先进先出）实行。库存放置区域明确而清晰的标识出来。但是由于缺乏纪律和差的过程设计 经常会背离标准 库存准确性低于 90%备品备件库：备品备件管理目视化 80 FIFO（先进先出）系统是防呆设计，库存放置在使用点有清晰确定的存储位置 补货库存、缓冲库存，安全库存区分标识，一旦缓冲或者安全库存耗尽，库存水平能够动态调整 库存准确性低于 80%备品备件库：
20、备品备件管理目视化 70 工具库：无清单，无定置，基本能够标准化与目视化 在批次内执行FIFO（先进先出）没有物料放置在指定区域以外。库存准确性 70%备品备件库：备品备件管理目视化很差 工具库：无清单，基本无标准化与目视化 JITJIT生产生产模式模式有拉动管理的理念 能够体现生产的柔性 体现节拍与均衡生产、无堆积 有拉动管理的理念 能够体现生产的柔性 节拍不明显、基本均衡、无堆积 有拉动管理的理念 能够体现生产的柔性、堆积不严重 无拉动管理的理念 基本能够体现生产的柔性、有堆积 无拉动管理的理念 无法体现生产的柔性、严重堆积 11评估要素评估要素评评估估细细项 项 企业价值评估之运营管理所
21、属各阶段评估标准企业价值评估之运营管理所属各阶段评估标准 1-起始阶段起始阶段 2-提升阶段提升阶段 3-发展阶段发展阶段 4-成功阶段成功阶段 5-卓越阶段卓越阶段 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 运营管理水平-精益（离散型）运营管理水平-精益（离散型）稳定化稳定化工作工作场所场所组织组织5S5S 几乎未实施 5S：没有 5S 方面的工作计划 管理层不认为 5S 有多重要 只有少数员工知道 5S 从来没有系统地实施过 5S 或者即使有推行过也是没有任何效果 工作场所看上去很杂乱 物料/工具没有定位和标识 场所的清洁程度很低 行动的 5S 阶段：有文件表明管理层次重
22、视 5S 大部分员工都知道什么是 5S 5S 工作宣传和培训都有开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 有对各个场所所做的检查和评审 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，但还存在很多整理、整顿、清扫等待改善的问题 标准化的 5S 的阶段：有文件表明管理层次重视 5S 大部分员工都能正确认识 5S 5S 工作宣传和培训得到较好开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 S 检查和评审长期有效地执行 S 已制度化、标准化且很落实 红牌、管理看板、颜色管理等工具应用到 5S的改善中 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，空间得到充分的利用、寻找取拿物
23、品非常快速、安全等问题逐步减少，现场存在少量的5S 问题但能迅速改善 标准化的 5S 的阶段：有文件表明管理层次重视 5S 大部分员工都能正确认识 5S 5S 工作宣传和培训得到很好开展 有推行计划、5S 责任者明确 工作场所看得到 5S 有实施 S 检查和评审长期有效地执行 S 已制度化、标准化且很落实 各种 5S 工具得到充分有效地应用 很多 5S 问题已经得到根本的解决（5S 预防）员工自主、自觉地每天做 5S 工作场所整体是整洁、有序，标识较清楚，工厂 5S 朝向更高层次的要求提升，现场几乎找不到 5S 问题 完美的 5S 阶段：左述的项目都达到行业内最高水准；员工以养成 5S 改善的
24、习惯 12可视可视化管化管理理 几乎没有可视化管理：未开始实施目视化管理 无人行车道分流动线 无场所标识 无设备状态标识 安全标识、危险区域等管理都非常差 可视化标识阶段的内容完成度低于 80%可视化标识阶段：有 LAYOUT（厂区布局图）规划，区域划分清楚 人行/车道划线，标明方向 地面定位区域标识清楚 场所内产品、材料易区分辨识 设备管理责任明确、可视 设备运行状态标识清楚 各种管道有标识流体、流向、开关状态、安全警示等 工模夹具等定位区隔，快速取拿 文件资料专区放置，有目录编号及档案管理 各开关控制柜清楚标识责任者 作业危险区都有安全标识 以上至少完成 80%以上 可视化管理阶段：至少达
25、到可视化标识水平 产量、进度有日看板/图表管理 质量状况有日看板/图表管理 设备、人员效率日看板/图表管理 库存水平的日看板/图表管理 能耗水平的日看板/图表管理 有图表化或音像化的操作管理流程 设备调节阀都有相应的仪表作监测 设备运行的重要参数都有定期记录 发生异常有安灯或者声音的警报 以上至少完成 80%以上 可视化控制阶段：至少达到可视化管理的水平 加工状态有集成化系统（如 DCS）监控 产量进度已做到实时显示和快速反应 重要参数已有实时的监测和控制 质量管理已实施 SPC（统计过程控制）且实时监测 库存管理有设置控制范围并自动报警 能耗管理有设置控制范围并自动报警 设备或质量异常时能自
26、动报警 以上至少完成 80%以上 完善的可视化系统：可视化三个阶段（标识管理控制）以上至少完成 80%以上 13标准标准化管化管理理 几乎无标准化作业：作业大多是依靠经验进行，没有操作经验的作业是无法进行的 过程没有明确定义或绘制记录下来，作业员基于主管的喜好执行作业，过程的执行可能每次都不同。作业员出于本能进行工作。在不同的作业员之间，不同的班别之间工作的细节活动存在变异。在生产单元/生产线没有作业指导书，亦或存在一些作业指导，但可能不会在实际操作中运用 有标准化作业的基础：在主要生产区域由工作团队制定作业指导，基本工作程序存在但未严格遵循，未清楚地张贴（目视易懂）或保持。现场生产状态虽然有
27、管理，但缺乏节拍生产 有少量的作业人员在按标准时间生产 还没有严格的标准作业时间 基本实施标准化作业：在各主要生产区域实现标准化并文件化。标准化作业（包括节拍时间，作业顺序，和标准在制品）制定并张贴。但并非所有的工作人员都理解标准化作业，标准化作业得以维持但生产单元/生产线未每周审核，标准作业组合表未加以利用实施过程改进。作业员遵循程度超过75%标准化作业改善阶段：在所有生产区域实现标准化并文件化。标准化作业制定并张贴，并被生产单元的工作人员理解和使用，标准化作业目视易懂，及时更新，每周审核，标准作业组合表由管理者及现场同事加以利用实施过程改进。一些最佳实践得以复制以持续改进流程。作业员遵循程
28、度超过85%非常完善的标准化作业阶段：在所有生产区域实现标准化并文件化，持续努力简化流程，减少变异。作业指导书用来培训员工，包括新员工。标准化作业张贴在每个工作站/单元/线，。标准化作业用于启动持续改进活动。员工协助现场主管/团队领导制定标准化作业并以此为基础进行改进。一些最佳实践得以复制以持续改进流程。遵循程度超过95%设备设备管理管理TPMTPM（全（全员生员生产维产维护）护）设备几乎无管理状态：频繁的设备停机，且停机时间统计不清晰 无设备故障的分析报告 没有停机时间/OEE(设备综合效率)的指标数据 设备脏污，没有 PM 计划或者查检清单。设备仅在发生故障时由维修部门的人员进行检修 设备
29、处于管理状态：开始对设备进行保养工作，但没有完善的保养计划系统 有计划性保养。但紧急维修很普遍。对于关键设备有 PM 计划，但大多数维修发生在非计划停机期间 对于停机时间/OEE(设备综合效率)的数据很少 只有维修技术人员进行设备维修，对设备负TPM 在现场开始：所有设备的 PM 计划张贴出来 绝大多数的 PM 计划是基于时间/频率而定 有 TPM 程序 一线作业员负责自主保养，包括基本的设备保养活动，含清洁，每天的检查，润滑等等。这是其标准化作业的一部分 机器的开机时间使用图表进行追溯并与目标TPM 实施良好阶段：机器故障很少影响到生产 绝大多数维修保养活动是有计划的，并按照系统要求标示机器
30、的问题（例如，使用标签系统)所有设备的故障有快速响应机制并能够快速进行根因分析，解决问题 维修技术人员与生产人员形成一个团队一起完善的 TPM 阶段：持续改进 PM（预防性保养），绝大多数属于预测性维修 一线作业员实施每天的自主保养并帮助设定改进目标 TPM 程序完全按照计划实施 维修技术人员基于一线作业员提供的信息进行改进活动，其大部分时间用于预防性防错活动 14责 进行对比 属于预防性维修（PM)工作。绝大多数设备按照TPM 计划实施 偶尔发生紧急维修事件 OEE(设备综合效率)指标数据可获并得以主动管理 可靠性保养 几乎没有紧急维修事件发生 自働化自働化异常探测（差错预防及过程检验）异常
31、探测（差错预防及过程检验）没有开发及使用防错装置，错误无法探测 或者 防错装置应用薄弱，使用无法持续。一线员工通过自检及返工来识别及预防缺陷，问题难以确定，异常事件在很大程度上被忽视 实施探测性防错手段，通过抽样检验的方式检出不良品使有限的不良品流到客户手中 手工方式发现缺陷 没有引入过程检验（后工序操作员查核）。存在一些防错装置和过程监控手段，但一线员工仍希望预防错误的发生 只有少数人了解车间的状况，注意到问题的存在 实施探测性防错手段，执行被动的根本原因分析 过程检引入但未被遵循。没有随后的纠正行动 在工厂 75%的工作区域内采用可视化显示手段监控流程，异常状况容易识别 重点是通过引入防错
32、装置来预防错误的发生，过程不流出不良品 实施预防性防错手段，防错活动着手被动解决根本原因 很好的执行过程检，但没有随后的纠正行动 在工厂 85%的工作区域内采用可视化显示手段监控流程 采用防错装置停止失控的过程。异常状况容易为所有人识别并理解 广泛使用防错法防止缺陷流出制程。实施预防性防错手段，过程检持续优化，直到纠正措施实施 稳健设计 采用可视化显示手段监控流程，在工厂范围内采用防错装置自动停止失控的过程，使异常对工作区域所有的人而言显而易见 识别防错机会并实施成为日常工作 15异常异常报警报警安灯安灯系统系统没有安灯系统 员工没有权力停线，担心扰乱生产，只有经理和高级主管才有权利停线，影响
33、士气 生产线/单元在生产出已知的不良品的情况下继续运行 未使用一次通过率指标 或者 在现场有安灯系统，但未使用或不工作 生产一个不良品就停线，但没有进行根本原因分析 一次通过率在一些生产区域测量使用，但没有相应的纠正行动 一线员工在问题发生时可以通知主管/领班，但不能停止生产 没有有效的过程帮助员工对存在的问题发出信号 对报警响应时间缓慢和/或没有纠正行动 临时解决停线问题 在所有生产线/单元记录一次通过率的问题，但没有纠正行动 一线员工可以就质量或安全问题停线并等待主管/领班响应 安灯信号得以利用清晰暴露问题发生的位置，停线并记录 进行根本原因分析。质量或安全问题导致超出生产节拍要求 在所有
34、生产线/单元记录一次通过率的问题，并有一些纠正行动 一线员工按照既定程序当有异常发生时有权停线 快速响应团队组建并要求需要在 10分钟内到达问题发生的准确位置，迅速执行纠正行动，但仍超过节拍时间 在所有生产线/单元使用一次通过率指标，记录问题，解决问题 停线程序明确，一线员工有权在出现异常时立即停线 快速响应团队必须在5分钟内响应。在线修复质量问题，满足节拍时间要求 人机人机分离分离没有自働化 或者 机器的设计没有质量内置装置，每台设备必须有一名员工专门对过程进行监控，以确保零件的质量 一名员工可以操作多台设备（通常是同一类设备），但仍需要监控过程以防止出现错误 设备设计中加入质量内置装置以在
35、源头就确保质量，允许一名员工操作一种或多种类型的多台设备 过程自动，作业员负责装卸 在设备的设计中加入基于效率的控制手段（例如，一触式启动或自动停机），自动卸载，多处理功能 设备的设计及单元布局使作业员仅负责装载产品，设备一个周期完成，快速便捷的自动卸载产品，也称为“一步接一步。测量测量系统系统分析分析MSAMSA应用 MSA（测量系统分析）/Gage R&R（量具重复性/再现性）技术非常有限（25%),对于关键的质量特性未使用该技术 应用 MSA（测量系统分析）/Gage R&R（量具重复性/再现性）技术非常有限（25%),集中在关键的质量特性上使用 50%的量具测试及校验至少一次，有定期的
36、计划，集中在关键的质量特性上使用 所有的量具按照定期计划进行测试及校验，所有的测量系统是可重复的及可再现的，直接集中在关键的质量特性上使用 16过程过程控制控制控制控制图图 关键的过程指标使用控制图，过程改进专家负责更新 小于 50过程指标应用控制图，通过过程改进专家保持更新 大于 50过程指标应用控制图，大部分过程受控，员工对控制图方法理解有限 所有过程指标都有控制图，所有过程受控（没有特殊的原因），员工完全理解特殊/一般原因 所有过程指标都有控制图，过程受控并且稳定，自动更新，员工每天审查并且了解修正行动 过程过程能力能力分析分析过程改进专家对关键的质量特性进行过程能力评估，过程可能没有能
37、力 过程负责人对关键的质量特性进行过程能力评估，过程有能力 对大多数流程进行过程能力评估，过程负责人对指标及差距负责，员工有能力意识 对所有流程进行能力评估，大多数受控，员工懂得如何缩小差距 对所有流程进行能力评估，过程有能力，员工理解能力指标并对该指标负责 准时化准时化（JIT）（JIT）按节按节拍时拍时间生间生产产 节拍时间未知 作业员不知道他们的周期时间与节拍时间相比绩效如何 没有节拍时间管理，没有目视计划 或者 生产节拍没有计划，但假定与当前设备有固定的依赖关系 生产线依靠增加或者减少小时库存来满足客户的需求 节拍时间有计算，但没有使用 作业员不知道他们的周期时间与节拍时间相比绩效如何
38、 没有节拍时间管理，没有目视计划。使用标准的非动态的生产周期时间作为日常作业的基准 没有真正的试图与实际的客户需求相匹配 节拍时间建立，作业员周期时间不平衡 没有使用周期时间图来管理/调整资源配置 节拍时间用作工作现场度量顾客需求的测量值 满足节拍要求的程度50%，操作员没有使用目视时间表，节拍时钟和按节拍生产的习惯 客户需求用以确定最优的周期时间，但可能没有总是遵循这一做法 工作组合的改变通常用以实现平衡 效率低下多以过多生产和劳动效率低的形式存在 节拍时间建立起来，操作员周期时间已知 使用了周期时间图表，但工作不平衡 节拍时间用作工作现场度量顾客需求的测量值 作业按照或者低于节拍时间进行。
39、满足节拍要求的程度75%作业员使用目视节拍指标了解在工作期间他们的周期时间与节拍时间相比绩效如何 客户需求用以确定最优的节拍时间并据此来平衡工作组合，每个员工/工作站以接近最佳节拍时间的工作量操作 使作业员的周期时间与节拍时间匹配来部署最佳的人力配置 各工作站按目标进行生产。满足节拍要求的程度85%作业员使用目视节拍指标了解在工作期间他们的周期时间与节拍时间相比绩效如何 基于最优的节拍时间确定生产速度 节拍时间根据客户的实际需求计算而得，用以平衡工作组合 每个员工的作业在最佳生产节拍时间内完成并有能力适应需求的波动。满足节拍要求的程度95%作业员使用目视节拍指标了解在工作期间他们的周期时间与节
40、拍时间相比绩效如何 节拍时间用来作为所有流程的设计参数 设备的设计和采购按照节拍时间运行 17持续持续流流 各工序是一个个孤岛，工序间存有大量的不受控制的在制品。车间批量生产，产品以很大的批量在生产线流转导致很长的生产前置期。一线员工不可能从一个工位走到下一个工位或者协同工作。工作区域通常按部门完全分开。大量的时间用于物料和配件的运输。生产工序位于同一区域，有一些执行单件生产。批量生产仍然存在，大量不受控的在制品仍然将工序分隔开来。内部使用看板显示零件的数量。有限的工序组合在一起，依然是批量生产的假流动。零件流出生产单元外加工。工序连在一起但不平衡。一线员工从一个工位走到下一个工位或者协同工作
41、很困难。75%以上的工序按照单件流进行生产，各工序间仅存有标准在制品数量。实施混型生产以降低库存水平，切换活动持续改进。单件小批量流动。生产线引入可视化控制手段以加速物料流动。建立了一些看板。零件流出生产单元外加工。工序存有的在制品数量低于 5天，工序连在一起，从而增加了灵活性（作业员可以操作超过 1个工序）和沟通。在制品数量仍然高于所需。工厂布局把产品运输降至最低。所有工序同步单件生产，在计划停工时停产协调一致。注重不断改善设置和切换效率。单件流动。使用拉动生产方式，引入可视化控制手段将内外部供应商及客户连接起来，所有零件使用点补充。在生产单元以外少有其他作业。工序存有的在制品数量低于 1天
42、。各工序紧密连接在一起，布局使得整体的人员配置灵活性成为可能。所有工序同步单件生产，在计划停工时停产协调一致。传统的批量生产方式在整个价值流得到优化。使用可视化电子控制手段将内外部供应商及客户连接起来，所有零件使用点补充。所有工序在同一生产单元作业。工序间单件流动。通过最小化物料运输、人员走动实现动作经济化，从而使生产空间减少。在整个工厂以同样的生产节拍同步单件流动。快速快速切换切换平均切换时间小于120分钟。大部分切换是内部的 有些成套的工具/仪器 没有减少切换时间的活动及计划。但对其有些认识 平均切换时间小于 60分钟 一些切换活动是外部的 有些成套的工具/仪器 处于制定减少切换时间计划的
43、初级阶段 在一些孤立的区域有减少切换时间的活动。记录切换时间 平均切换时间小于 30分钟 内部和外部切换活动都有，多数切换工作为外部 有些成套的工具/仪器 正在实施减少切换时间的计划，有可能的话按照设备将切换时间予以公布 平均切换时间小于 10分钟 绝大多数切换活动为外部切换 工具/仪器成组配套并实现标准化 记录切换时间。主动的正式的减少切换时间的活动规划 “零”切换（平均小于5 分钟）切换活动标准化 快速拆卸/安装/对位功能 使用防错技术 切换时间变异很小 18作业作业员柔员柔性性 机器和手工作业结合 作业员监视机器运行 所有作业都是一对一的 或者 机器和手工作业同时进行（机器运行的同时，操
44、作员执行任务）但仍然是一对一的 作业员开始可以操作一台以上的机器，开始省人。大于 25的流程，一个作业员操作多个作业。作业员大幅节省。大于 50的流程，一个作业员操作多个作业 按照 TAKT 时间，在单元内最小化作业员的数量，最大化生产效率 按照节拍时间，只有一个作业员操作多个工序以完成一件产品 设备设备柔性柔性使用大而高速的设备，但生产线是按照设备进行布局的。生产单元支持少量流动 大而高速的设备由于某种原因被改造以使生产线尽可能柔性，有些线/单元支持流动 设备支持过程流动。理想情况下，首先设计线的速度，然后选择合适的设备。多数的线/单元有良好的流动 所有线/单元有良好的流动 一个工序，一台机
45、器，可以变速 设备速度可以调整以满足节拍时间的要求 每一个产品族有一条线，具有优良的流动性 拉动拉动推式生产，将一天的批量运送到下一个工序，持续过度生产 或者 推式生产，将一天需要的零件运送至下游工序，频繁过度生产 完全基于（物料需求计划）安排生产，没有在线控制或按照生产节拍进行生产 仅依靠对下游工序的需求预测来提供物料 在零件出现过剩的情况下依然存在批量生产的情况，零件短缺及过多库存很常见 推式生产，将半天需要的零件运送至下游工序 个别工序的产量受限于下游工序在制品数量 产能限制或最大在制品数量规则建立并通常得以遵守 序间的沟通很弱 以超出标准在制品数量进行生产 存在一些零件短缺及过多库存现
46、象 看板系统局部建立但取货并不是基于实际的客户需求，可能未严格控制实施 在制品水平并不总是受控的，拉动的规则偶尔遭受破坏 以标准在制品数量进行生产 由下游工序拉动半天的零件需求 没有看板管理的零件短缺，偶尔过度生产 从下游工序发出的拉动信号触发生产，仅在之前生产的零件被取走才进行生产 最终工序满足客户每日需求 按照标准的物料领取路径运送物料 下道工序以单件/单组配套的方式进行拉动 在制品数量得以控制，系统得以遵守 没有看板管理的零件短缺，很少过度生产 不到半天的库存 完全由下游工序发出的拉动信号触发生产 每日需求仅发往总装工序，并使用简单的信号系统（例如看板）向上游拉动 按照看板循环取货。基于
47、客户需求以单件/单组配套的方式流动 在制品数量严格控制，系统得以持续遵守 没有看板管理的零件短缺，最大库存量四小时 19库存库存管理管理库存管理没有遵循FIFO（先进先出）库存的放置区域远离使用点 确定库存(原料、WIP【在制品】、成品）的放置区域和水平困难。标准 WIP（在制品）数量未度量与确定 在一些孤立的区域有实践 FIFO（先进先出）确定的库存放置区域可能存在，但是由于没有可视化标识而不清晰，而且没有纪律实行 建立了标准 WIP（在制品）数量并可以测量 有正式的系统来支持FIFO（先进先出）实行 库存放置区域明确而清晰的标识出来。但是由于缺乏纪律和差的过程设计 经常会背离标准 实际 W
48、IP（在制品）数量 150%的标准 WIP数量 FIFO（先进先出）系统是防呆设计，库存放置在使用点有清晰确定的存储位置。补货库存、缓冲库存，安全库存区分标识，一旦缓冲或者安全库存耗尽，库存水平能够动态调整 库存水平清晰呈现实际 WIP 数量 企业价值评估之供应链所属各阶段评估标准企业价值评估之供应链所属各阶段评估标准 1-起始阶段起始阶段 2-提升阶段提升阶段 3-发展阶段发展阶段 4-成功阶段成功阶段 5-卓越阶段卓越阶段 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 标准 供应商管供应商管理 理 采购与供应商管采购与供应商管理理 采购绩效指标：交货准时率70%交验合格率45天 存
49、货平均天数60天（可不限于以上指标，战略库存可例外管理）采购绩效指标：交货准时率：70%90%交验合格率：85%95%采购平均周期45天 存货平均天数90%交验合格率95%采购平均周期30天 存货平均天数95%交验合格率98%采购平均周期15 天存货平均天数98%交验合格率99%采购平均周期、存货平均天数等指标都已达到行业的最佳水平 没有采购战略 没有中长期的采购改进计划 没有建立战略联盟或战略伙伴的供应商计划。有制定采购战略或中长期的采购改进计划，但实施达成度低没有建立战略联盟或战略伙伴的供应商。采购战略仅限于质量、交期和价格之上采购战略及计划有被执行并取得一定效果 已经有建立联盟或伙伴的供
50、应商。采购战略建立于长期供应关系、互惠互信和长期目标的基础上建立的 采购战略及计划有落实执行并已取得显著绩效 战略联盟或伙伴的供应商已经参与到整个供应链的改进活动。采购战略卓有成效的实施，使公司供应和采购管理能力达到行业的最佳水平 供应商成为供应链中不可缺少的 供应商乐于参加到供应链的各种精益改善活动。23供应商管理：几乎没有供应商开发的评估 没有供应商供货绩效的评估 供应商纯粹是买卖关系。供应商管理：建立了供应商开发评估和认证体系，但限于少数的供应商 建立了供应商供货绩效的评估体系，但评估很不全面，改善也没有进行 交易建立在合同的基础上。供应商管理：建立了供应商开发评估和认证体系，主要材料供