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1、招聘是企业人力资源管理的开端。关于招聘的重要性以及招聘基本流程等的文章可谓已经是汗牛充栋、不胜枚举，而有关招聘效果评估的论述却显得凤毛麟角，极其珍贵。本文融百家之言，试图将零散、琐碎的有关招聘效果评估的知识串联起来，并努力将其整合成一种比较系统、全面的认识。以飨读者。招聘效果的评估招聘是企业人力资本投资的基本途径之一。一个完整的招聘程序应该包括招聘效果的评估这一环节。在招聘活动结束以后，应该对此次招聘的效果作一次全面、深入、科学、合理的评估，招聘目的是否达到？招聘渠道是否有效？招聘流程是否流畅？招聘预算的执行是否得当？招聘时间（周期）的安排是否合理？人才测评的方法是否可靠有效？所录用人员的实际
2、业绩究竟如何？这些都是我们所要认真探究的问题。而时下，仍有许多企业尤其是国内企业漠不关心乃至忽视了对招聘效果的评估这一重要一环。有些企业仅注重对招聘效果定性的、表面的考察，缺乏对招聘绩效考核的定量、理性认识，只将是否在一定时期内找到了合适的人选并安排在所缺岗位上作为招聘好坏衡量的依据；有些企业甚至只关心招聘到了多少人，在招聘上花了多少时间、金钱；更有甚者认为人已经招到了，工作已经完成了，招聘评估便显得可有可无乃至多此一举了。其实招聘效果的评估可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，降低招聘成本，提高招聘效率，进而可以避免招聘工作的盲目性，
3、合理配置企业资源。一、招聘效果评估地常用指标人力资源是企业的第一资源，当今人力资源市场的竞争更加激烈，企业的人力资源招聘工作面临着更大的挑战。一次有效的招聘必然包括以下两个方面，一是要看招聘的结果能否满足组织对人力资源数量的要求；另一方面则是指招聘的质量，特别是新招录的员工素质及其上岗后的工作表现是否很好地达到了组织的用人标准。其实，所有的招聘活动都是基于这么一种预测和假设之上“在招聘中被认为是优秀的人将会成为日后实际工作中的优秀员工。”评价招聘工作的绩效，我们完全可以首先从以下几个方面来感性的认识一下：1、负责招聘的人员是否花费时间与公司其他部门的经理们一起讨论它们对应聘人员的要求，是否和用
4、人单位或部门密切联系，共同招募和筛选候选人。合格的招聘人员会花费相当多的时间来了解空缺职位的情况，同时，用人部门应该明确提出本部门职位所需要的关键技能和条件。2、招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求以后，短时间内就能找到有希望的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料。这就需要公司内部其它职能部门在平时就为招聘人员提供信息。例如，平时参加商务会议或其他活动时，有意识的寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给企业的HR部门；而负责招聘的人员就可以为这些潜在的候选人建立档案甚至可以给他们打打电话以了解其兴趣。倘若公司内每个部门的人员都这么
5、做的话，就可以拥有一个宝贵的人才库可供随时使用。3、部门经理们能否及时安排面试。如果不能，就可能会错过真正优秀的人才。人才竞争日益激烈，许多候选人常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是在推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己不是那么的重要，另一个就是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间上的及时性是得到人才的关键。4、公司是否在物质、资金等方面给招聘部门支持并给予足够的授权。优秀的候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊的对待，自己的工资待遇等条件能否得到满足。如果招聘部门有足够的权力和候选人进行这方面的洽谈，而且公司也能够从人力资源
6、方面给招聘人员支持并为候选人提供良好的条件，就能够在竞争中获得优势。通常，我国企业在进行人力资源招聘工作业绩评估时，主要以候选人的质量、数量及职位填补的及时性三者为考核指标。尽管这三个指标在很大程度上体现了人力资源招聘工作的主要关切点，但若作为一种系统的业绩评估指标体系而言却不够完美。美国人力资源管理协会曾经的调查显示，企业对招聘工作的关切点按重要程度依次为：1、录用质量(Quality of the Hire) 2、顾客满意(Customer Satisfaction)3、时间投入(Time Invested) 4、成本(Cost)当然，在实际的招聘评价过程中，我们完全可以采用一系列的指标体
7、系来对整个的招聘活动进行客观的评价。一般评价指标 1、补充空缺的数量或百分比2、及时地补充空缺的数量或百分比3、平均每位新员工的招聘成本4、业绩优良的新员工的数量或百分比5、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比6、对新工作满意的新员工的数量或百分比基于招聘者的评价标准 1、从事面试的工作者数量2、被面试者对面试质量的评定3、职业前景介绍的数量和质量等级4、推荐的候选人中被录用的比例5、推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例6、平均每次面试的费用基于招聘方法的评价指标 1、引发申请的数量2、引发的合格申请者的数量3、平均每个申请的成本4、从接到申请到方法实施的时间5、平均每个被录用的员工
8、的招聘成本6、招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）不同的招聘评价指标体系资料来源：George T. Milkovich and John W. Boudreau, Human Resource Management, Richard D. Irwin, 1994.分析这一表格并结合其它常用指标，我们认为，一个完整的招聘效果评价指标体系应该包括以下几个方面：1、招聘的数量分析；2、所录用人员的质量分析；所录用人员的实际工作绩效评估3、招聘时间（周期）的评估；4、招聘成本的核算；5、招聘中所采用的测评方法的信效度分析；6、招聘渠道的有效性分析；7、招聘流程的流畅性分析；8、总的招聘目的是否达到以及
9、整个招聘选拔的效率分析等。下面，我们将对招聘评估的人员数量质量分析、招聘成本的核算、测评方法的信效度分析等几个方面予以重点探讨。二、招聘评估的人员数量质量分析在实际工作中我们通常会根据招聘计划对招聘过程中的应聘人员以及实际录用人员的数量和质量进行评价，显而易见，若所录用的人员不合格，那么整个招聘过程就没有实际意义了。只有完全招聘到适合要求的新员工，才能说是完满的完成了招聘任务。众所周知，我们可以通过衡量职位空缺是否得到满足，雇用率是否真正符合招聘计划的设计来判定招聘数量的评估情况，但对招聘质量的评估则是按照企业的长短期经营指标来分别确定的。在短期计划中，企业可根据求职人员的数量和实际雇用人数的
10、比例来确定招聘的质量。在长期计划中，企业可根据所接收雇员的离职率来确定招聘质量。1、录用人员数量评价且看以下几种数据公式：（1）录用比录用比=录用人数/应聘人数100%（2）招聘完成比招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%（3）应聘比应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%说明：如果录用有比例过小，则相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低；若招聘完成比等于或者大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。若应聘比较大，说明招聘信息的发布效果好，同时说明录用人员可能素质较高。（4）离职率等其他相关指标这一类指标从另一个角度反映了招聘的有效性，而且还为组织对未来的人力资
11、源需求预测提供了分析依据。员工离职率越大，则企业吸引保留人才的能力越低。人力资源损耗指数= 100%人力资源稳定指数= 100%（注：该公式没有考虑人员的流动）留任率= 100%2、录用人员质量评价录用人员质量的评价主要依据“认识匹配原理”，通过P-J（合适度）、P-O（适应度）等来考察，也可以根据工作分析与录用标准对录用人员进行等级排列来评价，还可以用合格的应聘者与不合格的应聘者之比来评价（如上所述）。种种方法，归根结底就是要看新人的业绩表现究竟如何。其中，P-J和P-O是国际上著名的招聘公司DDI公司提出的利用P-J-O合适度、适应度理论指导组织招聘工作的方法。所谓P-J合适度（Perso
12、n-Job Fit）是指人与工作的匹配程度，即职位匹配性；P-O适应度（Person-Organization Fit）则指人与组织的匹配程度，如有的组织对员工的团队协作性有很高的要求。如果员工的知识、技能和工作能力能满足空缺职位，则P-J高；如果员工的知识、技能和工作能力与组织提供的职位有利于职业生涯的发展，则P-O高。当然，录用人员的质量也可以通过用人部门的满意度（如用人单位或部门对新录用员工的数量、质量的满意度，以及对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选等）、某职位的平均流动率或招聘重复率来考核，也可以通过所招聘录用人员的类型、职位、薪金等对人员招聘选拔工作的难
13、度进行考察。三、对招聘成本的评估对招聘成本的分析因为人力资源招聘工作地投入要素是招聘资金这种有限的资源，所以其产出评价也应该包括该资源投资效益的量化考核。事实上，资源的客观有限性要求我们对任何占用资源的工作都要从效率与效益两个方面进行核算，人力资源工作也不能例外。招聘成本是评价招聘工作的一个重要指标，随着人才竞争的日益激烈，人才招聘的成本亦有增加的趋势。不过，就目前的情况而言许多企业对招聘成本尚未有足够的重视，很少有企业核算招聘成本，即使核算，方法也往往非常简单，计算的最后结果也很难说明问题。在西方国家中，一些财务总监、首席财务官（Chief Financial Officer）和公司的总裁已
14、经发现了这一问题，他们开始向企业的人力资源部门索要“招聘成本”这种数据，以便对人力资源部门招聘工作的价值进行评估。所以，可以预言，人力资源招聘工作即将迎来量化和价值化的考察阶段。我们首先来看一下招聘预算与核算的内涵。事实上，在正式招聘之前的招聘计划中，招聘预算应该是全年人力资源开发与管理总预算的一部分，主要包括招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算等，其中招聘广告的预算占据了相当大的比例。而招聘核算，是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称，通过核算我们可以了解招聘过程中经费的精确使用情况，是否符合预算以及主要的差异出现在哪里等。顾名思义，所谓的招聘成本就是指在员工招聘工作
15、中所需花费的各项成本的总称，包括在招聘和录取新员工过程中的招募、选拔、录用、安置以及适应性的成本等。具体阐述如下：1、招募成本招募成本企业是为了吸引和确定其所需要的内外人力资源而发生的费用，其计算公式为：招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+各类预付费用2、选拔成本它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成，其计算公式为选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需要的时间）选拔者工资率候选人数汇总申请资料费用=（印发每份申请表资料费+每人资料归总费）候选人数考试费用=（平均每人的资料费+平均每人的评分成本）参加考试的人数考试次数（本企业）体检费
16、=（检查所需要的时间检查者的工资率）+检查所需要的器材、药剂费 检查人数测评与选拔的成本随着应聘人员所申请工作的不同（如性质、职级等）而不同。一般来说，外部招聘比内部招聘的成本要高，选择技术人员比选择操作人员的成本要高，管理人员的甄选比一般人员的甄选的成本要高。3、录用成本录用成本是指在经过各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，其计算公式为：录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费4、安置成本即为安置新员工到具体的工作岗位时所发生的费用。同录用成本一样，被录用人员职务的高低对安置成本也有一定的影响。其计算公式为：安置成本=各种安置行政管理费用+必要的装备费+
17、安置人员时间损失成本5、适应性培训成本适应性成本是企业为新员工正式上岗前在企业文化，规章制度、基本技能等方面进行培训时所发生的费用。具体为：适应性培训成本=（培训者的平均工资率培训引起的生产效率的降低率+新员工的工资率新员工的人数）受训的天数+教育管理费用+资料费用+培训设备折旧费用除此之外，一些学者认为，招聘成本不仅包括招聘过程中实际发生的各项费用，还包括因招聘不慎使得员工离职给企业带来的损失，即“离职成本”，以及重新再组织招聘所花费的费用，即“ 重置成本 ”。但笔者认为，所谓的“重置成本”是必定计算于某一次招聘成本分析的，而所谓的“离职成本”，应独立于招聘成本而独立核算。因此，这里均不在赘
18、述。单位招聘成本、标准人工成本和特殊招聘成本 1、单位招聘成本 单位招聘成本指的是组织为了招聘和雇佣员工而平均在他们每个人身上花去的费用。由公式计算便为：单位招聘成本=总成本/录用人数单位招聘成本的构成招聘成本应包括内部成、外部成本和直接成本内部成本：企业内部招聘专员的工资福利、差旅费用支出和其它的管理费用外部成本：外部专家参与招聘的劳务费、差旅费等直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业中介机构收费；员工推荐人才奖金、校园招聘会费用等。这里需要着重强调的是内部招聘成本的核算问题。内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它是占有很大比重的。单位招聘成本把内外部成本的计算
19、包容进来不仅仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作是一种系统的动态流程来考虑。它使得人力资源招聘与员工的薪酬、人才保留等联系起来。目前西方国家正在使用一些新的指标如该职位的平均流动率、平均接受率以及平均接受时间等，来评价人力资源工作，这些指标从动态的和全局的角度出发，架构起从定性到定量的桥梁，反映了职位、成本和招聘渠道等的相互影响和变化，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义，可以作为单位招聘成本核算的重要系数。我们已经知道，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择、而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模块。除此之外，一些学者还从其它角度来考虑招聘录用
20、的平均成本问题。如有的学者认为，对平均招聘成本的计算应涉及到三个方面的因素：受聘人员的来源、受聘的职位和受聘的部门，具体为：（1）受聘人员的来源：管理人员、技术人员、一般人员、临时工（2）受聘的职业：管理人员、技术人员、一般职员、临时工（3）受聘的部门：部门A、部门B、部门C、部门D 即不同的受聘者来源、招聘不同类型的人和最终所在的部门均构成数据分析的重要参数。2、标准人工成本的计算标准人工成本即先确定一个员工从事某项工作平均一小时的成本，并把它作为这项工作的标准费用。例如，一名招聘专员的小时标准费用可用下面的方法计算：工资（小时工资率） 20元津贴 8元 场地、设备、资料费用 15元平均小时
21、费用 43元那么招聘专员按照每小时的标准费用就是43元。依此类推，招聘经理、测评专家（内外部）的小时标准费用亦可以计算出来。所以，当知道了一个招聘部门所有工作人员直接花费在每一次招聘工作中的具体时间后，便可以计算其总的时间标准费用了。3、特殊招聘成本的计算在人力资源部门的实际工作中有时不得不进行一些特殊形式的招聘，如有时由于企业业务的急剧扩张，突然迫切需要大量的某一类员工：零售人员、修理工、技术工人等。所以企业的HR部门要有准备处理诸如在很短的时间内招聘大量人员的这种特殊情况，争取能够在最短的时间内吸引大批的高质量的候选人填补最多的空缺。此时，公开招聘是一种非常好的选择，两名招聘专员和一名招聘
22、主管在现场快速地进行面试与选拔。当然，这种招聘也完全可以交由中介机构进行。当招聘活动结束以后，HR部门经理就要根据投资收益的标准来估算一下特殊招聘的成本问题。那么应该怎样判断特殊招聘和常规招聘的优劣呢?我们通常是通过比较特殊招聘的平均录用成本与人力资源部门的月报平均录用成本来予以鉴别的，大量的实践经验表明，周密计划实施的特殊招聘对比常规的标准方法具有较低的平均录用成本。招聘投资收益分析招聘方式多种多样，不同方法的应用亦会产生不同的投资收益。企业招聘投资收益包括招录的新员工为企业带来的直接经济利益、企业产品质量的改善、市场份额的增长幅度、市场竞争力的提高以及未来支出的减少等各个方面。如果采用的方
23、法有效，就能使企业招聘到最佳的人选，并能获得长期的效益；反之必会得不偿失，不但完不成招聘任务，还浪费了大量的钱财，影响了以后的工作。因此，有必要对招聘的成本和收益进行分析。对招聘投资收益的分析往往是人力资源会计的工作，常用的方法也是会计收益法，即通过分析招聘带给企业的预期总收益与现实招聘总支出之间的差额，进而计算员工招聘投资净收益的方法，其计算方式为：员工招聘净收益=员工招聘总收益员工招聘总成本具体分析为：1、员工招聘投资总收益=实际招聘人数招聘过程有效性指标（即测评方法的效度）应聘后实际工作绩效的差别被录用者在招聘过程中的平均测试成绩 2、员工招聘投资总成本=实际招聘人数 =实际招聘人数 3
24、、员工招聘投资收益率=（员工招聘总收益-员工招聘总成本）员工招聘总成本=员工招聘净收益员工招聘总成本经济性的指标可以从直接、可视的经济效益的角度对企业人力资本的投资效果进行量化评价，但企业人力资本的投资收益有的难以用货币量化，因此需要借助于非经济性的指标来评价。非经济性指标主要采用员工满意度和顾客满意度两个指标。员工是企业人力资本投资的直接受益者，只有令员工满意的投资才能切实发挥人力资本的潜能，取得预期的投资效益。顾客是消费企业人力资本投资成果的企业内部经营单位（生产部门、营销部门）、外部单位和个人（供应商、销售商、直接消费者），只有满足顾客需求的人力资本投资，才能实现人力资本的价值。当然，单
25、一的经济的或非经济的评价指标体系只能从一个侧面反映企业人力资本投资的效果，要对企业人力资本投资有个全面的评价，须将两者结合起来。四、在招聘选拔过程中所采用的人才测评方法的信效度分析需要指出的是，关于信度、效度、项目分析等概念均是心理学的基本术语，因此，进行测评方法评估的HR工作人员最好要有一定的心理学功底。此外，心理学专家也是进行人才测评的最佳人选，他们在测评、培训、员工关系、EAP等人力资源开发与管理领域也起到非同寻常的作用。仅从这个意义上讲，心理学工作者对于企业的人力资源工作有至关重要。所以，在企业HR部门的人员结构上，除了经济、管理类的专业人员外，还应有心理类的相应专家信度在心理测量学中
26、，信度（reliability）指的是测量结果的稳定性程度。换句话说，若能用同一测量工具反复测量某人的同一种心理特质，则其多次测量的结果间的一致性程度就叫信度，有时也称之为测量的可靠性。一般来说，一个好的测量必须具有较高的信度，也就是说，一个好的测量工具，只要遵守操作规则，其结果就不应随着使用者或使用时间等方面的变化而发生较大的变化。测评的信度是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。在人员测评与选拔中，结果的可靠性是由测评信度来鉴定的，而信度的大小又由信度系数来衡量的。信度系数是衡量信度大小的指标，信度系数越大，说明信度越高，亦即测评与选拔的可靠性程度越高。按照衡量测评信度程度的方法不同，
27、信度可以分为再测信度、副本信度、内在一致性信度、评分者信度等。由于篇幅所限，这里不再展开，请参见相关文献。测评误差主要是由偶然因素导致的随机误差和恒定而有规律的因素导致的系统误差引起。系统误差对测评结果的准确性（测评效度）有很大的影响，而随机误差同时影响测评的信度和效度。测评的信度实际上就是测评过程中随机误差大小的反映。影响随机误差的因素-测评者、被测者、测评工具及施策环境等就是影响测评信度的主要因素。效度在心理测量学上，效度（Validity）是指一个测验或量表实际能测出其所要测的心理特质的程度。而所谓的测评效度，是指测评结果对所测素质反映的真实程度。亦即实际测评结果所能够达到测评对象的实际
28、程度是多少。在信度和效度的关系上，信度高是效度高的必要而非充分的条件，测评的效度受它的信度的制约。由于测评效度是就测评结果达到测评目的的程度而言的，所以测评效度的估计在很大程度上取决于人们对测评目的的解释。目前比较常见的解释角度主要有三种：一是用测评的内容来说明目的；二是用心理学上某种理论结构来说明目的；三是用工作实效来说明目的。于是便有了内容效度、结构效度、实证效度（又称“效表关联效度”）和对信度的分析一样，不同的测评效度有不同的分析方法与评价指标，它不仅涉及到人才测评与选拔的内容，更涉及到较深的心理学统计测量知识，建议HR部门对工作人员进行相应的培训。由于篇幅所限，这里不在展开。严格的说，
29、凡是与测评目的无关的稳定的和不稳定的变异来源都会影响到测评的效度。也就是说，测评本身的构成、测评的实施过程、测评者素质、被测评者的状态等亦切与测评有关的环节都可能影响测量的效度。效标的选择恰当与否，虽然与测评误差无关，但它却影响效度的分析。对测评方法的评价除了要考察其信效度之外，测评方法的实施一定要符合标准化的要求，标准化是指与实施测评有关的过程和条件的一致性，为了能根据同样的方法来比较若干求职者的表现，所有人都必须在尽可能相似的条件下接受测评；其次，也有必要对测评选拔项目的质量进行分析，项目质量的好坏，直接影响到测评结果的可靠性与有效性；再次，测评结果的客观性也很重要，它包括测评方法的客观性
30、与测评者的客观性，只有同时保证测评方法与测评者的客观性，才能保证测评结果的客观性。最后，一个规范化的测评，受测者的分数应该服从正态分布，规范化为将一个求职者的表现与其它求职者相比提供了一种参考的框架。对人员测评与选拔结果的跟踪分析我们应该对人员测评与选拔的结果进行跟踪分析以对人员素质与绩效结果的关联性进行研究，从而检验测评系统的合理性和测评机构的业务水平，并改进未来的测评工作与选拔决策。具体要做好以下几个环节的工作：1、系统的记录每次测评与选拔的结果，建立本企事业组织员工素质的常模数据。2、建立与人才测评系统对接的绩效考核系统，即在绩效考核中设置与测评项目相对应的素质指标，以检验测评的准确性。
31、定期将测评与选拔结果与实际绩效进行对比，考察两者的差异情况。3、在多次测评项目中可以尝试采用不同的测评工具，以比较其准确性。持续跟踪与实际绩效表现的差异，对准确性欠佳的测评工具和手段进行改进。4、由HR部门定期考察各素质指标与关键业绩指标（所谓的“胜任特征”）的相关关系，向部门主管提交分析报告，以指导未来的选拔任用决策。五、撰写总结报告1、招聘总结报告的撰写企业招聘工作结束以后，应对整个的招聘的过程进行仔细的回顾，总结经验、认清不足，撰写招聘工作总结，并把招聘工作总结作为一项重要的资料交由上级审查、存档，为以后的工作打好基础，提供借鉴。招聘总结报告的撰写应该由此次招聘的主要负责人执笔，报告应真
32、实地反映招聘工作的过程并明确指出此次招聘的成功之处和失败之处。具体而言，招聘总结报告应该包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评估等主要内容。2、测评与选拔报告的撰写在对职位申请者实施了测评并做出了录用决定之后，人力资源部应向企业提交一份测评与选拔报告。按形式分，人员测评与选拔结果的报告可以分为分数报告、等级报告、评语报告。当然，这三种形式并不是完全独立的，它们之间存在递进关系。一般来说， 分数报告是等级报告的基础，而评语报告也是综合考虑分数和等级的结果而做出的。在测评中，一般同时采用多种测评方法来对应聘者进行考核，所以通常使用多个指标来描述员工的优缺点，并对每一指标做出规范的文字说
33、明。而且，对测评和选拔的结果进行解释时应该综合员工以前的工作表现或自传材料，采用定性和定量相结合的方法加以进行，也就是分数报告、等级报告和评语报告的综合应用。同时，要注意让员工本人积极参加结果的解释过程。只有这样，测评与选拔的结果才能更真实的反映员工的实际水平，因为我们知道，对任何员工的评价，都是员工遗传特征、测评前的学习和经历，以及测评情景三方面因素共同影响的结果。3、测评报告的内容通常我们会采用一些综合和分析的技术来形成最后的测评与选拔的报告，报告的内容一般可以分为分项报告与综合报告。所谓分项报告是按主要测评指标逐项测评并直接报告，不再作进一步的综合。其特点是全面详细，但缺乏总体的可比性，
34、只能做出单项的比较。而综合报告是先分项测评，最后根据各个测评指标的具体测评与选拔结果，报告一个总分数、总等级或总评价。其优点是总体上具有可比性，但一般看不出具体的优缺点。分项报告和综合报告都是必要的。综合报告把纷繁复杂的分项结果整合起来，得出一个明确的结论，给测评与选拔结果用于管理决策提供了直接的参考。而分项报告为综合结果提供了依据，能够帮助决策者进行更加细致的权衡，帮助员工有针对性地改进自己。参考资料：1、南兆旭 戴苗.哈佛模式•人力资源经理.北京：中国标准出版社，20042、谌新民.员工招聘成本收益分析.广州：广东经济出版社，20053、萧鸣政.人员测评与选拔.上海：复旦大学出
35、版社，20054、王先玉.王建业.邓少华.现代人力资源管理.北京：经济科学出版社，20035、董克用.叶向峰.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社，20026、张敏强.教育与心理统计学.北京：人民教育出版社，20017、戴海琦.张锋.陈雪枫.心理与教育测量.广州：暨南大学出版社，20038、中华人才网：.“铿锵三人评：IBM的招聘经”，人力资源HR经理人.2005年5月号9、刘敏：“科学评价招聘工作的新标准：单位招聘成本”，中国劳动，2000年6月10、储冰凌：“招聘工作绩效的评估方法”，中国人才，2002年12月11、王玉琴、叶仁荪：“企业人力资本投资效果评价研究”，中国人力资源开发，2002年4月