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1、第六章 成功的ERP与ERP的陷阱实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表为什么使用本表:实施应用 MRP/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题： 我们现在所做的事情正确吗? 我们现在做得如何? 我们应当如何改进?使用方法:不同层次的企业领导参加不同小组的讨论,每个小组人数为5 到10人.表中对象一栏的含义如下: 1 高层领导. 2 中层干部. 3 执行层;按月检查, 持继改进; 具体内容分为“定性特征”和“综合明细项目”两部分:定性特征A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等
2、方面。B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。在公司范围内产生明显可见的进步。C级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。对库存管理有较大促进。D级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解。对实际经营管理过程帮助甚少。综合和明细项目1 教育、培训和交流情况。2 数据准确性。3 软件应用状况。（功能会用，能用，可用方面）4 企业运行状况。（制度，流程，责任方面如何做的问题）5 考核指标。（做的结果如何的问题）综合和明细项目ABCD对象原因责任人时间措施优先级教育和培训 1教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的
3、实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上。目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。1A公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要负责人员是否理解MRPII系统的的原理？1B已经接受MRPII基本教育或培训的员工比例是否达到80%？1C企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？1D公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他。1E有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT准时制、全面质量管理TQC、制造资源计划MRP等经营管理工具的使用。1F不断地评估分析还可以在什么领域提高雇员水平。数据准确
4、性1库存记录准确度有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95%以上。1A企业物料是否有一个部门统一管理？1B维护库存记录准确性的责任指标已经被所有库存控制人员准确理解。其中包括原材料、最终产品、在制品、库存使用点。1C循环盘点程序被用来识别和解决库存差错及考核库存准确性。1D循环盘点结果表明库存记录的准确性百分比。(A,95%) (B,80%) (C,70%)2物料清单结构和准确度物料清单的准确度要在98%100%之间。2A物料清单的准确度。 (A,98%)(B,80%)(C,70%)(D
5、,)；2B建立和维护物料清单的职责及责任指标，清晰地明确下来并形成书面制度。2C对物料清单进行了正确的结构化处理，并反映了该产品的实际生产方式，能为计划和控制业务流程提供支持。2D有一实际运作的物料清单准确性审核程序.该业务审核程序检查单程BOM，发现并纠正BOM中的零件种类、消耗定额和计量单位等方面的差错。2E财务部门是否使用BOM核算标准成本。2F新产品开发产生工程订单是否在BOM中实现。3工艺路线的准确度当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95%100%之间。3A有一成文的制度清晰地界定在开发和维护工艺路线方面的职责和责任指标。3B所
6、有使用工艺路线的职能部门都参加其工艺路线的编制。3C工艺路线代表的是否是产品的实际制造方式，并与BOM集成起来。3D有无实际运作的工艺路线精确性审核程序。该业务程序检查工艺路线中的工序的正确顺序、工作中心编码、被忽视的和不必要的工序及带有允差的准备和运行时间。3E审核结果表明工艺路线的准确度百分比。(A,98%)(B,80%)(C,70%)(D,)；3F财务部门使用该工艺路线编制产品成本。软件应用状况1集成的客户定单输入和承诺客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。1A定单承诺职能可获得正确的和及时的信息，例如“可供货量ATP”查询，
7、以确保良好的承诺能兑现。在制造周期已经缩短的地方，生产所依据的是实际的客户定单，而定单的承诺将以产品系统的实际生产速度为基础。否则，必须根据计算出的每个项目的“可供货量”，对客户定单做出承诺。1B销售和市场人员（部门）参加确定用于管理变化的恰当时间分段。1C有一实际运作业务流程，用来识别和管理异常需求。1D异常需求（包括当前有效的和历史的）需要在数据库中进行恰当的编码。1E客户定单按时间基础处理，等待处理的客户定单需要统计和管理。1F定单输入错误被统计和管理，以消除导致出错的原因。1G因客户原因导致的销售定单变更之数量需要统计和管理，以控制在可接受的水平上。2主生产计划 MPS对主生产计划的编
8、制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划的生产大纲一致。2A编制维护主生产计划的责任指标是明确的。主生产计划的重要性反映在主生产计划职能的组织和报告关系上。2B主计划员理解产品、制造计划和控制系统及市场需求。2C主计划员参加并提供重要的具体信息给营销计划的编制过程。2D主计划员负责反馈信息，以便通过问题处理过程识别主计划对物料和/或可用能力方面问题的影响。2E计划物料清单（如果在使用）由主计划员销售及市场人员一起维护。2F有成文的主计划策略可供依照，以便监视计划的稳定性和应变性。2G主计划在足够的计划期内必须“确认”，以使作业过程能保持稳
9、定。确认计划水平期的指导方针包括：累计的物料提前期；已计划能力的提前期；覆盖未结定单的提前期。2H由对“确认时间区”（最近时间期段）主计划变更的管理；由相应的人员授权、考核方法和原因分析等。2I由明确的策略控制安全库存和/或选择过量计划，以用作提高应变性和补偿不协调的供应和/或需求差异。2J主生产计划被适当地汇总起来，并与已在营销计划中达成一致的生产速度（生产计划）协调一致。2K主生产计划项目都表示出来，并编制出相应的主计划。2L主生产计划是按每周、每日或更小的时间期段运行的，可以是按生产率编制的。至少每周重排一次计划。2M物料清单的结构支持主生产计划和预测过程。2N冲减预测流程被用来防止计划
10、过度。2O看板管理可在设置中建立补货的途径(供应商-库存，库位-库位，工厂-工厂等)、看板尺寸、看板号码等，当操作人员发现一个看板箱”空”时，可手工发出补货信号，进行补货动作。2P粗能力计划，用来评估重大计划变更对关键资源的影响，计算出已计划能力，并与能力需求对比。2S每周一次的主生产计划会，所有相关职能部门都参加。3“如果会怎样”模拟“如果会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。3A有一个基于计算机的模拟作业流程，支持营销计划，能评估各种层次的要求、供应、生产、库存和/或未结定单。3B能力模拟被应用于支持客户定单的输入和确认，并用来评价出非计划性客
11、户定单的波及影响。3C粗能力计划用于评估多种可选生产及主生产计划对关键资源需求上的冲突。3D当条件许可时，能力需求计划用来评估编制人工、设备需求计划和作出预算方面详细的能力约束。3E当条件许可时，用物料需求计划, 评估多种可选计划因子（例如批量、安全库存、提前期等），并推算这些因子对库存水平的影响。4物料计划和控制 MRP有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商和或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。4A物料计划员和条度员理解产品、制造过程和制造系统，并且负担着维护一个有效计划的责任。4B所有参加人员棗计划员、生产人员、采购员等都
12、遵照“沉默就是确认”的原则进行作业，并负责反馈无法解决的计划问题。4C计划员负责维护、定期检查分析所有相关的计划参数的准确性和有效性，例如定单数量、批量大小、提前期、等待队列、安全库存等。4D生产总监和采购员理解并使用该系统，同时负责维护在整个信息中自己所负责范围内数据在完整性（库存可用量、计划参数和进度或定单文件数据等）。4E在计划、生产、采购之间有一正规的信息沟通流程，以便及时交换信息保证进度和计划的有效性。频度和形式（会议、报表、电话）取决于具体情况。4F例外性优先系统（缺件表、热点清单、优先代码等）都被取消，并且只允许有一种优先级设置机制。4GMRP时间期段是周或更短，以便能够更清晰地
13、确定优先级。4HMRP系统根据需要经常性地运行以维持计划的有效性。可能需要每日运行一次，但每周运行一次是最低限度。4I系统使用标准逻辑生成作业/例外信息，包括定单需要下达、定单需要排程、定单需要取消、到期、过期、过期下达等。4J系统具有使用“确认计划”的能力，必要时，可以覆盖建议计划。4K在协调解决问题时，计划员自底向上重排计划可以进行单层溯源，以便确定需求的来源。4L系统具有检查可用有效零件的机制，计划员可以用来分析将要下达计划或排程的可行性。4M在条件许可的情况下，系统应有为某一定单单独变更物料清单的能力，以便在必要时处理临时性的物料替代。4N所有在作业/例外信息都按优先级排序、核查，问题
14、被及时处理。4O每个计划员的作业/例外信息被用来监控其活动和趋势。4P当使用作业定单时，进度重排的数量被跟踪以便用来监控计划的稳定性和确定过度重排进度活动的原因。4Q当使用作业定单时，定单下达时确保所需物料到位，并且提前期为全部提前期的95%100%。5能力计划和控制有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。5A能力计划已经被所有相关人员正确理解，并被用来计划人员和机器设备的需求。5B在能力计划管理程序中，能力计划员和生产总监理解各自的责任（例如，维护面向生产的能力计
15、划参数的责任指标，这些参数如已计划能力，工人和/或机器数量、轮班数等）。5C生产总监和能力计划员至少每周协商一次，以解决能力计划问题。5D在提出能力需求计划时考虑了所有的需要消耗能力的作业活动。例如设备维护、工程项目、客户的零件等。5E条件具备时，在能力管理作业程序中应考虑其他约束，如工程和供应商能力等。5F需要正确的定义工作中心，以便能在养活数据维护、事务处理和报告的同时，控制优先级和能力。5G有标识用于利用、效率、旷工等能力损失的“负荷因子”，并用于规划能力中。5H采取改正行动以纠正因过期定单引起的过期能力需求。5I能力计划编制业务程序包括适当的生产率分析。能力需求计划（条件具备时）5J系
16、统生成基于工作中心的能力需求汇总分析报告和明细能力报告。5K要审核能力计划系统所使用数据的精度，其中包括能力计划参数，如额定能力、已计划能力（包括合理的允差），工人和/或机器的数量、轮班数、每班工时数等。6车间作业控制（当条件成熟后）6A生产管理负责作业完成的到期日。6B调度表是确定优先级唯一的工具作业开始日期和完成日期及由工艺流程确定的工序的能力。6C系统提供了详细的排程能力，以生成作业定单的开始和完成日期及由工艺流程确定的工序步骤。6D系统提供了调整作业定单的所有开始和完成日期及工艺工序的能力。6E系统提供了按工序报告作业定单状态的能力。6F使用一个预计延误报告程序以维护“完成日期”的有效
17、性。6G列举主要报表及数据可用程度.企业运行状况1追求卓越的决心高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。2营销计划有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。2A由一简明的、成文的编制营销计划的制度,其中包括目的、业务流程、参加人员等。2B营销计划的编制是一个真正的业务流程而不仅仅是一个会议。应有一个需
18、要遵守的工作步骤和程序。2C会议日程提前定好以免引起日程上的冲突。在紧急情况或部门主管不能出席会议时。该部门必须派代表作为本部门的授权代言人。2D正规的会议日程并提前传达下去。2E每一产品系列的计划按使能最有效沟通的计量单位评估。2F在营销计划会议上审核新产品开发计划。2G所有参加营销计划的与会人员都事前做好准备。各部门内先开预备会：销售和市场部门准备好销售计划，产品设计部门和工程部门准备新产品开发计划，制造部门生产计划。2H需要提供的信息包括过去业绩的总结和未来的计划，发给：销售、生产、库存、发货和新产品开发部门等。2I库存和/或交货提前期(未结定单)策略作为本业务流程的一部分，每月做一次总
19、结。2J有一业务流程，核查和记录对经营和市场情况的假设前提。这有利于提高对经营状况和未来规划方案基础的理解。2K营销计划是一个具体行动步骤，对出现的冲突需要解决，做出决策、沟通、调整。2L任何较大的或未曾预料到的变化都先在开会之前在部门之间交流（磋商），以便减少会议上的意外。2M会议结束后，会议纪要要立即传达下去，比较典型的作法是在会议结束后的24小时内下发。2N有实际运作的机制确保综合销售计划与按项目和按市场分块或市场范围划分的明细销售计划相一致，并在销售、市场、作业管理之间有共同的理解。2O确定时间分段，作为管理变更的指南。在近期，应努力减少变化以便从稳定中获得效益；在中期，对变化的优先级
20、（轻重缓急）做出预期分析，以保证做出的变更能被顺利执行；在长期，预见的准确度较小，单变化的基本方向已经明确。2P确定一个允许偏差，以决定计划的执行结果可否被接受。其中包括销售、设计工程、财务、生产等方面的允差。要对这些允差进行总结、分析和更新，同时还要清晰地界定有关方面的责任指标。2Q一产品系列的主生产计划汇总起来以检查该产品系列生产和的一致性。产品系列的主生产计划的合计受其生产计划的约束。2R有一个不断地挑剔、批评营销计划的业务流程。3销售计划应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。3A销售计划编制人员理解销售计划对公
21、司满足客户需要能力方面的影响。3B根据销售计划考核实际的销售结果。考核要分解到销售责任区域。3C编制销售计划的流程要设计成这样的方式：尽量减少对销售计划人员行政上的干预。3D促销的报酬系统是需要的，但不应影响到销售计划和预测的执行而引起偏差。3E当条件许可是，销售计划员要积极主动地与客户建立联系。把客户的计划系统与本公司的联系起来，以提供对未来需求的可见性。3F综合预测与销售计划协调一致。3G销售员和市场、预测、制造等一起参加需求计划会议。以便为各次营销计划会议的召开做好准备，用于沟通客户的动态信息与预测。3H记录他们的业绩：销售部门要给计划部门提供极有用的反馈，至少每周一次。销售计划执行状态
22、3I记录他们的业绩：销售部门要给计划部门提供极有用的反馈，至少每周一次。销售计划执行状态要记录下来，这对销售计划员很重要，并且这些信息还传入到销售计划的编制过程中。3I销售计划的假定前提要记录成文，并要进行例行性检查，必要时变更之。4明确责任指标的预测流程应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延长的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。4A对提出预测有明确的责任指标，这种努力的重要性反映在预测职能的组织和报告关系上。4B预测员（通常称为需求计划员或需求经理）理解产品、客户基础、市场状况和制造系统。4C预测中包括所有类
23、型的需求，例如备用件、样品、自用件等。4D在正确的时间、正确的场合使用正确的统计预测工具。4E预测系统可处理备用件或其他更低层次的需求，并将需求导入正确的层次，以便进入业务流程中。4F明细预测与综合预测协调一致并与主生产计划员和促销员交流。4G预测中依据的主要假设都要记录成文，并每月进行检查分析，一旦市场条件变化，就要进行更新。4H如何确立安全库存? 已经设定的安全库存的实际运行效果如何?5供应商计划和控制一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。5A至少有80%的供应商接受MRP和/或JIT教育，并且理解了供应商进度计划的编制过程。5B对主要供应商是否建立了文档，
24、是否经常进行业绩评价，是否建立合作伙伴关系？5C有一个清晰的策略，确定供应商、计划员、采购员各自的责任，包括在什么专访需要参与来解决问题。5D在供应商进度计划中列出了计划定单和/或要计划展望期内所有由供应商提供项目的接收进度计划。5E在供应商排程中提供了一个承诺时域,用来表示定单承诺、物料承诺、能力承诺的5F供应商进度计划中的时间期段是周或更短，并且至少包括前四周的进度计划。5G供应商进度员和采购员根据需要经常与生产计划协商，以维护进度的有效性。5H供应商理解并遵循“沉默就是确认”的原则，同意当不能按期完成时，提前通知采购员。5I编制供应商供货进度计划，并且以此为依据，至少每周与供应商沟通一次
25、。6财务计划、报告和考核有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了财务计划、报告和考核所用的源数据。6A在编制营销计划过程中提出的财务方案与企业的财务计划相联系。当财务方案与企业经营计划中的财务计划不一致时，要对差异进行协调。或者是更新营销计划，或者是更新经营计划，以便考核业绩。6B财务部门和其他部门（如销售、发货及其他作业信息系统）使用相同的源数据。6C财务部门认识到传统的核算方式具有局限性，特别是涉及到管理费用分摊等方面的问题，理解传统方法在什么时候及怎样产生令人误解或错误的数据。财务核算，特别是那些管理费用的分摊，要与实际活动尽可能同步核算和更新。6D所有的财务系统（票
26、据处理、应付帐、成本会计、采购接收、库存等）与所有的实物作业处理系统全面集成。6E应付帐、采购付款与物料接收事务处理集成起来。6F劳动报告，或者用实物的形式或者用工时分摊的形式，被用来核算产品成本。6G使用工作定单的场合，工作定单关闭事务用来产生从总帐中一个帐户到另一个帐户的库存移动，并且触发用于成本会计的差异报告。6H客户定单发货事务处理驱动产品库存的更新和票据处理系统。6I使用作业系统的数据准备好一个现金周转计划。该计划覆盖了多个营销计划水平期，并且每月度检查一次，一旦发生变化就立即修改。6J模拟工具被有效地用来将作业数据转换成财务数据，以便进行测试、决策和例外计划的模拟。6K财务部门在事前已经简化所有的财务作业流程（例如成本会计系统）和消除非增值活动。7新产品开发有一套单一新产品开发程序和产品生命周期管理。7A是否有产品生命周期管理的文件并遵照执行。计划和控制业务过程要考核的关键指标1销售计划指标销售计划与实际销售之间的比例是否大于90%？2销售交货指标是否有大于90%的客户合同按计划交货？3主生产计划指标是否有大于90%的主生产计划按时完成？是否按系统产生的采购计划下达采购？是否能防止出现短缺件？是否至少每周运行一次计划？4生产执行指标是否有大于90%的加工单按计划完成？5供应商交货指标是否有大于90%的供应商按期交货？1313