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1、工工程程部部绩绩效效管管理理考考核核标标准准一一、计计划划与与组组织织序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分1 1部门年度工作计划按照公司年度发展目标与规划作出本部门年度工作计划，交行政部汇总后,呈总经理审批通过，年度工作计划需有明确的年度业务目标，月度分解任务及如何完成计划的方法与步骤。此项工作在每年元月31日前完成（不考核此项的季度，此项计全分）。1.51.52 2部门年度工作计划落实到月计划中执行部门年度工作计划分月落实计划执行并完成月度目标，各个工作目标及进度状况清楚列入月工作计划内。每月28日前完成下月月度工作计划交行政部汇总后,呈总经理审核。1.51.53 3月工作总结每
2、月30日前对当月工作情况作出总结与评价，各项计划工作完成进度情况汇报，成绩与缺失，经验与教训等,交行政部汇总后,呈总经理审批通过。0.50.54 4年度经营业务目标按季度分解，阶段完成季经营业务目标,本项按完成目标比率计分，回收到首笔工程款即计入经营目标：目标完成率*本项总分即为得分数。10.010.05跟催各项目签订项目管理目标责任书跟催各项目经理与公司签订项目管理目标责任书，由工程部负责人确认各项目责任书的成本、工期、质量、安全、节点或阶段考核内容、工程款回收、风险管理、考核及奖罚条款等主要内容。项目开工前由工程部负责人主办,项目部经理主动签署。1.06按照公司规定的项目组织机构及岗位给每
3、个新项目定岗定员,并组建项目部A、把关各项目部人员配备符合项目管理手册及以下定员规定：合同额100万以下：1-3人；合同额100500万：2-4人；合同额5001000万：4-6人；合同额10002500万：5-7人；.合同额25005000万：6-10人；.合同额50001亿：10-15人；.合同额1亿元以上：15-20人；B、要求各项目部在组建前填写项目部主要管理人员审批表和项目部岗位职务说明书，并报公司审批；C、岗位设置可一专多能，一岗多责。1.07督促各项目部的“五大员”配备情况及新人培育机制五大员指：资料员、施工员、质检员、安全员、材料员,可以兼任,但不可缺少职责担当。督促各项目的培
4、养新人机制，签订师带徒协议，并在日常工作中给予指导。(5000DW以上工程项目)0.5考考核核 7 7 项项16.016.0二二、各各项项目目部部的的策策划划、收收发发文文、图图纸纸会会审审与与施施工工组组织织设设计计管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分8监督管理、跟催各项目实施计划要求、督导各项目部拟订项目实施计划书，并监督各项目切实按项目实施计划书落实生产。19管理、要求各项目适时调整完善项目实施计划书管理、要求各项目在合同重大变更、设计变更等导致实施计划必须调整时，应对有关控制指标及措施予以完善成计划变动补充条款，并重新对项目人员进行交底。110跟催各新项目施工班组组
5、织时效性新项目在收到施工图一周内，完成（阶段性或整体）施工组织的人员编制，工程部负责人应对各项内容复核；根据进度计划编制相应的劳动力计划；工程部负责人与行政总监应对项目施工组织设计的执行情况进行监督并有记录。1.011收发文管理及项目印章管理、监督A、本部门及各项目收发文设置合理完整，；B、外部收发文按接收单位分册登记；商务资料收发文由商务人员登记并保存；相应分类分页登记；C、内部发文单独成册登记；D、要求、检查各项目收发文签字、签收及相关授权文件；E、监督及检查各项目部按规定管理及使用印章。1.012各项目重要工作节点的管控与监督A、项目内部图纸会审后，由项目经理、技术负责人参加正式图纸会审
6、；图纸会审纪要由项目部存档，各方签字齐全，并按施工图发放表发至每个图纸持有人，且有发放记录；图纸持有人应对图纸进行标注，并注明变更单编号、日期、变更人；B、工程技术资料管理是否规范、整齐、完整，且与工程进度一致，无后补资料。1.0考考核核 5 5 项项5.05.0三三、监监督督各各项项目目物物资资（材材料料/设设备备）管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分13监督各项目的物资总需用计划、采购需用计划及甲供物资管理A、监督、跟催各项目是否在收到完整或阶段性的施工图之后一周内编制相应物资总需用计划，并编制材料下料单及进场时间及时申请物资进场；B、各项目是否有物资（材料/设备）月度
7、需用计划和采购计划表，并按计划表进行物资跟催；C、甲供物资是否有物资需用计划、进场计划及要求，当甲供物资影响施工是否及时处理。1.014监督、要求、检查各项目物资管理、进场计划与验收工作的规范性A、要求每批进场的物资严格按物资进场计划进行验收，且记录、附件凭证、发货票据、材质证明、产品合格证、复验报告齐全、完整。B、是否有无计划或超计划的下料单及超过预算的增加材料的下料单；C、监督、检查进场材料验收及时性,双人签收政策落实情况。0.515监督、要求、检查各项目物资、材料领用管理A、各项目地仓管人员是否以项目经理或授权施工员签批的领料单为发料凭证，并进行材料出库登记，且有领用人员签字；B、各项目
8、分包/劳务队是否指定领料人，并有书面授权文件。0.516各项目地仓库的进出台账、库存存放现场管理与检查A、各项目仓库按月编制物资的收、发、存（退/调拨）台账及月报并记录准确、完整；B、各项目仓库要建立固定资产管理台账，做好固定资产维修保养，并定期做好盘点，更新台账，账物相符；C、材料的收货检验，项目经理是否安排员工协助仓管员进行，发现不良品是否及时通知采购人员向供应商投诉及补货；D、物质堆放是否分类清楚，堆放整齐，易取、易放，先进先出，注重5防安全管理，危险、化学材料单独存放；E、各项目各工段完成后之剩余材料是否及时回收交回仓库。1.017管理、监督各项目之工具、设备的使用与保管状况A、各项目
9、部之工具、设备是否由仓管员按固定资产与易耗品分类登记，是否有建立台账，按固定资产管理办法申报给财务部；B、各工程工具是否分类存放保管，借出/回收记录清楚；C、工具是否正常可用,坏工具是否及时维修,并有维修记录。1.018物资不良损耗管理各项目平均物资损耗率严格控制在公司预算的标准损耗率以内，每超过预算0.5%，扣此项0.5分，被扣分数超过此额度者可专案处罚。4.0考考核核 6 6 项项8.08.0四四、各各项项目目的的生生产产及及工工期期管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分19监督、管理各项目的施工进度计划及计划的公布与落实A、各项目部有施工进度总计划、节点控制计划、月进度
10、计划、周进度计划，经项目经理审核后交工程部审批并跟催落实；B、各项目施工总进度计划必须上墙公布，并及时调整更新；C、要求各分包商提交相应的进度总/分计划，经项目部经理批准后执行；D、各项目是否在合同签订后及时给采购下料单，方便采购部及时采购。2.020监督、跟催各项目生产与技术交底及现场管理工作A、监督、跟催各项目生产与技术交底及现场管理工作，项目部的施工进度计划和技术要求通过生产例会的形式进行交底，有会议记录、签到齐全；B、夜间施工必须有管理人员在岗，并有施工记录可查；C、各项目经理是否及时记录施工日志与周报、月报，并按时提交工程部。2.021监督、跟催各项目实际施工进度管理A、主合同的进度
11、要求是否分解到相应分包合同内，并约定相应进度奖罚规定；B、监督、跟催各项实际施工进度情况，是否上报实际进度并上墙，以便掌控各项目存在的问题及时处理，实际进度对比计划进度无拖延；C、出现进度拖延，项目部应对延误的工期进行原因分析，编制调整计划，对不可抗拒及甲方原因的，报监理、建设方批准；D、是否制定月进度/节点进度奖罚规定；并按规定进行奖罚。3.022定期或不定期对各工程项目进行综合自查和安全专项检查定期或不定期对各工程项目进行综合自查和安全专项检查，并有相应检查记录；对发现的问题要求及时整改且有整改记录。1.023各项目工程总进度掌控掌控各项目的工程进度，峻工验收是否按规定期限完成，若有延后，
12、是否得到甲方同意，凡提前峻工验收或未得到甲方批准的延后验收，每个项目每1天奖励或扣0.5分，扣完此项权重则本次考核为“O”分。5.0考考核核 5 5 项项13.013.0五五、各各项项目目工工程程的的质质量量监监督督与与管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分24各项目材料进场质量管理与监督各项目须检测的材料必须按技术规范的要求取样检测，并建立项目检验与试验台账交工程部检查、备案。2.025各项目是否有成品与半成品保护制度各项目必须有成品和半成品保护制度，且按制度落实执行。1.026工程部是否有整体防治质量通病的计划或方案A、工程部是否有整体防治质量通病的计划或方案；B、各项目
13、上是否建立质检小组，有课题或成果。1.027各项目是否因质量、安全、进度等原因被甲方、监理、地方监管部门处罚各项目上皆不允许出现因质量、安全、进度等原因被甲方、监理、地方监管部门实施罚款、停工的处罚或有效投诉情况，各项目上每发生一起，扣0.5分。4.028各项目工程总体质量保证各项目上阶段验收或交付验收合格率都要达100%，全部项目第一次验收就通过满分，否则：500万造价以内工程，5000元以上返工成本，扣0.25分，5000以上按比例计算，以5分为限；500万以上工程按比例类推，扣完此项权重则本次考核为“O”分。5.0考考核核 5 5 项项13.013.0六六、分分包包管管理理序序号号考考核
14、核项项考考核核标标准准权权重重分分29各项目的分包管理的监督与检查A、各项目的分包管理是否符合公司的相关规定与要求；B、各项目是否与各分包队伍签订书面合同并评审合同文本；C、各项目的分包合同是否约定劳务分包队伍保证金以及拖欠民工工资的处罚条款；D、各项目在施工过程中，是否有对劳务方在质量、安全、进度等方面的管理记录和奖罚记录；3.030各项劳务人员的监督管理与跟催A、各个项目的劳务进场是否签订劳务分包合同，并有详细的管理资料，并对分包队伍进行进场教育，签发进场许可通知；B、劳务退场时是否完成了合同约定的工程量，是否办理完全部的退场手续，并经项目经理审核，完成退场后，办理最终劳务结算，须经公司审
15、核；C、项目有住宿区的，是否有生活区管理制度及安全管理；D、各项目是否规范民工工资发放，工资发放有无记录；E、监督民工工资发放是否到位，当出现因拖欠民工工资闹事现象发生后，应按合同约定给予处罚。2.0考考核核 2 2 项项5.05.0七七、合合同同、报报量量等等商商务务管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分31是否对各项目进行合同交底及二级交底的监督A、工程部和商务经理一起对项目经理进行一级合同交底且有记录，涉及商业秘密的口头交底；B、督促项目经理对项目全体管理人员进行二级合同交底；C、监督项目经理及商务经理对主要分供合同进行交底，有交底记录（劳务及大宗材料）备查。2.032
16、监督、管理各项目部资料、函件A、各项目部是否完整收集主合同及附属资料；B、各项目的设计变更、工期顺延等事项同步收集资料（原件）并编制签证/索赔报告；C、各项目是否完整收集施工期间的报量、审核资料；D、各项目的各类商务台账与报告是否及时完成及上交，且要求商务资料规范编号。1.033各项目的进度报量监督与跟催各项目皆有建立工程进度报量台账，每月按合同约定时间向甲方报送期间完成工程量；由对方有权签收人在发文本及留存的验工月报表上签字。2.034各项目的经济签证跟催与管理A、各项目的经济签证是否与设计变更（包括工作联系函、指令单等）同步编制，并及时报送甲方审批，凡签证在发生3天内上报工程部，由部门统一
17、指导协调处理；B、影响工期、质量、价款事宜的，是否应及时办理相关资料（现场指令应及时书面确认），按合同约定及时向监理/甲方办理签证手续。2.035各项目进度款催收的管理监督A、各项目已签认的报量单应在合同约定支付时限（无约定的10天内）内向甲方提交进度款支付申请；B、各项目限期内未支付或支付比例不足，是否发书面催告函再次要求支付并说明时限；再次付款时限内仍未支付，项目部须上报工程部，与甲方签订延期付款协议，未达成延期付款协议，须制定其他措施。3.0考考核核 5 5 项项10.010.0八八、各各项项目目生生产产安安全全、临临设设与与现现场场综综合合事事务务管管理理序序号号考考核核项项考考核核标
18、标准准权权重重分分36各项目工程安全管理、监督与检查A、对各项目生产安全进行监督、检查，如脚手架、卸料平台、围栏和警戒标志等的架设；B、装修电梯是否在安全保养期内，是否有检验、运行与保养，入口通道设置是否规范；C、安全设施、标牌齐全，有效，且标识清晰，有防火、防盗管理办法与措施；D、各项目是否按规定配带安全保护用品；E、用电施工是否符合规定要求；F、各项目是否都有编制安全生产应急预案；G、各项目是否进行安全三级教育，落实安全交底卡制度。3.037各项目现场临设管理A、各项目部是否制定综合事务管理计划，并按管理计划的安排落实执行；B、重大活动前有策划，且有记录，结束后有分析、有总结；C、各项目有
19、平面布置图施工图，且实际布置与布置图相符；D、现场CI是否按公司要求设置，管理人员是否统一着工装；E、有无按“6S”、公司文明施工管理要求，设置目视看板；F、项目场地环境保护，各责任区之淤泥、废弃物及时清运；G、各项目保安管理是否到位，保安是否有专人值守；H、项目经理是否常在现场处理问题，并有记录；I、有节约用水、用电管理制度；J、是否有环境应急准备措施：针对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素，结合安全应急预案制定必要的环保应急准备和措施。2.038各项目工程事故及生产安全责任各项目凡出现安全事故（火灾、失窃、工程垮塌等）或工伤事故,500万造价以内工程，损失5万元(含)以上,即
20、一票否决,整个考核记O分；低于以上损失每增加10000元损失扣1分，10000元以上按比例类推，以5分为限；500万以上工程类推。5考考核核 3 3 项项10.010.0九九、成成本本、资资金金与与财财务务管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权权重重分分39要求、督促各项目及时完成工料消控表要求、督促各项目在图纸收到一周内，做工料分析并将工料消控表及时发放至相关部门。1.040要求、督促各项目在重要节点进行成本分析要求、督促各项目在重要节点组织相关部门进行成本分析，由项目经理牵头，经营部、财务、物资等部门共同参与，并及时召开成本分析会，实际成本应控制在计划成本内，根据成本分析资料按期做
21、好成本报表台账。1.041管理、审核、统计各项目部的月度资金安排计划，本部审核后呈公司审批要求各项目部有月度资金安排计划，审核、统计各项目部之计划，按合同约定支付比例控制付款；部门审核后呈公司审批，并落实执行。0.542管理、监督各项目对外付款情况管理、监督各项目对外付款情况，避免出现财务失误。0.543各项目现场废旧物资处理管理与监督A、要求、督促各项目设立废旧物资专门存放点，每天有专人清理施工现场内废旧物资，可再利用的废材料应另行存放，不得当做废料处置；B、废旧物资处置时，需书面申请并经施工部门、物资部门联签，项目经理审核，报工程部负责人审批；处理废旧物资时须有两人以上共同监督，核实处理物
22、资与申请单一致，并在处理单上签字，附处理废旧物资的现场照片；C、所得收入全额入账,并建立废旧物资处理台账，且废旧物资损耗率不超过目标责任书的指标。2.044成本控制各项目按工程总额与总费用计算，包括全部增加工程，是否按公司材料预算表控制材料使用，以节约原材料成本，是否按公司财务制度控制项目各项费用，使项目毛利率达到公司预算标准，各项目平均毛利率小于或大于预算标准1%，减或加1分，扣完此项权重则本次考核为“O”分。5.05.0考考核核 6 6 项项10.010.0十十、部部门门管管理理序序号号考考核核项项考考核核标标准准权重分4545确定工程部项目监督管理办法拟定，并确定工程项目监督管理办法、汇
23、报程序，并落实到制度层面进行要求，严格按规定进行监督与管理。1.04646做好保质期内各工程的维修工作分派与管理由工程部统一安排、分派人员或班组对我司保质期内的所有工程问题进行维修及检查、督促。（加办公室维修责任）1.04747部门月度工作例会每月最后一个工作日前召开一次本部门月度例会。需有会议签到、会议记录、记录有议项、责任人及结果跟催，有任务分派与完成时限，并按时限跟催完成情况。月例会议项主要为本部当月工作计划完成情况的总结、检查及下月工作安排、分派的工作计划。0.54848部门周工作例会与月工作例会一样，为加强管理与工作跟催，部门每周需召开一次周例会。同样需有会议签到、会议记录、记录有议
24、项、责任人及结果跟催，有任务分派与完成时限，并按时限跟催完成情况。周例会议项主要为属下员工工作计划检查、下月工作安排、分派及员工思想、公司政策、纪律的执行管理，属下工作指导及部门问题讨论。0.54949是否按会议管理办法定期召开各类例会项目部是否按会议管理办法，明确会议种类、目的、频次、会议决议完成与跟催，包括但不限于：1、每周召开生产例会，包括进度、质量、安全、分包协调等事宜，记录完整，且有会议结果处理反馈2、安全专项检查召开专题会议，记录完整，且有会议结果处理反馈；3、至少进场后一周及每次请款前召开一次商务例会，含成本分析，记录完整，且有会议结果处理反馈给营销中心与财务部,并交行政部存档。
25、1.05050属下员工考勤与纪律管理宣导、督导属下员工遵纪守法，遵守公司规章，不迟到早退，认真工作，凡有员工违纪现象者，此项无分。0.55151员工管理与工作支持支持、协助属下员工工作、学习，关心员工生活，员工休息、请假需有书面请假单，审批按制度执行，员工请假期间需交代好手头工作，或有工作代理人，坚持员工请假不能影响公司工作原则。0.55252员工绩效考核按公司规定定时对属下员工进行绩效管理考核工作，未按规定执行者无分。1.05353绩效考核的公正性与合理性执行绩效考核时有理有据，公平公正，标准统一，无有效的员工考评投诉。0.55454绩效考核面谈考核完成，对考核结果需与人力资源部专职人员一起
26、，或单独对员工作出绩效面谈：鼓励与发扬优点，指出工作缺点及努力方向。0.55555业务费用管理按公司财务报销制度、差旅费用标准管理、审批部门员工出差费用报销，指导员工规范填写单据，及时审批，单据积压不超过2个工作日。1.05656团队建设与员工流失率积极倡建、管理、培养团队，提升团队业务能力，稳定、留存优秀员工，员工年/月流动率不超过15%。0.55757员工培训按公司及人力资源部要求进行本部门年度培训计划与落实，拟编教材、培训执行及上课管理及课后考核、评估工作皆有据可查。1.05858人才培养严格落实公司人才培训制度，部门主管级以上人才需作本岗位人才培养，即主管需将自己日常工作内容告知一名直
27、接属下或工作内容相近的同级人员，在自己请假或出差时可暂代其岗位的紧急及部分工作，不让工作停顿或影响到公司正常的运营。0.5考考核核 1414 项项10.0说说明明：以以上上除除单单项项有有计计分分方方法法外外，各各项项按按实实际际要要求求全全符符合合者者记记分分，非非全全符符合合项项则则无无分分。加加 分分 项项考考核核项项考考核核标标准准加加分分值值1二次经营突出各工程项目在施工过程优化方案取得较好经营效果、二次经营策划落实到位且有突出成绩，阶段/总签证索赔金额累计达阶段/总合同金额10%以上的，并有相应证明材料者予以加分，并按利润分红方案中之规定进行奖励。1.02提前完成合同各节点工期各工
28、程项目在确保质量的前提下，采用合理方案，合理成本提前完成合同各节点工期的（考核时间点前的所有节点工期）。2.03工程获奖工程获得市级以上奖励者，每次奖励2分，同一项目重复得奖不另计。2.0注：1、若当地政策/业主要求/合同约定等或有高于该标准的，经公司认可后可视为达标；2、以上除单项有计分方法外，单项全符合者记分，非全符合项即无分。工工程程部部绩绩效效管管理理考考核核标标准准 考考核核大大纲纲一一、计计划划与与组组织织考考核核 7 7 项项16.016.0二二、各各项项目目部部的的策策划划、收收发发文文、图图纸纸会会审审与与施施工工组组织织设设计计管管理理考考核核 5 5 项项5.05.0三三
29、、监监督督各各项项目目物物资资（材材料料/设设备备）管管理理考考核核 6 6 项项8.08.0四四、各各项项目目的的生生产产及及工工期期管管理理考考核核 5 5 项项13.013.0五五、各各项项目目工工程程的的质质量量监监督督与与管管理理考考核核 5 5 项项13.013.0六六、分分包包管管理理考考核核 2 2 项项5.05.0七七、合合同同、报报量量等等商商务务管管理理考考核核 5 5 项项10.010.0八八、各各项项目目生生产产安安全全、临临设设与与现现场场综综合合事事务务管管理理考考核核 3 3 项项10.010.0九九、成成本本、资资金金与与财财务务管管理理考考核核 6 6 项项10.010.0十十、部部门门管管理理考考核核 1414 项项10.010.0加加 分分 项项审审批批：部部门门审审核核：制制定定：时工管理：甲方有签证的；质量返工；项目自已原因造成的时工