阿洛酮糖项目工程组织管理手册.docx
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1、阿洛酮糖项目工程组织管理手册目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 工程项目管理的知识体系8一、 国际上常用的工程项目管理知识体系8第三章 工程项目的管理模式13一、 工程项目管理模式的选择13二、 工程项目承发包管理模式14第四章 组积计划19一、 人员吸纳19第五章 项目团队建设23一、 项目经理23第六章 工程项目咨询服务招标投标42一、 国际工程咨询服务投标42二、 工程咨询服务费用计算50第七章 工程项目施工招标投标57一、 投标申请人资格审查57二、 签订合同63第八章 工
2、程项目咨询服务合同管理65一、 监理合同的主要内容65第九章 工程项目施工合同管理67一、 施工合同订立67第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算76一、 工作时间估算76第十一章 工程项目进度控制83一、 项目进度控制方法83第十二章 工程项目质量管理概述94一、 工程项目质量管理体系94二、 工程项目质量管理责任体系95第十三章 工程项目前期阶段的质量管理101一、 前期阶段质量管理的依据和标准101第十四章 职业健康安全与环境管理体系106一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤106第十五章 工程项目健康、安全与环境管理概述110一、 工程项目职业健康安全管理相关规定110二、
3、工程项目健康、安全与环境管理的含义129第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:江xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。
4、以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新
5、挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、
6、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约69.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资23117.28万元,其中:建设投资18850.95万元,占项目总投资的81.54%;
7、建设期利息232.35万元,占项目总投资的1.01%;流动资金4033.98万元,占项目总投资的17.45%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资23117.28万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)13633.77万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额9483.51万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):40300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):32376.18万元。3、项目达产年净利润(NP):5799.98万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.03%。5、全部投资
8、回收期(Pt):5.63年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13962.45万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出,并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础,规范了项目管理领域的内容和范围,为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台,并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。
9、目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写,即项目管理知识体系,是美国项目管理协会(Project Management Institute,简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系,另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典,以便对项目管理进行讨论,并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了
10、项目管理知识体系的概念,首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念,将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes),这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程,包括启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、
11、收尾(Closing)。(二)PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目)的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧,而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代,英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的,现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素(component)、8个管理过程(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素
12、包括组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、在项目环境中的质量(Quality in a project environment)、配置管理(Configuration Management)以及变化控制(Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容,其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(processbased)的结构化的项目管理方法,共包括8个过程,每个过程描述了项目为何重要(Why)
13、、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责(Who)以及这些活动何时被执行(When)。这8个过程是:指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中,DP和PL过程贯穿于
14、项目始终,支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(Productbased planning)、变化控制方法(Change Control approach)、质量评审技术(Quality Review technique)以及项目文档化技术(Project filing techniques)。(三)ICBICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(International Project Management Association,简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在198
15、7年7月14日Ljubljana会议上,确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求,包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等,以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础,该版本允许各成员国有一定的空间,通过结合本国特色,制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项
16、目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力,ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力,其中技术能力要素20个,涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容:行为能力要素15个,涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系;环境能力要素11个,涉及项目管理与项目环境,尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个,分为人(people)、实践(practice)、洞察力(perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力,包括:自我反思与自我管理,正直与可靠,沟通,关系与参与,领导力,团队精神,冲突与危机,
17、智谋,谈判,结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术,包括:设计,要求、目标与利益,范围,时间,组织与信息,质量,财务,资源,采购与合作,计划与控制,风险与机会,利益相关者,变化与变革,选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互,以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付,包括:战略,治理、结构与过程,遵从、标准与规章,权力与利益,文化与价值共5个能力要素。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种
18、模式都有其优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将
19、一个工程建设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询
20、工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该
21、模式的优缺点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭
22、责任。2.DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设
23、计和细节的控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场
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