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1、金刚石线公司绩效管理分析xxx（集团）有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划8第二章 绩效管理概述9一、 相信正态分布曲线9二、 兼顾公司业绩与个人发展9第三章 绩效管理系统11一、 绩效管理系统的特征及评价标准11二、 绩效管理系统的构成19第四章 标杆管理24一、 标杆管理的分类24二、 标杆管理的作用27第五章 目标管理30一、 目标管理的优势与不足30二、 目标管理的过程34第六章 绩效辅导36一、 绩效辅导及其意义36二、 绩效辅导的方式37第七章 绩效沟通39一、 绩效沟通
2、的技巧39二、 绩效沟通的方式41第八章 绩效评价的内容46一、 工作潜力评价46二、 工作态度评价47第九章 绩效评价主体的选择49一、 不同绩效评价主体的选择与比较49二、 绩效评价主体的培训56第十章 绩效反馈概述60一、 绩效反馈的原则60二、 绩效反馈的内容62第十一章 绩效反馈面谈65一、 绩效反馈面谈的内容及策略65二、 绩效反馈面谈的目的与意义67第十二章 薪酬理论69一、 薪酬运用理论69二、 工资分配理论72第十三章 薪酬的内涵及其功能79一、 报酬的概念79二、 薪酬的概念80第十四章 薪酬水平决策的影响因素82一、 其他因素82二、 劳动力市场因素82第十五章 薪酬水平
3、及其外部竞争性89一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择89二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义93第十六章 职位薪酬制度体系设计97一、 职位薪酬制度体系的概念及特点97二、 技能薪酬制度体系的实施条件98第十七章 薪酬制度设计概述102一、 薪酬制度体系设计的流程102二、 薪酬制度的含义及其设计目标105第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx（集团）有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：陆xx（二）主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变
4、粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代
5、表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为
6、准），占地面积约12.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5880.85万元，其中：建设投资4748.29万元，占项目总投资的80.74%；建设期利息111.72万元，占项目总投资的1.90%；流动资金1020.84万元，占项目总投资的17.36%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资5880.85万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）3600.95万元。（二）申请银行借
7、款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2279.90万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：12400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9938.55万元。3、项目达产年净利润（NP）：1799.37万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.76%。5、全部投资回收期（Pt）：5.75年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4532.17万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 绩效管理概述一、 相信正态分布曲线微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方
8、面要温和很多。微软没有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。二、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识型的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软，和公司业绩有关的考核一定是从上到下的，
9、而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”，在微软叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命，这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，希望员工再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，认及是否在朝着既定的方向前进，进展如何等。企业里的每一
10、个员工都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突，微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，微软完全让员工做主，员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，公司正视员工职业选择的多样性，并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训，比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲，如果有一天员工想改变自己
11、的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的特征及评价标准（一）理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用，会给组织带来许多好处。（1）战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致，个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。（2）完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度：所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价；所有的主要工作职责
12、（包括行为和结果）都应当被评价：应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价；对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也要提供负面的绩效信息。（3）实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的，不会耗费高昂的代价和时间成本，这样才能被管理者用来进行决策。另外，使用绩效管理系统所产生的收益（比如技高绩效和员工工作满意度）应当超出它所耗费的成本。（4）有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面：针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的；绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能，比如，如果供应商没有将货物准
13、时提供给员工，那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义；绩效评价必须在恰当的时间进行，而且时间间隔应该有规律；绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会；绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据，否则，员工就不会重视那样的绩效管理系统。（5）明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的，它能给员工提供详尽而具体的指导，让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。（6）绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息，从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别，为绩效改进和员工管理提供决策依据。（7）可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应
14、当是稳定一致并且没有偏差的，它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。（8）有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容，而不包含与绩效无关的其他方面的内容，即绩效衡量指标应当是相关的。（9）可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的，而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受，员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。（10）参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息，这就要求员工必须参与创建绩效管理系
15、统的过程，在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说，绩效管理也是一个全员参与的过程。（11）开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先，绩效评价是经常性的，并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次，绩效评价本身也是一个双向沟通过程，评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次，绩效标准应当是清晰的，上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外，进行沟通不仅要以事实为依据，而且应该是开放的和坦诚的。（12）可纠正性。好的绩效管理系统，应当建立一种申诉程序，使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中，要建立
16、一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的，因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断，因此，当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时，应当能够建立一种机制纠正这种偏差，尽量把人为的主观因素影响减少到最低。（13）标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的，即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时，应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化，就必须对负责绩效评价的人（尤其是管理者）进行持续不断的培训。（14）伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的，这就要求管理者在进行绩效评价时，必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制，确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度，同时还
17、要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中，构建绩效管理系统像建设大楼，没有坚实可信的地基，绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦，必须奠定好以下四个环环相扣的地基：第一层地基：完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基：符合目标的组织结构第三层地基：清晰地业务流程第四层地基：清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。（二）绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统，但是由于组织环境的差异，并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用，因此，必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下，组织可
18、通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提，通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标，从而实现组织战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业，就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容，而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、
19、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，员工得不到明确的指导和帮助，也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感，无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此，要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望，从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”
20、的标准更明确具体，评价也更客观、公正。3、信度信度（reliability）是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度，即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度：评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近，那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度（test-retestreliability），也叫重测信度，是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩
21、效结果一致或相似，则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度，所以又称为稳定性系数。在实践当中，绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度（validity）是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度，主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系，排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况：一种是绩效管理系统有缺
22、失，不能衡量工作绩效的所有方面；另一种是绩效管理系统被“污染”，评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有欠缺。比如，只用售票金额来衡量售票员的绩效，而忽略了服务态度等因素，就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素，则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。内容效度（contentvalidity）是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度，即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度（criterionva
23、lidity）是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性，是一个心理测量学的术语。而构念效度（con-structvalidity）则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想，可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因，往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型：结果公平，即员工对绩效评价结果以及评估
24、结果运用情况的公平感受；程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知；交往公平，即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性，组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；对评价者进行培训，尽可能地减少评价者的误差和偏见，对所有评价对象应做到一视同仁；设置申诉机制和再评价机制，允许员工对绩效评价结果提出质疑，由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果；要求管理人员在尊重和友好的氛围中，及时全面地向员工提供反馈。二、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同
25、，所要构建的绩效管理系统会具有差别，但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的；四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈；五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。（一）三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统，具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统，它要与其他子系统协同工作，去完成整个组织管理系统的既定目的，同时本身也具有特定的目的，而绩效管理系统的构建与实施就是为了实
26、现自身的目的。因此，在构建绩效管理系统的过程中，首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成，其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑；管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用；而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置，组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的，偏离了这些目的，绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩
27、效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高（二）四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈，这四个环节构成了一个循环往复的闭循环，是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节，这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并通过协议或契约的形式确定下来；绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施，及时发现绩效计划实施过程中出现的问题，并帮助员工实现绩效目标；绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和
28、衡量，以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况；绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论，找出员工的绩效差距，提出绩效改进计划，最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中，绩效计划属于前馈控制，绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制，而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上，也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的，因为连
29、续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。（三）五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中，对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”，着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”，包括组织内部的评价者和组织外部的评价者，内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周期就是“多长时间评价一次”，在实践当中，评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关，应综合考虑，合理选择。
30、评价方法主要是要解决“如何评价”的问题，绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分，也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分，每种方法都有各自的特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿，绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找出产生绩效问题的原因，制订绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；三是将绩效评价结果作为其他人力资源管理决策的依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。第四章 标杆管理一、 标杆管理的分类标杆
31、管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作
32、流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理
33、，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理
34、，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的
35、可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。二、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成
36、长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。（1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向。另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之
37、间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。（2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题。而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益。由此可见，通过向标杆组织
38、学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源。（3）标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组
39、织转变发挥着重要作用。同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变。（4）标杆管理有助于组织战略定位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组
40、织将这些最佳实践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展。第五章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。
41、（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和
42、相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不
43、是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的
44、哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的
45、不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求
46、的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（
47、5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。二、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协
48、商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教