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1、项目管理修炼之道演 讲 人2020-11-21从自发到自觉（译者序）01从自发到自觉（译者序）To Chinese Reader02To Chinese Reader致中国读者03致中国读者1 启动项目041 启动项目AEDFBC1.2 管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素1.3 与客户或出资人讨论项目约束1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人1.4 决定项目的关键驱动因素1.6 编写项目章程，共享现有决策1.1 定义项目和项目经理1 启动项目1.7 理解质量对于项目的意义1 启动项目1.4 决定项目的关键驱动因素使用矩阵表明项目的优先级1 启动项目1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人1.5.
2、1 预测未来1.5.2 使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素01021 启动项目1.6 编写项目章程，共享现有决策1.6.1 远景1.6.2 需求1.6.5 ROI1.6.4 成功标准1.6.3 目标2 规划项目052 规划项目2.5 使用发布条件2.4 制订发布条件2.3 开发项目规划模板2.2 使项目足以启动的规划2.1 踏上征程2.3 开发项目规划模板2 规划项目2.3.1 产品意图A2.3.2 历史记录B2.3.3 发布条件C2.3.4 目标D2.3.5 项目组织E2.3.6 日程总览F2 规划项目2.3 开发项目规划模板2.3.7 人员配备2.3.8 建议日程2.3.9 制订
3、项目风险列表2 规划项目2.4 制订发布条件2.4.1 确定当前项目最重要的因素2.4.2 草拟发布条件2.4.3 让发布条件符合SMART原则2.4.4 在发布条件上达成多方共识3 使用生命周期组织项目063 使用生命周期组织项目AEDFBC3.2 生命周期概览3.3 在项目中寻求反馈3.5 管理架构风险3.4 大规模项目需要组合使用多种生命周期3.6 从瀑布中摆脱出来3.1 理解项目生命周期3.7 我最钟爱的生命周期3 使用生命周期组织项目4 安排项目日程074 安排项目日程4.2 可供选择的项目日程安排技术4.1 注重实效的项目日程安排4.3 用低技术含量的工具安排项目日程4 安排项目日
4、程4.2 可供选择的项目日程安排技术4.2.1 自顶向下式日程安排014.2.2 自底向上式日程安排024.2.3 由内及外式日程安排034.2.4 哈德逊湾式启动044.2.5 短期迭代054 安排项目日程4.3 用低技术含量的工具安排项目日程4.3.3 为每一个职能组使用即时贴安排项目日程4.3.2 使用即时贴和箭头安排项目日程4.3.5 使用即时贴安排项目日程的好处4.3.6 基于可交付物的规划4.3.1 使用即时贴安排项目日程的基本技术4.3.4 按功能使用即时贴安排项目日程0102030405065 估算工作085 估算工作5.2 用里程碑切分项目5.4 身背多个项目时的估算5.6
5、使用波浪式规划5.1 实用的项目估算方式5.3 你们能够不做哪些事情5.5 主动安排人们进行多任务5 估算工作5.8 尽可能使用“小石子”进行估算5.7 决定迭代的持续时间5 估算工作5.1 实用的项目估算方式5.1.1 通过对比历史数据进行估算015.1.2 通过DeIphi和宽带DeIphi方式进行估算025.1.3 何时不应相信团队的估算035.1.4 小心顺序式生命周期的估算陷阱045.1.5 使用自信心范围进行估算055.1.6 使用日期范围进行估算065.1 实用的项目估算方式5 估算工作015.1.7 使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期025.1.8 在估算时分开考虑
6、任务的大小与持续时间035.1.9 规划扑克045.1.10 在估算前用试探性开发收集数据055.1.11 让估算更容易的提示5 估算工作5.8 尽可能使用“小石子”进行估算5.8.2 如何得到“小石子”5.8.1 当任务不清楚时创建并使用“小石子”5.8.3 为什么使用“小石子”6 识别和避免日程安排游戏096 识别和避免日程安排游戏20176.1 给我一块石头0120186.2 “希望”是我们最重要的策略0220196.3 拒绝女王0320206.4 把灰扫到地毯下面0420216.5 幸福日期0520226.6 屁股着火066 识别和避免日程安排游戏6.7 分散注意力6.8 日程等于承诺
7、6.9 到了之后，我们会知道身处何方6.10 日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程6.11 我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了6.12 我们不能说“不”6 识别和避免日程安排游戏6.13 日程小鸡016.14 90完成状态026.15 我们马上会变得更快036.16 令人恍惚的日程047 创建出色的项目团队107 创建出色的项目团队7.6 成为出色的项目经理7.5 知道何时应该加人7.4 对必需的团队规模了如指掌7.3 让组织配合你的工作7.2 形成团队凝聚力7.1 招募需要的人7.7 知道何时该全身而退7 创建出色的项目团队7 创建出色的项目团队7.2 形成团队凝聚力7.2.1 好工具让
8、团队有好的发挥7.2.4 团队发展的5个阶段7.2.2 软件配置管理系统应满足的最低要求7.2.3 缺陷跟踪系统应满足的最低要求010204037.3 让组织配合你的工作7 创建出色的项目团队7.3.2 管理矩阵式项目团队7.3.1 以项目经理的方式管理职能团队7.3.3 管理跨职能项目团队7 创建出色的项目团队7.6 成为出色的项目经理7.6.1 提升人际交往技能7.6.2 提升功能性技能7.6.3 提升领域专业知识技能7.6.4 提升工具和技术的专业技能7 创建出色的项目团队7.7 知道何时该全身而退CBA7.7.1 什么样的组织不适合你7.7.2 什么样的团队不适合你7.7.3 什么样的
9、产品不适合你8 掌控项目118 掌控项目AEDFBC8.2 举行中途回顾8.3 为需求排序8.5 将迭代限制在4周或是更少的时间内8.4 用时间盒限定需求相关的工作8.6 使用波浪式的规划和日程安排8.1 掌控项目的节奏8 掌控项目8.8 根据项目的风险选择生命周期模型8.10 使用“小石子”8.12 管理缺陷，从项目初就开始8.7 创建跨职能团队8.9 保持合理的工作时间8.11 管理干扰8 掌控项目8.11 管理干扰8.11.1 应对其他项目干扰8.11.2 应对其他人的干扰9 保持项目节奏129 保持项目节奏9.1 在项目中使用持续集成9.2 为构建创建自动化冒烟测试9.3 按功能实现，
10、而不是按架构9.4 多几只眼睛盯着产品9.5 准备重构9.6 通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求9 保持项目节奏9.8 尽可能使用低保真度的原型9.7 分离需求与GUI设计9 保持项目节奏9.3 按功能实现，而不是按架构9.3.1 首先实现具有最高价值的功能9.3.2 按功能调试9.3.3 按功能测试10 管理会议1310 管理会议10.1 取消这些会议10.2 举行下列会议10.3 项目启动会议10.6 向管理层报告进度10.5 进度报告会议10.4 发布版本规划会议10 管理会议10.7 项目团队会议10.8 迭代审查会议10.9 会议疑难问题解答10.10 管理与远程团队的电话会议
11、DCAB10 管理会议10.1 取消这些会议01020310.1.1 避免不需要你解决问题的会议10.1.2 绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议10.1.3 避免这些会议10 管理会议10.5 进度报告会议0110.5.1 每日站立会议0210.5.2 一对一会议0310.5.3 通过可见的方式了解进度0410.5.4 通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告0510.5.5 每周向团队报告进度10 管理会议10.10 管理与远程团队的电话会议10.10.1 通用引导指南10.10.2 准备工作10.10.3 进行事先规划10.10.5 电话会议后的工作11 创建并使用项目仪表板14
12、11 创建并使用项目仪表板11.1 测量有风险11.2 根据项目完成度来衡量进度11.3 为出资人创建项目仪表板11.4 使用项目气象报告DCABLOGOhttps:/11 创建并使用项目仪表板11.2 根据项目完成度来衡量进度11.2.1 使用速度图表跟踪日程安排进度0111.2.2 使用迭代内容图跟踪总体进度0211.2.3 计算软件项目的挣值并无实际意义0311.2.4 用EQF跟踪最初的估算0411.2.5 更多的度量能提供更多信息0511.2.6 如果只能度量项目日程，那就这么做0611 创建并使用项目仪表板11.2 根据项目完成度来衡量进度0111.2.7 与项目团队人员分配情况相
13、关的图表0211.2.8 判断项目的变化率0311.2.9 查看开发人员是在取得进展还是在白费时间0411.2.10 测量查找和修复问题的成本0511.2.11 了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展0611.2.12 展示测试过程11 创建并使用项目仪表板11.2 根据项目完成度来衡量进度11.2.13 展示定性数据0111.2.14 用图表展示团队同意采用的实践0211.2.15 度量敏捷项目0311 创建并使用项目仪表板11.3 为出资人创建项目仪表板11.3.1 展示风险列表0111.3.2 展示在满足发布条件方面取得的进展0211 创建并使用项目仪表板11.4 使用项目气象
14、报告CBA11.4.1 要小心定义气象报告的图示11.4.2 建立可信的气象报告11.4.3 每周发布气象报告12 管理多地点项目1512 管理多地点项目12.1 一个问题的成本是多少12.6 在外包时要避免下列错误12.5 寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题12.2 识别项目的文化差异12.3 在团队间培养信任12.4 在团队间使用互补实践12 管理多地点项目12.3 在团队间培养信任12.3.1 确保每个地点都有完整的项目可交付物12.3.2 确保各个团队可以互相协作12.3.3 让人们建立个人接触12 管理多地点项目12.4 在团队间使用互补实践010212.4.1 使用互补生命周
15、期12.4.2 详细说明每个团队的里程碑和交接物13 在项目中集成测试1613 在项目中集成测试13.1 从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间13.2 使用小规模测试降低风险13.3 TDD是在项目中集成测试最简便的方式13.4 使用多种测试技巧13.5 确定每个团队成员在测试工作中的角色13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13 在项目中集成测试113.7 让测试与开发同步进行213.8 为项目制定测试策略313.9 系统测试策略模板413.10 QA与测试有差别13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13 在项目中集成测试13.6.2 项目和流程风险对比率的影响1
16、3.6.1 产品风险对比率的影响13.6.3 人员及其能力对比率的影响14 管理工程1714 管理工程14.1 如果项目是工程 14.2 将多个相关项目组织到一个发布版本中 14.3 随时间推移组织多个相关项目 14.3.1 将产品的多个版本组织到发布列车中14.3.2 让发布列车为你服务14.3.3 在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中14.4 管理项目经理 14.5 创建工程仪表板 14.5.1 度量互相依赖的项目14.5.2 度量一系列项目15 结束项目1815 结束项目15.1 管理发布早期版本的请求15.2 管理beta版本15.5 取消项目15.3 项目经理何时知道
17、无法按时发布项目15.4 指导项目走向完成15 结束项目15.3 项目经理何时知道无法按时发布项目15.3.2 承诺一个新日期020415.3.4 在时间不够的情况下管理系统测试15.3.1 “避免小的偏差”0315.3.3 估算系统测试时间0115.4 指导项目走向完成15 结束项目15.4.2 避免“缺陷提升和降级的游戏”15.4.4 规划庆祝15.4.1 管理“结束游戏”15.4.3 规划回顾16 管理项目组合1916 管理项目组合AEDFBC16.2 评估项目16.3 决定现在为哪个项目提供资金16.5 尽快启动项目16.4 对组合中的项目进行排序16.6 使用产品待办事项列表管理新功
18、能需求16.1 构建所有项目的组合16 管理项目组合16.7 组合管理答疑16.2 评估项目16 管理项目组合16.2.2 定量评估项目16.2.1 定性评估项目16 管理项目组合16.6 使用产品待办事项列表管理新功能需求16.6.1 构建产品待办事项列表16.6.2 管理待办事项列表16 管理项目组合16.7 组合管理答疑16.7.1 管理从事多个项目多个任务的情况16.7.2 说服管理层“切换上下文”是个坏主意16.7.3 如何对多任务说“不”附录A 关于项目生命周期的更多详细信息20附录A 关于项目生命周期的更多详细信息A.1 顺序式生命周期：瀑布式或阶段关卡式A.2 迭代式生命周期：
19、螺旋式、渐进式原型、统一过程A.3 增量式生命周期：按阶段交付、设计决定日程A.4 敏捷生命周期LOGOhttps:/附录A 关于项目生命周期的更多详细信息A.1 顺序式生命周期：瀑布式或阶段关卡式ABCA.1.2 顺序式生命周期掩盖的风险A.1.3 何时重新规划顺序式生命周期A.1.1 顺序式生命周期明确解决的风险A.2 迭代式生命周期：螺旋式、渐进式原型、统一过程附录A 关于项目生命周期的更多详细信息A.2.1 迭代式生命周期解决的风险A.2.2 迭代式生命周期暴露的风险A.2.3 迭代式生命周期与敏捷生命周期的不同A.2.4 何时使用迭代式生命周期重新规划A.3 增量式生命周期：按阶段交付、设计决定日程附录A 关于项目生命周期的更多详细信息A.3.1 增量式生命周期解决的风险A.3.3 何时使用增量式生命周期重新规划A.3.2 增量式生命周期暴露的风险A.4 敏捷生命周期附录A 关于项目生命周期的更多详细信息A.4.2 敏捷生命周期暴露的风险A.4.4 何时使用敏捷生命周期重新规划A.4.1 敏捷生命周期解决的风险A.4.3 何时考虑使用敏捷生命周期A.4.5 敏捷生命周期是基于反馈的附录B 术语汇总21附录B 术语汇总附录C 参考书目22附录C 参考书目读者对本书的赞誉23读者对本书的赞誉感谢聆听