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1、会计学1某公司生产一线主管某公司生产一线主管(zhgun)管理技能培管理技能培训训wenenji第一页，共63页。生产一线主管技能提升生产一线主管技能提升(tshng)训练训练n n培训纲要：培训纲要：n n 8.8.一线现场管理。一线现场管理。n n 9.9.生产过程控制生产过程控制(kngzh)(kngzh)管理。管理。n n 10.10.现场品质管理。现场品质管理。n n 11.11.现场成本管理。现场成本管理。n n 12.12.管理人员工作策略十五招。管理人员工作策略十五招。n n 13.13.管理人员自我革新能力培养。管理人员自我革新能力培养。第1页/共63页第二页，共63页。一一
2、.生产生产(shngchn)一线一线主管的能力与要求主管的能力与要求 一样一样(yyng)的的眼睛眼睛一样一样(yyng)的耳朵的耳朵 一样一样(yyng)的的速度速度一样一样(yyng)的力量的力量第2页/共63页第三页，共63页。生产一线主管角色认知生产一线主管角色认知自我自我(zw)定位定位 1.三类角色：领头角色 咨询角色 决策(juc)角色 2.“三个代表”在下属面前代表公司 在老板面前代表下属 在同事面前代表部门第3页/共63页第四页，共63页。主管的五项功能主管的五项功能(gngnng)和应和应具备的涵养具备的涵养五项功能：五项功能：五项功能：五项功能：1.1.规划规划规划规划确
3、立方针目标、制定计划和程序。确立方针目标、制定计划和程序。确立方针目标、制定计划和程序。确立方针目标、制定计划和程序。2.2.组织组织组织组织建立一个有效的团队去完成企业目标。建立一个有效的团队去完成企业目标。建立一个有效的团队去完成企业目标。建立一个有效的团队去完成企业目标。3.3.用人用人用人用人选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能 4.4.指挥指挥指挥指挥加强团队内和团队间的协作去达标。加强团队内和团队间的协作去达标。加强团队内和团队间的协作去达标。加强团队内和团队
4、间的协作去达标。5.5.控制控制控制控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要(byo)(byo)的调整和控制。的调整和控制。的调整和控制。的调整和控制。应具备的涵养：应具备的涵养：应具备的涵养：应具备的涵养：智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立
5、威信，要信赖下属，给与机会与尝信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。试。试。试。仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和服工作和服工作和服工作和 生活中的困难。生活中的困难。生活中的困难。生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务
6、，勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲不畏闲不畏闲不畏闲 言闲语或威逼利诱。言闲语或威逼利诱。言闲语或威逼利诱。言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。第4页/共63页第五页，共63页。主管主管(zhgun)管理的三项原则管理的三项原则和八
7、项准则和八项准则八项准则：八项准则：八项准则：八项准则：明确的目标明确的目标明确的目标明确的目标做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事合作制胜合作制胜合作制胜合作制胜积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态(xn(xn ti)ti)沟通无极限沟通无极限沟通无极限沟通无极限以主人自居以主人自居以主人自居以主人自居在客户身边在客户身边在客户身边在客户身边追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越三大原则：三大原则：“个人个人(grn)影响影响力力”“执行、执行、再执行、执行、再执行执行“”业务管理两手抓业务管理两手抓第5页/共63页第六页，共63页。二二.目标目标(mbio)设定与实施能设定与实施能力力n
8、 n目标设定的原则：目标设定的原则：SMART原则原则n n S 代表代表Specific:目标一定要明确具体。目标一定要明确具体。n n M 代表代表Measurable:目标是可以计量或目标是可以计量或测量的。测量的。n n A 代表代表Attainable:目标是可以达到目标是可以达到(d do)的。的。n n R 代表代表Reasonable:目标是合理的。目标是合理的。n n T 代表代表Timetable:目标一定要有时间性。目标一定要有时间性。第6页/共63页第七页，共63页。从目标从目标(mbio)到计划到计划计划的要素：计划的要素：计划的要素：计划的要素：5W2H:5W2H:
9、应当指出谁（应当指出谁（应当指出谁（应当指出谁（WhoWho）要做什么）要做什么）要做什么）要做什么（WhatWhat），什么时候（），什么时候（），什么时候（），什么时候（WhenWhen），什么地点（），什么地点（），什么地点（），什么地点（WhereWhere），），），），怎么做（怎么做（怎么做（怎么做（HowHow），以及需要多少成本（），以及需要多少成本（），以及需要多少成本（），以及需要多少成本（How muchHow much）来）来）来）来达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。六方面六方面六方面六方面(fngmin)(fngmin)核查：核查：核查：核查：1
10、.1.使用使用使用使用5W2H5W2H，使计划清晰；，使计划清晰；，使计划清晰；，使计划清晰；2.2.列出完成计划的列出完成计划的列出完成计划的列出完成计划的“瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈”和解决方法；和解决方法；和解决方法；和解决方法；3.3.计划是否有弹性；计划是否有弹性；计划是否有弹性；计划是否有弹性；4.4.是否列出优先顺序、轻重缓急；是否列出优先顺序、轻重缓急；是否列出优先顺序、轻重缓急；是否列出优先顺序、轻重缓急；5.5.向员工表达工作标准和期望了吗？向员工表达工作标准和期望了吗？向员工表达工作标准和期望了吗？向员工表达工作标准和期望了吗？6.6.实现和合作者进行充分沟通了吗？实现和合作者进行
11、充分沟通了吗？实现和合作者进行充分沟通了吗？实现和合作者进行充分沟通了吗？第7页/共63页第八页，共63页。从计划从计划(jhu)到实施到实施 利用利用(lyng)PDCA(lyng)PDCA达成工作目标与提升绩效达成工作目标与提升绩效达成工作达成工作(gngzu)目标不断改善目标不断改善第8页/共63页第九页，共63页。案例案例(n l)分析与讨论：分析与讨论：n nA A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行，在实施半年后进行一次检查评估，结征求部分部门经理的意见后
12、发布执行，在实施半年后进行一次检查评估，结果发现，一些部门的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到果发现，一些部门的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/41/4，而且主，而且主管和员工管和员工(yungng)(yungng)的意见很大。的意见很大。n n问题：问题：n n1.1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？n n2.2.哪些部门和主管应负主要责任？哪些部门和主管应负主要责任？n n3.3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？第9页/共63页第十页，共63页。三三.发掘问
13、题发掘问题(wnt)与解决问题与解决问题(wnt)企业的内在动力企业的内在动力 A.终端的问题(wnt)是领导的问题(wnt)。B.看不出问题(wnt)是最大的问题(wnt)。C.重复发生的问题(wnt)是作风上的问题(wnt)。海尔张瑞敏 把每一天都视为你到任的第一天。GE韦尔奇第10页/共63页第十一页，共63页。发掘发掘(fju)问题问题把问把问题看作是一座冰山题看作是一座冰山WhyWhy真因真因Why真因真因Why真因真因Why真因真因真因真因一次原因一次原因(yunyn)N次原因次原因(yunyn)现象现象治标对策治标对策治本对策治本对策现在过去为什么停拉？为什么停拉？为什么部品供应
14、不上？为什么部品供应不上？为什么模具会坏？为什么模具会坏？为什么模具抽芯会出问题为什么模具抽芯会出问题？为什么会出现烧死现象？为什么会出现烧死现象？改改善善行行动动第11页/共63页第十二页，共63页。问题分析问题分析(fnx)及改善手法及改善手法n n因果层次(cngc)展开示意图（鱼骨图）5M1E生产生产(shngchn)效率低效率低 管理（Management）环境(Environment）人员（Men）机器(Machine)方法（Method）材料（Material）积极性不高薪资太低、训练不够、操作不熟练第12页/共63页第十三页，共63页。问题分析及改善问题分析及改善(gishn)
15、手法手法n n5W2H法What何事何事(h sh)Where何处何处(h ch)When何时How如何Who何人How much?成本做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？对象问题在何处进行最好？配合的工作在何处最好？地点问题何时开始？何时完成？时间问题由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？人的问题如何做？如何准备？如何做？如何准备？方法问题方法问题多少成本？多少成本？成本问题成本问题第13页/共63页第十四页，共63页。问题问题(wnt)分析及改善手法分析及改善手法n nPDCAPDCA管理管理(gu(gu nl nl)循环循环维持维持(wich)改改善善维持维持改改善善时间时
16、间P:PlanD:DOC:CheckA:Action第14页/共63页第十五页，共63页。四四.沟通沟通(gutng)能力能力管理管理的核心的核心与人沟通的原则与人沟通的原则(yunz)和正确和正确的心态：的心态：把自己当作别人把自己当作别人把别人当作别人把别人当作别人把自己当作自己把自己当作自己把别人当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别要别人信任你，首先你要信任别人！人！第15页/共63页第十六页，共63页。如何如何(rh)与员工建立相互依赖与员工建立相互依赖的关系的关系n n沟通(gutng)的方向：n n 向上沟通(gutng)：没有胆（识）n n 向下沟通(gutng)：
17、没有心（情）n n 水平沟通(gutng)：没有肺（腑）沟通(gutng)的方式：一对一沟通(gutng)：团队沟通(gutng)：TEAM 共同共同每个人每个人收获收获更多更多Together EveryoneAchievesMore第16页/共63页第十七页，共63页。冲突冲突(chngt)管理管理n n冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所论到最高层的危机的连续阶段
18、。最低的三个阶层所论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另
19、外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题如果该做的决定没做，就会演变成问题如果该做的决定没做，就会演变成问题如果该做的决定没做，就会演变成问题(wnt)(wnt)，如，如，如，如果问题果问题果问题果问题(wnt)(wnt)没解决，就会产生危机，那就
20、较难去没解决，就会产生危机，那就较难去没解决，就会产生危机，那就较难去没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。处理了。处理了。处理了。紧紧张张(jnzhng)程程度度低低高高低低作决定的压力作决定的压力第17页/共63页第十八页，共63页。冲突冲突(chngt)与绩效与绩效情境情境 冲突水准冲突水准冲突类型冲突类型 内在属性内在属性绩效绩效A低或没有低或没有破坏性破坏性冷漠的、停滞的、冷漠的、停滞的、对改变没有反应、缺乏新意对改变没有反应、缺乏新意低低B适量适量建设性建设性有活力的、自我批评的、有活力的、自我批评的、创新的创新的高高C高高破坏性破坏性破坏性的、无秩序性的、破坏性的、无秩序性的、
21、不合作的不合作的低低高高低低高绩效绩效(j xio)冲突冲突(chngt)水准水准ABC第18页/共63页第十九页，共63页。案例案例(n l)分析与讨论分析与讨论n n案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃地对他案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃地对他说，你如果继续这样后果负责，小赖大声说：说，你如果继续这样后果负责，小赖大声说：“你有本事就炒掉我你有本事就炒掉我”。n n案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，工作也
22、经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里(n li)(n li)不是，黄总听后很不是，黄总听后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。n n案例三：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，案例三：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何的好。地抱怨说他们的前任经
23、理在位时情况是如何的好。n n分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你，你该怎么办分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你，你该怎么办第19页/共63页第二十页，共63页。五五.造物造物(zow)前先造人前先造人员工员工培养培养 管理者的产品管理者的产品(chnpn)员工员工的行为的行为 买马贵，不驯马更贵。买马贵，不驯马更贵。员工的素质低，不是你的责任，员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的但不能提高部下的素质，是你的责任。责任。松下幸之助松下幸之助 培养人才就是在种植摇钱树。培养人才就是在种植摇钱树。一个企业的竞争力是看一个企业一个企业的竞争力是看一个企业
24、的员工是增值资产还是负债。的员工是增值资产还是负债。一个好的管理人员一定是一个好一个好的管理人员一定是一个好的老师。的老师。第20页/共63页第二十一页，共63页。教育培训教育培训(pixn)四步骤四步骤步骤一：准备工作步骤一：准备工作步骤一：准备工作步骤一：准备工作 1.1.硬件准备：培训设施、教材等硬件准备：培训设施、教材等硬件准备：培训设施、教材等硬件准备：培训设施、教材等 2.2.软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦步骤二：说明示范：步骤二：说明示范：步骤二：说明示范：步
25、骤二：说明示范：1.1.集中被训练者注意力集中被训练者注意力集中被训练者注意力集中被训练者注意力 2.2.简单明确说明和解释内容简单明确说明和解释内容简单明确说明和解释内容简单明确说明和解释内容步骤三：练习步骤三：练习步骤三：练习步骤三：练习 1.1.以提问的方式强调重点以提问的方式强调重点以提问的方式强调重点以提问的方式强调重点 2.2.给学员一定时间熟练训练内容，不断练习给学员一定时间熟练训练内容，不断练习给学员一定时间熟练训练内容，不断练习给学员一定时间熟练训练内容，不断练习步骤四：跟踪考核步骤四：跟踪考核步骤四：跟踪考核步骤四：跟踪考核(k(k oh)oh)1.1.对被训练者进行考核对
26、被训练者进行考核对被训练者进行考核对被训练者进行考核(k(k oh)oh)2.2.对训练效果进行跟踪对训练效果进行跟踪对训练效果进行跟踪对训练效果进行跟踪最好的学习最好的学习(xux)方法：听方法：听20%+看看30%+做做50%=100%第21页/共63页第二十二页，共63页。OJT训练的五个基本训练的五个基本(jbn)原则原则n nOJT(On the job training)OJT(On the job training)在职培训在职培训在职培训在职培训n n1.1.从基础开始从基础开始从基础开始从基础开始(kish(kish)做起做起做起做起n n 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育
27、指导工作。主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。n n2.2.学会简单的工作后再开始学会简单的工作后再开始学会简单的工作后再开始学会简单的工作后再开始(kish(kish)学习复杂的工作学习复杂的工作学习复杂的工作学习复杂的工作n n 教导他们从简单的开始教导他们从简单的开始教导他们从简单的开始教导他们从简单的开始(kish(kish)做起，再到复杂的工作内做起，再到复杂的工作内做起，再到复杂的工作内做起，再到复杂的工作内容。容。容。容。n n3.3.让部属实际操作让部属实际操作让部属实际操作让部属实
28、际操作n n 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工作状进入工作状进入工作状进入工作状 态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。态，最快速的方法就是放手让部属实际操作。n n4.4.让部属勇于发问让部属勇于发问让部属勇于发问让部属勇于发问n n 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因经常听取部属的内心
29、感受，让你的部属积极地发问。因经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。为只有让他们提出问题，才能帮助他们解决问题。n n5.5.不要吝啬你的关心不要吝啬你的关心不要吝啬你的关心不要吝啬你的关心n n 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感此随时随地表现出
30、主管对他们的关心可以建立较深的工作感此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。情。情。情。第22页/共63页第二十三页，共63页。卓越卓越(zhuyu)的指导艺术的指导艺术五个重点五个重点1.1.尊重尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望。与部属共同回顾和探讨工作目标和期望。2.2.意见意见评估部属绩效水平，询问他们的意见，评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听并解决员工的意见。倾听并解决员工的意见。3.3.经验经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验。系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验。4.4.练习练习帮助部属制
31、定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。是替他们做事。5.5.反馈反馈通过通过(tnggu)(tnggu)积极的方式，给予部属经常和及时地反馈，对出色的绩积极的方式，给予部属经常和及时地反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。效进行表彰和奖励。第23页/共63页第二十四页，共63页。员工员工(yungng)资格认资格认定定03961215进程进程(jnchng)见习期独立(dl)期 自主期自己判断解决问题 熟练期认定业务技术技能 级别期可以为师带徒弟 发展期创新技术、改造工艺不能独立开不能独立开展工作展工作独立工作独
32、立工作需要监督需要监督自主工作无自主工作无须监督须监督操作熟练赋予资格操作熟练赋予资格操作成熟赋予等级操作成熟赋予等级发展阶段发展阶段第24页/共63页第二十五页，共63页。案例分析案例分析(fnx)与讨论与讨论案例一：某厂来料加工线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调案例一：某厂来料加工线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺设导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、带导电手镯。试工位上应铺设导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、带导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，
33、而且未戴导电手镯。总经理问员工：鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员工：“是否知道作业指导书的规定是否知道作业指导书的规定？”员工说：员工说：“不知道不知道”。这是车间主任说：。这是车间主任说：“作业指导书就在我的桌作业指导书就在我的桌子上，他们随时可以过来查看。子上，他们随时可以过来查看。”案例二：在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲：案例二：在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲：“操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少？操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少？”该该员工想了一下说：员工想了一下说：“最高允许的温度是最高允许
34、的温度是8080度，时间为度，时间为2020分钟。分钟。”审核员审核员查看操作规定上规定的最高温度为查看操作规定上规定的最高温度为7070度。这时在一旁的生产经理说：度。这时在一旁的生产经理说：“有些员工文化有些员工文化(wnhu)(wnhu)水平不高，我们培训多次还是记不住。水平不高，我们培训多次还是记不住。”在人力在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道问资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道问题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100100。上述案例说明
35、了什么，请分析原因，如何改善？上述案例说明了什么，请分析原因，如何改善？第25页/共63页第二十六页，共63页。六六.如何有效地激励和领导如何有效地激励和领导(ln do)员工员工 管理：一个管理：一个“管管”，一个，一个“理理”。有效管理更侧重于有效管理更侧重于 “理理”而非而非“管管”。了解员工了解员工(yungng)(yungng)的期望和需求：的期望和需求：第26页/共63页第二十七页，共63页。如何有效地激励如何有效地激励(jl)和领导员工和领导员工对下属的八条戒律：对下属的八条戒律：1.戒打骂员工戒打骂员工 2.戒侮辱员工戒侮辱员工 3.戒戒包庇员工包庇员工4.戒报复员工戒报复员工
36、 5.戒参与赌博戒参与赌博 6.戒戒接受贿赂接受贿赂7.戒在工作中与员工称兄道弟戒在工作中与员工称兄道弟8.戒干涉和打探员工的隐私戒干涉和打探员工的隐私(yn s)如何处理与员工的冲突：如何处理与员工的冲突：1.反省自己，自我批评反省自己，自我批评 2.放下架放下架子，主动问候子，主动问候3.不与争论，冷却处理不与争论，冷却处理 4.避免尴避免尴尬，电话沟通尬，电话沟通5.寻找机会，化解矛盾寻找机会，化解矛盾 6.宽宏大宽宏大量，适度忍让量，适度忍让第27页/共63页第二十八页，共63页。让员工听见让员工听见(tng jin)赞美赞美不要吝啬你的鼓励和赞美：不要吝啬你的鼓励和赞美：不要吝啬你的
37、鼓励和赞美：不要吝啬你的鼓励和赞美：1.1.每一次批评便该有三次赞美每一次批评便该有三次赞美每一次批评便该有三次赞美每一次批评便该有三次赞美2.2.在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息3.3.运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美。运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美。运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美。运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美。“你干得好极了，要保持你干得好极了，要保持你干得好极了，要保持你干得好极了，要保持”“我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用我喜欢
38、你在前台服务顾客的方式，你能用我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用 亲切的笑容说亲切的笑容说亲切的笑容说亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良出欢迎光临，给顾客一个良出欢迎光临，给顾客一个良出欢迎光临，给顾客一个良 好的印象好的印象好的印象好的印象”两种赞美中，你情愿听到哪一种？两种赞美中，你情愿听到哪一种？两种赞美中，你情愿听到哪一种？两种赞美中，你情愿听到哪一种？如何激发如何激发如何激发如何激发(jf)(jf)部属的积极性：部属的积极性：部属的积极性：部属的积极性：1.1.适时予与赞美适时予与赞美适时予与赞美适时予与赞美 2.2.避免过度监督避免过度监督避免过度监督避免过度监督 3.3.尊重
39、员工意见尊重员工意见尊重员工意见尊重员工意见4.4.经常沟通，建立工作感情经常沟通，建立工作感情经常沟通，建立工作感情经常沟通，建立工作感情 5.5.以身作则，身体力行以身作则，身体力行以身作则，身体力行以身作则，身体力行6.6.设立目标，培养员工的挑战性设立目标，培养员工的挑战性设立目标，培养员工的挑战性设立目标，培养员工的挑战性 7.7.经常加以培养及指导经常加以培养及指导经常加以培养及指导经常加以培养及指导8.8.经常面露笑容经常面露笑容经常面露笑容经常面露笑容第28页/共63页第二十九页，共63页。如何如何(rh)有效运用正负反馈有效运用正负反馈n n给与正面反馈：给与正面反馈：给与正
40、面反馈：给与正面反馈：n n形式：形式：形式：形式：1.1.友善的问候友善的问候友善的问候友善的问候 2.2.赞美赞美赞美赞美 3.3.加薪加薪加薪加薪 n n 4.4.给予新的工作及目标给予新的工作及目标给予新的工作及目标给予新的工作及目标 5.5.升迁升迁升迁升迁n n结果：结果：结果：结果：1.1.提升士气提升士气提升士气提升士气 n n 2.2.提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力 n n 3.3.提高工作人员的自我评价、增加彼此的感情提高工作人员的自我评价、增加彼此的感情提高工作人员的自我评价、增加彼此的感情提高工作人员的自我评价、增加彼此的感情(g(g nqng)nqng)及团
41、及团及团及团队精神队精神队精神队精神n n 4.4.工作人员深觉自己是团体的一分子。工作人员深觉自己是团体的一分子。工作人员深觉自己是团体的一分子。工作人员深觉自己是团体的一分子。n n 5.5.激励出持续性良好的工作表现激励出持续性良好的工作表现激励出持续性良好的工作表现激励出持续性良好的工作表现n n 6.6.员工深感自己被重视员工深感自己被重视员工深感自己被重视员工深感自己被重视n n 7.7.员工更认真地努力工作。员工更认真地努力工作。员工更认真地努力工作。员工更认真地努力工作。n n给与负面反馈：给与负面反馈：给与负面反馈：给与负面反馈：n n要素：提出正确的行动要求或正面的方向性建
42、议要素：提出正确的行动要求或正面的方向性建议要素：提出正确的行动要求或正面的方向性建议要素：提出正确的行动要求或正面的方向性建议n n结果：结果：结果：结果：1.1.给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向行动倾向行动倾向行动倾向n n 2.2.保持士气保持士气保持士气保持士气n n 3.3.从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力。从管理
43、人员处得到建议来改善工作，提高生产力。第29页/共63页第三十页，共63页。创建创建(chungjin)高效团队高效团队n n群体（群体（GroupGroup）团队（团队（TeamTeam）n n强化团队意思：以职务为重心强化团队意思：以职务为重心衔接断层衔接断层n n部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做部门主管要发挥团队的主动积极作用，团队精神要从主管做起。起。n n在团队中，领导（主管）要转换在团队中，领导（主管）要转换(zhu(zhu nhun)nhun)角色。角色。监督监督(jind)型领导型领导参与型领导参与型领导团队型领导团队型领导第30页/共63页第三十一页，共6
44、3页。绩效绩效(j xio)激励激励绩效绩效(j xio)考核的实施考核的实施考核原则：公平、公正、公开考核原则：公平、公正、公开考核原则：公平、公正、公开考核原则：公平、公正、公开特别注意：我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那特别注意：我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那特别注意：我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那特别注意：我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。些专会做表面文章、投机取巧的人。些专会做表面文章、投机取巧的人。些专会做表面文章、投机取巧的人。GE:GE:行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的行动能力是
45、淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不过的变成最好的。虽然每年要找出而是要把表现不过的变成最好的。虽然每年要找出而是要把表现不过的变成最好的。虽然每年要找出而是要把表现不过的变成最好的。虽然每年要找出10%10%的的的的C C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的
46、团队变得越来越优秀。得越来越优秀。得越来越优秀。得越来越优秀。”杰克杰克杰克杰克 韦尔奇：韦尔奇：韦尔奇：韦尔奇：找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥。充分的发挥。充分的发挥。充分的发挥。提拔提拔提拔提拔(t b)(t b)和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企
47、业。让他们来为你经营企业。让他们来为你经营企业。让他们来为你经营企业。毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。点的公司。点的公司。点的公司。奖不如罚，还是罚不如奖？奖不如罚，还是罚不如奖？奖不如罚，还是罚不如奖？奖不如罚，还是罚不如奖？第31页/共63页第三十二页，共63页。案例分析案例分析(fnx)与讨论与讨论n n案例一：李四升位主管后，觉得自己出人头地，上任后烧了三把案例一：李四升位主管后，觉得自己出人头地，上任
48、后烧了三把案例一：李四升位主管后，觉得自己出人头地，上任后烧了三把案例一：李四升位主管后，觉得自己出人头地，上任后烧了三把火。一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇火。一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇火。一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇火。一把火：他看不惯一位老组长，在一次小争执后就把他解雇了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女工了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女工了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女工了，老组长不服，状告到部门经理。第二把火：车间有两位女工在上班时吵架，其中一位动手打人
49、，李四很恼怒，气愤地叫道：在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：在上班时吵架，其中一位动手打人，李四很恼怒，气愤地叫道：“先炒了再说先炒了再说先炒了再说先炒了再说”，一被炒的员工感到有点冤，写了一封信向经理，一被炒的员工感到有点冤，写了一封信向经理，一被炒的员工感到有点冤，写了一封信向经理，一被炒的员工感到有点冤，写了一封信向经理投诉。第三把火：那就是严厉再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉。第三把火：那就是严厉再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉。第三把火：那就是严厉再严厉，员工要绝对服从，不允许投诉。第三把火：那就是严厉
50、再严厉，员工要绝对服从，不允许(y(y nxnx)投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞职。投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞职。投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞职。投诉和提意见。半年后，全体员工向经理提出集体辞职。经理考虑后，决定辞退李四。经理考虑后，决定辞退李四。经理考虑后，决定辞退李四。经理考虑后，决定辞退李四。n n案例二：刘主管气呼呼的走进经理办公室，案例二：刘主管气呼呼的走进经理办公室，案例二：刘主管气呼呼的走进经理办公室，案例二：刘主管气呼呼的走进经理办公室，“为什么我这个月的为什么我这个月的为什么我这个月的为什么我这个月的考评是考评是考评是考评