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1、市场进入市场进入(jnr)战略战略第一页，共70页。国际企业目标(mbio)市场选择与进入战略第1页/共70页第二页，共70页。选择(xunz)目标市场三个基本进入决策1、进入哪个市场？2、何时(h sh)进入？3、以何种规模进入？第2页/共70页第三页，共70页。选择(xunz)目标市场一、国际商情(shngqng)调研的特殊性1、调查什么？国际市场调研需要考虑许多新的问题，如关税、汇率、法律环境、货运、保险、单据文件处理、政治风险。很多都是管理人员原来所不熟悉的，产生许多意想不到的问题。第3页/共70页第四页，共70页。选择目标(mbio)市场想当然的错误。在华投资企业遇到原材料采购、供应
2、问题。跨国经营是个学习(xux)过程。第4页/共70页第五页，共70页。选择(xunz)目标市场2、调研成本电话、邮寄问卷、实地调查成本高于国内。数据可靠性、可比性。统计(tngj)口径与定义的不同。立法与执法的实践差距。第5页/共70页第六页，共70页。选择目标(mbio)市场二、如何(rh)筛选目标市场世界上有 近两百个国家和地区，几千个城市。企业不可能做全部分析。企业对目标市场的分析是不完全的。企业的学习能力有限。可供调研的资源、时间有限。一种选择目标市场的办法：听其自然。第6页/共70页第七页，共70页。选择目标(mbio)市场决策优化与分析费用之间的平衡：系统筛选分析先确定目标市场的
3、主要取舍标准，由易到难，由粗到细，把不合适的国家市场尽早在分析过程中剔除，找出几个重点国家，用企业有限的研究能力集中对少数重点市场作深度的分析。优点(yudin)：由粗到细逐步淘汰，避免浪费。第7页/共70页第八页，共70页。全部(qunb)国家初步筛选(shixun)标准：问题：哪些国家值得作进一步调查？标准：国家总体经济购买力二选标准：问题：种子国家目标(mbio)行业市场总容量 其中哪几个行业潜在市场最大？三选标准：问题：重点国家中对本企业产品的潜在“需求”最大的是哪个？初选：国家总体市场二选：行业市场三选：本企业产品市场，下一步目标市场第8页/共70页第九页，共70页。选择(xunz)
4、目标市场例证(lzhng)分析：美国一家肾脏冲洗仪生产公司运用筛选法挑选目标市场。Step one:研究问题;哪些国家具备购买肾脏冲洗仪的财力？取舍标准：国民收入150亿美元以上，人均收入500美元以上。筛选结果：28国。第9页/共70页第十页，共70页。选择目标(mbio)市场Step two:研究问题：哪些国家具有操作肾脏仪的技术能力？取舍标准：每千人医院(yyun)床位数大于5，每千人医生人数大于1；政府医疗保健补助费大于1亿美元；政府医疗保健补助费超过人均20美元；政府医疗保健补助费超过人均20美元。第10页/共70页第十一页，共70页。选择(xunz)目标市场筛选结果：19国家。St
5、ep three:研究(ynji)问题：哪些国家对肾脏仪需求量最大？取舍标准：肾脏仪供应不足的市场（1）每年肾脏病致死高于千例以上；（2）肾脏仪使用率年增长率40以上.第11页/共70页第十二页，共70页。选择目标(mbio)市场筛选结果：意大利、希腊(x l)、西班牙Step four:对意大利、希腊(x l)、西班牙的市场进行深入分析。第一手数据与第二手数据。熟悉本行业情况。第12页/共70页第十三页，共70页。选择(xunz)目标市场筛选目标市场的取舍标准。国外目标市场的三大类因素：要素、环境、市场。1、生产(shngchn)要素类。基础设施、要素价格与质量。2、经营管理环境。劳工素质、
6、劳资关系、企业管理水平、政府政策与法令。3、成品销售市场。市场容量与密度。第13页/共70页第十四页，共70页。选择目标(mbio)市场跨国经营的目标与调研(dio yn)重点。宏观经济环境。第14页/共70页第十五页，共70页。向要素市场(shchng)采购加工(ji gng)、处理向成品(chngpn)市场销售第15页/共70页第十六页，共70页。选择目标(mbio)市场三、估算目标市场需求的一些简易方法定量分析选择市场1、回归分析2、缺口分析3、动态分析4、需求要素分析5、新产品跨国普及(pj)的地理规律 第16页/共70页第十七页，共70页。选择(xunz)目标市场四、选择目标市场的一
7、些有关理论定性分析选择市场1、比较成本和相对优势(yush)2、产品生命周期论3、国家大小论4、国情相近论5、国情相异论第17页/共70页第十八页，共70页。选择目标(mbio)市场6、国家形象与消费者偏见7、汇率水平和走向8、进口政策周期9、市场选择(xunz)的总体考虑10、市场发展的“滚雪球”方式与“采蘑菇”方式11、企业管理能力与合理成长速度第18页/共70页第十九页，共70页。产品、市场特性 适宜分散(fnsn)策略 适宜集中策略1、销售反应函数 下降 上升2、市场成长速度 平缓(pnghun)迅猛3、销售稳定度 不稳定，起伏大 稳定4、竞争领先时间 短暂 中长5、市场之间的相关性
8、高 低6、产品标准的通用性 高 低7、协调通讯系统通用 高 低 性8、流通体系经济规模 低 高 效应9、控制管理变革要求 低 高10、外部限制条件 低 高市场集中分散策略(cl)的主要制约因素第19页/共70页第二十页，共70页。甲地区(dq)国家1 国家2国家3 国家4乙地区(dq)国家1 国家2国家3 国家4丙地区(dq)国家1 国家2国家3 国家4企业“滚雪球”方式“采蘑菇”方式第20页/共70页第二十一页，共70页。选择目标(mbio)市场五、进入(jnr)时机的选择timingFirst mover advantage1、通过建立一个强大的品牌形象抢先阻止竞争对手和赢得需求的能力；2
9、、在东道国扩大销售量，并在经验曲线上领先于竞争对手，使先进入(jnr)者对后来者具有成本优势；3、先进入(jnr)者创造出转换成本，从而把第21页/共70页第二十二页，共70页。选择(xunz)目标市场消费者牢牢地捆绑(knbng)在它们所提供的产品和服务上的能力。先进入者的劣势开拓成本。先入者必须承担而后来者可以避免的成本。学习成本。不了解外国环境而导致经营失败的成本。促销和建立产品供给的成本。对消费者培训费用。管理规则的变化风险。第22页/共70页第二十三页，共70页。选择(xunz)目标市场快速进入的经济成本与“进入过晚”的机会成本。最佳(zu ji)进入战略：早期进入，不打头跑。进入规
10、模大规模进入与战略承诺。大规模的市场进入将对市场的竞争性质产生影响。小规模进入使企业能在有限暴露情况下学习有关外国市场的知识。减少了风险。第23页/共70页第二十四页，共70页。进入(jnr)模式企业在选定了目标(mbio)市场之后，选择何种进入模式打入外国市场，是跨国经营中的一个关键问题。市场进入模式的主要种类第24页/共70页第二十五页，共70页。进入(jnr)模式企业在选定了目标市场之后，选择何种进入模式打入外国市场，是跨国经营中的一个(y)关键问题。市场进入战略的时机选择。迪斯尼乐园的东京模式：技术转让与管理服务巴黎模式：股份合资第25页/共70页第二十六页，共70页。进入(jnr)模
11、式市场进入战略(zhnl)要回答的两大问题1、产销活动的布局问题，即在哪里生产，到哪里销售2、产销活动的控制问题，即谁来组织，谁来协调目标市场的产销活动根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，市场进入模式的主要种类第26页/共70页第二十七页，共70页。第27页/共70页第二十八页，共70页。进入(jnr)模式一、间接出口通过设在本国的各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构出口。间接出口的特点(tdin)是经营国际化与企业国际化的分离。风险低投资少、管理容易控制能力弱第28页/共70页第二十九页，共70页。进入(jnr)模式间接出口形式1、国外机构驻本国采购办公室2、大型贸易公司3、各种出
12、口管理公司：小型的按地区或产品专业化的管理公司4、挂拖车出口 指一个企业利用另一个出口企业已经建立的国外渠道和经营(jngyng)能力出口。第29页/共70页第三十页，共70页。进入(jnr)模式二、直接出口产品生产厂商以不同的程度直接参与其出口产品的国际营销活动。生产厂商对其出口产品的经营管理保留部分或全部的控制权。加强控制，积累国际营销经验，培养营销人才。投入(tur)资源要求较高风险大第30页/共70页第三十一页，共70页。跨国经营(jngyng)跨国经营的推销模式与战略模式比较跨国经营的推销模式与战略模式比较1 1、计划时限、计划时限2 2、目标市场、目标市场3 3、主要目标、主要目标
13、4 4、资源投入、资源投入(tur)(tur)5 5、进入市场方式、进入市场方式6 6、产品开发、产品开发7 7、产品调整、改动、产品调整、改动第31页/共70页第三十二页，共70页。跨国经营(jngyng)8、销售渠道9、价格10、促销(c xio)手段第32页/共70页第三十三页，共70页。跨国经营(jngyng)企业跨国经营初期易犯的常见病企业跨国经营初期易犯的常见病1 1、缺乏经验知识，却不咨询请教。、缺乏经验知识，却不咨询请教。2 2、高层管理人员对跨国经营支持不力。、高层管理人员对跨国经营支持不力。3 3、国外经销人员和机构选择不当。、国外经销人员和机构选择不当。4 4、缺乏有计划
14、的跨国经营方针、缺乏有计划的跨国经营方针5 5、把跨国经营业务看成是可有可无的外快、把跨国经营业务看成是可有可无的外快(wikui)(wikui)。6 6、对国内外中间商不一视同仁、对国内外中间商不一视同仁7 7、不愿根据国外市场需求特点改进产品设计、不愿根据国外市场需求特点改进产品设计第33页/共70页第三十四页，共70页。跨国经营(jngyng)9、出口方式单一，忽视利用多种中间商渠道(qdo)10、忽视利用其他跨国经营方式第34页/共70页第三十五页，共70页。跨国经营(jngyng)企业(qy)出口经营取得成功的决定因素决定企业(qy)出口成功的内部、外部原因比较多，内部原因主要有三大
15、类1、企业(qy)出口能力2、企业(qy)出口意识3、企业(qy)出口战略第35页/共70页第三十六页，共70页。国际(guj)国内商务环境出口经营(jngyng)实绩企业(qy)出口战略企业出口能力企业规模企业年龄市场范围管理水平出口能力的外在因素企业出口意识管理人员素质总裁态度产品冠军启动原因初始市场选择产品选择进入方式、沟通策略价格和营销策略出口业务的组织建设 和驻外人员管理外部因素内部因素第36页/共70页第三十七页，共70页。跨国经营(jngyng)一、企业出口能力一、企业出口能力1 1、企业规模、企业规模企业规模大小直接制约企业规模大小直接制约(zhyu)(zhyu)企业的出口能力
16、企业的出口能力2 2、企业年龄、企业年龄企业年龄影响跨国经营能力企业年龄影响跨国经营能力管理经验管理经验知名度低、相对信用差、关系少知名度低、相对信用差、关系少新生企业的负担新生企业的负担第37页/共70页第三十八页，共70页。跨国经营(jngyng)3、现有市场范围本地区域全国国际市场4、内部管理水平导致出口(ch ku)失败的打多数因素是企业内部的管理问题第38页/共70页第三十九页，共70页。跨国经营(jngyng)5、企业出口能力的外在因素企业关系网络(wnglu)集群战略工业区第39页/共70页第四十页，共70页。跨国经营(jngyng)二、企业出口意识企业出口意识指的是企业管理人员
17、对出口业务在企业整体战略所占地位的认识，是企业管理人员对于出口业务与国内销售相比的相对利弊得失的一种主观估计。不出口企业经理人员对海外风险估计过高。成功的出口企业：从战略角度(jiod)出发。出口机会寻求者、出口机会等待者。第40页/共70页第四十一页，共70页。跨国经营(jngyng)决定企业出口意识(y sh)的三类因素1、管理人员素质2、总裁态度3、产品冠军第41页/共70页第四十二页，共70页。跨国经营(jngyng)三、企业出口方针不同的出口意识和不同的出口指导思想，必不可免地反映到出口业务地管理和有关方针政策地选择上。成功(chnggng)出口企业与不成功(chnggng)出口企业
18、在出口业务内部管理上的区别1、起动原因和初始市场选择自身努力；送上门的订单。第42页/共70页第四十三页，共70页。跨国经营(jngyng)初始市场选择的重要性决策的不可逆转。市场一旦选定，在打入市场过程中，会有大量的沦陷成本；初始市场选择，影响(yngxing)到今后市场发展的方向，制约下一步市场的选择。第43页/共70页第四十四页，共70页。跨国经营(jngyng)2、出口产品的选择拳头产品、关键产品与附带、积压产品3、出口业务的地位和出口企业的奖惩制度导致企业出口失败的主要(zhyo)原因是内部人事资源安排和激励制度问题。如出口业务部门地位低，管出口的人说话没有份量。第44页/共70页第
19、四十五页，共70页。跨国经营(jngyng)4、出口定价和结算三种出口定价方法成本加利润边际价格或可变成本出口高价论缺陷：都是以生产成本为出发点来定价，完全(wnqun)忽略了市场需求和竞争因素第45页/共70页第四十六页，共70页。第46页/共70页第四十七页，共70页。第47页/共70页第四十八页，共70页。进入(jnr)模式三、技术转移技术转移是指签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬(bo chou)。采用“技术转让”方式占领国外市场的条件1、企业缺乏“市场内化”的经济和组织能力2、企业不具备内化优势第48页/共70
20、页第四十九页，共70页。进入(jnr)模式3、用“技术转让”方式进行市场(shchng)测试来开发市场(shchng)。4、用技术转让去占领次要市场(shchng)5、用技术转移的方式快速占领大面积市场(shchng)，形成“先入为主”的技术标准优势。IBM与苹果电脑公司之间的在行业技术标准方面上的竞争。第49页/共70页第五十页，共70页。进入(jnr)模式四、跨国直接投资FDI企业用股份控制的办法(bnf)，直接参与目标国市场厂商的生产。直接投资的形式可以是合资，也可以是独资。绿地投资：组建新公司兼并收购：快速进入目标国市场方法跨国并购中的跨文化管理问题。第50页/共70页第五十一页，共7
21、0页。进入(jnr)模式五、战略联盟合作竞争的兴起co-competition指在潜在的或实际对手之间的合作合约。战略联盟包括正式(zhngsh)的合资企业和短期的合同式合约。战略联盟的优点1、有利于进入外国市场。2、分担开发新产品或工艺的固定成本第51页/共70页第五十二页，共70页。进入(jnr)模式3、核心竞争力的交换与知识转移。4、有助于企业(qy)建立有益的行业技术标准。战略联盟的缺点1、技术外泄。2、不稳定性。3、联盟的失败第52页/共70页第五十三页，共70页。进入(jnr)模式战略联盟的种类战略联盟的种类1 1、产品联盟；、产品联盟；2 2、技术联盟、技术联盟3 3、知识联盟、
22、知识联盟联盟成功的关键因素联盟成功的关键因素1 1、合作伙伴的选择、合作伙伴的选择(xunz)(xunz)2 2、联盟的构建、联盟的构建3 3、联盟的管理方式、联盟的管理方式第53页/共70页第五十四页，共70页。进入(jnr)模式合作伙伴的选择好的合作伙伴的三关键个特征1、有助于实现企业的战略目标、获得市场准入、分享开发新产品的成本和风险，或获得核心竞争力；2、共享企业联盟宗旨所创建的远景(yunjng)。3、不会机会主义地利用联盟第54页/共70页第五十五页，共70页。进入(jnr)模式企业必须对可能的联盟候选人进行综合性研究1、收集有关合作伙伴的相关(xinggun)和公开信息2、从拥有
23、信息的第三方收集数据；3、结盟之前双方管理团队的沟通交流4、建立信任5、向合作伙伴学习第55页/共70页第五十六页，共70页。降低(jingd)联盟伙伴机会主义的可能性封锁(fn su)关键技术建立(jinl)合约式防范措施同意交换有价值的技能和技术寻求可信的承诺第56页/共70页第五十七页，共70页。本国(bn u)生产间接(jin ji)出口直接(zhji)出口国外生产贸易公司出口管理公司挂拖车出口国外公司分部国外分销商分销代理人企业直属国外营销分部技术转让特许经营合资经营独资经营低高企业控制程度进入目标市场的几种主要模式第57页/共70页第五十八页，共70页。进入(jnr)模式 优 点
24、缺 点出口(ch ku)能够实现区位和 经验曲线经济性1、高交通(jiotng)费用；2、技术壁垒；3、与当地营销机构之间的问题交钥匙 能够在对外直接工程 投资受到限制的 国家中获得全过程 的技术、技能的 回报1、制造有效率的竞争对手；2、缺乏长期的市场形象。技术授权 低开发成本和风险 1、缺乏对技术的控制；2、不能实现区位和经验曲线 经济性；3、不能进行全球战略合作第58页/共70页第五十九页，共70页。进入模式(msh)优点 缺点特许经营 低开发成本和风险 1、缺乏对质量的控制(kngzh)；2、不能进行全球战略 合作合资经营 可以利用当地(dngd)合伙者的 知识共同承担开发成本 和风险
25、；政治上的可 接受性1、缺乏对技术的控制；2、不能进行全球战略合作；3、不能实现区位和经验 曲线经济性全资子 保护技术；公司 能够进行全球战略合作；能够实现区位和经验 曲线经济性高成本和风险第59页/共70页第六十页，共70页。开 始特殊(tsh)资产优势产地(chnd)优势何在？跨国直接(zhji)投资停 止特殊资产内化优势技术转让转让价格、条件、终止条件出 口直接、间接、易货贸易外国独资、合资、投资时机市场进入战略选择流程图第60页/共70页第六十一页，共70页。进入(jnr)模式市场进入方式市场进入方式(fngsh)(fngsh)选择的几种常见模式选择的几种常见模式1 1、“一刀切一刀切
26、”论论决策简单明了，压力小。决策简单明了，压力小。缺陷：使企业错失许多市场进入机会；缺陷：使企业错失许多市场进入机会；导致采用错误的进入方式导致采用错误的进入方式(fngsh)(fngsh)2 2、实用主义论、实用主义论遵循由易而难、逐步升级的路径。遵循由易而难、逐步升级的路径。风险最小原则风险最小原则第61页/共70页第六十二页，共70页。进入(jnr)模式3 3、战略计划论、战略计划论各种市场进入方式的投资额、投资回收期限和投资回收率各不相同。按照投各种市场进入方式的投资额、投资回收期限和投资回收率各不相同。按照投资回收率最大的方式选取。资回收率最大的方式选取。调查分析工作量很大，对企业管
27、理人员素质要求调查分析工作量很大，对企业管理人员素质要求(yoqi)(yoqi)高。高。管理人员的主观估计。管理人员的主观估计。战略方式的精华并不在于对各种因素作精确的分析，最重要的是找出各种主战略方式的精华并不在于对各种因素作精确的分析，最重要的是找出各种主要因素要因素第62页/共70页第六十三页，共70页。进入(jnr)模式选择进入模式的主要理论1、渠道选择的总供货成本论；间接、直接出口方式的选择，实质(shzh)上是对海外流通渠道的设计。最低用户成本原则：总流通费用最低从商品实物流通费用、运费、生产批量、仓储费用等来讨论。第63页/共70页第六十四页，共70页。进入(jnr)模式2、市场
28、进入战略的交易(jioy)成本论从交易(jioy)费用角度看，国外市场“进入方式”的选择实质是，甲国生产商和乙国用户之间的经济交换活动，是在可供选择的各种进入方式之间，选择一种长期成本最低的成品和技术转移方式。市场进入战略的关键是：确定合理的跨国经营的“控制程度”。第64页/共70页第六十五页，共70页。进入(jnr)模式按控制方式对进入方式分类1、高控制方式（多数股权）独资(d z)、多数控股；2、中控制方式（均衡股权）多伙伴合资公司、特许经营3、低控制方式（控制权分散）少数控制权第65页/共70页第六十六页，共70页。专用(zhunyng)资产外部(wib)不确定性内部(nib)不确定性“
29、搭便车”问题市场进入方式的控制程度长期效益决定市场进入方式交易成本的四大类因素第66页/共70页第六十七页，共70页。进入(jnr)模式3、战略行为论企业选择进入方式时，还需要考虑竞争因素；进入壁垒：成本劣势(lish)与报复威胁规模经济；产品品牌与“跳槽成本”初始投资和资产性质经验曲线和历史优势第67页/共70页第六十八页，共70页。进入(jnr)模式4 4、组织能力论、组织能力论企业的知识结构企业的知识结构产品知识；组织知识。产品知识；组织知识。5 5、市场进入战略的时机问题、市场进入战略的时机问题快速进入的吃螃蟹成本快速进入的吃螃蟹成本进入过晚的机会成本进入过晚的机会成本战略机会窗口。战略机会窗口。最佳进入时机：早期最佳进入时机：早期(zoq)(zoq)进入，但不是打头跑进入，但不是打头跑第68页/共70页第六十九页，共70页。合资、合营战略联盟以技术转移、出口等低控制方式试探开发，等待观望，伺机进入独资或其他高控制进入方式按其他条件因素选择进入方式高低高 低快速进入的经济(jngj)成本过晚进入(jnr)的机会成本进入时机(shj)和进入方式选择第69页/共70页第七十页，共70页。