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1、会计学1商业为什么不火弘策中国商业为什么不火弘策中国Y第1页/共69页南汇大元弘基休闲广场四川北路弘基商业休闲广场嘉定南门弘基娱乐休闲广场创邑源创邑老码头创邑金沙谷嘉定马陆弘基诚建休闲广场徐家汇弘基文化休闲广场昆山弘基财富商业广场宁波北仑弘基商业休闲广场创邑幸福弯创邑国际园第2页/共69页河北沧州鼓楼商业中心上海虹口商城济南府前街江苏溧阳锦汇休闲广场烟台澳柯玛商贸中心上海复地城隍庙广场上海绿地奉贤海湾商业街南京万达商业广场徐州东城国际花园城安吉天荒坪金雁国际度假酒店上海绿地惠南镇拉德方斯商业办公群济南官扎营溧阳唐家圩商业中心青浦富力桃园社区商业中心上海绿地奉贤海湾商业街第3页/共69页商业为什
2、么不火第4页/共69页 成功的出售背后，是艰难的招商过程，症结何在？成功的出售背后，是艰难的招商过程，症结何在？招商开业后，商家却纷纷选择撤场，为什么？招商开业后，商家却纷纷选择撤场，为什么？面对强势主力店的整改清单，商家如何选择？面对强势主力店的整改清单，商家如何选择？100%100%的出租率却得不到预期的经营回报，怎么办？的出租率却得不到预期的经营回报，怎么办？美轮美奂的设计换不来旺盛的人气美轮美奂的设计换不来旺盛的人气，什么原因？，什么原因？商业如何定位？经营权谁来掌控？如何在强势商业集团面前把握主动权？如何遴选合适的业态群？如何走出商业设计的误区？第5页/共69页商业地产为商业流通搭建
3、一个实体平台研讨目的研讨目的:建立对商业地产共同认知的平台第6页/共69页社区商业社区商业购物中心购物中心商业综合体商业综合体专业市场专业市场旅游地产旅游地产泛商业地产泛商业地产商业地产主要类型1、商业地产的分类商业地产的分类西郊百联购物中心证大大拇指广场南方百联购物中心正大广场大宁国际商业广场正大广场海宁皮革城九星建材市场杭州西湖新天地苏州金鸡湖创邑老码头创邑幸福湾第7页/共69页其他分类方式按规模分类物业型综合体普通MALL型综合体百货型商业综合体连锁型商业综合体按物业类别30万平方米都市型区域型近郊型按区位分类1、商业地产的分类商业地产的分类第8页/共69页1、商业地产的分类商业地产的分
4、类弘基地产模式万达地产模式宝龙地产模式颐高地产模式典型商业地产模式大量持有物业进行运营，购物与游乐的全新组合，游乐带动购物地产开发商占主导，订单式商业，以地产耦合商业商业运营商占主导，长期持有部分物业，通过持续经营获得持续商业收益通过特色经营，形成品牌效益，小商铺租售万达地产（三益设计）宝龙地产颐高地产弘基地产（三益设计）第9页/共69页2、商业地产的特质商业地产的特质长线盈利融资风险主题设定专业服务共同利益第10页/共69页3、商业地产的发展趋势商业地产的发展趋势 持有型物业明显增加 大项目呈现集中放量 商业与地产迈向深度合作 大中型城市开发布局多中心化 二、三线城市将成为投资新热点 外资进
5、入方式趋于多样化 三、四线城市对住区配套商业的关注加大第11页/共69页商业地产从前期项目定位到后期经营管理是一个完整系统的操作过程，商业地产的开发应当建立在系统化分析与理性操作平台基础上，将各个环节之间有效的串联、衔接与配合，进而形成完整的商业系统支撑体系。第12页/共69页 成功的商业源于明确的定位 TOPIC ONE话题一话题一“我们造点什么好”一个精准的商业定位，必然从一份实效的商业调研报告开始，商业调研报告的基本内容包括：宏观市场的研究、区域市场深化研究、经济数据调研、消费市场调研等。在商业前期调研的这些诸多内容中，有四个关键项目必须明确：目标商户定位调研、投资小业主定位调研、零售市
6、场供求状态调研、产品设计调研。这四项调研为一个精准的商业定位打下坚实的基础。第13页/共69页商业定位的五个方面:1.目标市场目标市场 消费商圈2.客户群体客户群体 消费群/投资群/商户群3.经营模式经营模式 差异化（主题、方式、业态）4.规模规模 消费能力/规划指标5.形象形象 时尚坐标/地方文脉第14页/共69页消费商圈构成：消费商圈构成：主圈主圈 -65的顾客；小型商店主圈在0.8公里以内，步行10分钟；大型商场主圈在5公里以内，任何交通工具20分钟以内。次圈次圈 -25顾客；小型商店主圈在1.5公里以内，步行20分钟；大型商场主圈在8公里以内，任何交通工具40分钟以内。边圈边圈 -10
7、顾客；小型商店主圈在1.5公里以外，步行20分钟以上；大型商场主圈在8公里以外，任何交通工具40分钟以上。商圈辐射范围：包括一级商圈、次级商圈辐射范围；商圈辐射范围：包括一级商圈、次级商圈辐射范围；1、目标市场目标市场的考虑因素：城市发展状况：包括GDP指数，人口分布，产业结构等等；项目所在区域商贸状况：包括商品交易状况，恩格尔系数；居民收入及消费构成等。人流研究：人流数量，停留时间，每次消费，对不同类别的需求（吃、喝、玩、乐）等；第15页/共69页2、客户群体消费群、投资群、商户群消费群体定位必须与所处区域功能相联；必须做好客源重叠分析和规划；消费群消费群 考虑地域差异、宗教，民族，年龄，性
8、别等；寻找消费者偏爱程度高的商场吸引点；逛商场频度是影响商场人流的关键；投资群投资群 投资类型、租金范围及交纳方式等，即投资动向；经营时间、营业时间、辐射范围等；商户群商户群 设店商家的选址意向；设店商家的设店标准；百货店、大连锁店或快餐集团的个别需要；第16页/共69页3、经营模式主题、方式、业态主题的确立是经营模式选择的第一步；主题的确立应遵循差异化原则，即商业主题必须众不同，独具个性。多元的经营主题 以自然景观为主题：日本博多水城、南京水游城；以人文景观为主题：上海新天地、杭州新天地；以城市RBD休闲娱乐为主题；以营造城市24小时活力为主题；主题差异与主题创新相辅相成 运动主题、科幻主题
9、、娱乐主题、文化主题等；主题的差异性影响店铺组合的差异性；主题的差异性影响建筑风格与经营模式。第17页/共69页3、经营模式人文环境与主题定位人文环境与主题定位济南省府前街（三益设计）济南省府前街（三益设计）城市政治文化中心区的综合性商业项目 延续地方文脉特质，打造现代商业模式山东省府前街改造后将依然保留古建筑风貌，功能定位以商业为主，兼有人防、办公等设施。在主题定位方面做了如下尝试：在建筑群体的总体规划方面，延续了泉城济南传统民居的合院文化，以院落设计为主题，串联起不同的功能单元，还原传统的邻里式交往模式；在建筑的单体设计中，借鉴了济南历史文化名街芙蓉街的城市改造经验，以现代简洁的造型手法再
10、现传统民居的坡顶、翘屋 脊、格窗等地方性语言，并有机融入到现代城市的整体氛围中；以门式造型暗喻地块的政治经济文化中心的城市窗口作用，将商业人流自然引入到整体的空间序列中。济南省府前街(鸟瞰图)济南省府前街(透视图)济南省府前街（内景图）济南省府前街(透视图)第18页/共69页3、经营模式自然资源与主题定位日本福冈博多水城（Canal City）这个占地250万平方英尺的巨大综合型建筑物形似峡谷状，位于一条新开辟的运河两岸。整个商城显现出浓郁的西方建筑色彩，融饭店、办公和贸易等多种功能为一体，是当地举办大型节日庆典、商品市场推广及社区公益表演的最佳场所。围绕水道商城内部分为5大主题区域，分别命名
11、为：星际天地、月亮步道、地球步道、海洋世界和太阳广场，游客们可以通过商场内特有的拱廊往返运河两岸。项目位置：日本福冈县占地面积：约23万平方米 建筑面积：26.7万平方米日本福冈博多水城日本福冈博多水城（卫星图）第19页/共69页经营方式服务于商业主题；经营方式与商业主题相互促进、相得益彰；3、经营模式场内商铺既不出售也不出租，完全由开发商自己经营管理；自营根据企业实力、经营目标、承受风险能力等因素一般可以采用以下几种方式：经营方式委托管理公司进行经营管理统一招租部分经营租赁加部分出售店中店时差分租售后包租多种租赁形式组合场内商铺既不出售也不出租，将由专业管理公司进行经营管理。将场内铺位或专柜
12、统一出租给实际用家，所有者获取租金收益，实际用家负责经营，获取经营收益。一定面积的商铺用于出售，一部分面积的商铺用于出租，也可能余留一部分面积的商铺自营。是一种高档的档位出租形式，与档位出租的差异在于档位是全开放式的，店中店是在一个大的商业空间中划分出一个个小的独立的封闭型的集中的档位空间。利用不同业态、不同营业时间要求进行时段季节性的时差租赁，通过运用各种业态不同经营时间的交叉，可以使商铺的时间价值得到最大体现，为投资者或实际用家取得更好的效果。将商场内一定面积商铺分割成多个独立产权的销售单元进行出售，并向购买者作出一定的投资回报承诺。包括“返租回报”“带租约销售”“利润共享”“保底分红”。
13、依据市场需求，灵活运用多种租赁组合形式，达到利润最大化。第20页/共69页3、经营模式经营方式经营方式案例：经营方式案例：徐家汇弘基休闲广场徐家汇弘基休闲广场(三益设计三益设计)小店面分租，统一经营权，形成以餐饮为主的特色化经营模式。建筑规模：1.5万平方米 建设地点：上海市徐汇区徐家汇 设计时间：1999年 建成时间：2000年 徐家汇弘基休闲广场位于繁华的徐家汇商业区虹桥路恭城路转角处，广场基地面积35343平方米，绿化覆盖达46.3%，是一座集餐饮、娱乐、休闲为一体的综合性广场。徐家汇弘基休闲广场是一个真正的美食天地，汇聚了全国各地风味的餐馆和酒吧，同时广场也为徐家汇地区带来大片绿地，改
14、善了商业中心的环境，与肇嘉浜路绿化带遥相呼应，象一条绿色长廊上的宝石，使徐家汇逐步成为一个绿化覆盖率较高的休闲商业区。徐家汇弘基休闲广场（三益设计）第21页/共69页3、经营模式经营业态经营业态类型的确定以商业主题为核心与依据；业态的配置与组合体现了建筑产品概念、规划设计理念与市场定位依据；经营业态与商业主题共同营造个性化、富有活力的商业场所；经营业态的一个重要环节是确立业态和业种的配比：在不同国家，不同经济发展水平的城市，以及城市中的不同区位，由于经济结构不同、社会消费能力不同，人群消费习惯不同等原因，业态与业种的配置比例始终是个变量。业态配比说明的是一种量化的方法，表明的是一种消费趋势，商
15、业“一步三市”，消费状况因地因时而变，因此精准的地区消费需求分析才是确定业态配比确立的真正原则和依据。配比的两个主要层面：大业态配比：市场产业链的完美组合；小业态配比：市场产品链的环环相扣；第22页/共69页3、经营模式经营业态广州正佳广场项目信息广州正佳广场项目信息项目地址：广州市天河路用地面积：5.7公顷（229mX237m）总建筑面积：42万平方米容积率：7.36商业面积：30万平方米地上7层，地下2层总停车位：1500个正佳广场位于珠三角经济格局的核心地区，坐落于中国最繁华的商业中心广州天河路与体育东路交汇处，为广州城市的中轴核心。拥有成熟的交通、成熟的消费群，为其开发与经营 发展奠定
16、了坚实的基础。周边地铁、公交线路密集，可容纳数万人同场、同时消费、娱乐，是中国当时最大的完全贯彻“体验式消费”的模式，聚零售、娱乐、餐饮、会展、康体、休闲、旅游、商务功能于一体。业态规划：业态规划：商业定位：亚洲顶级休闲购物中心、世界级商业中心业态构成：业态构成：零售52%、餐饮18%、娱乐30%；超五星级酒店，48层；西塔楼；超甲级写字楼：30层；建筑面积37000开业主力店：开业主力店：百佳超市亚洲旗舰店、广州友谊商店、永乐电器、龙粤数码港、屈臣氏、肯德基、必胜客、麦当劳、星巴克、哈根达斯、新泰洋美食广场、快乐比游戏中心、开心果玩具城、八佰伴、英皇、周大福、季后风品牌折扣店、杰西卡、百丽、
17、金利来、阿迪达斯、堡狮龙等。正佳广场的项目特质：正佳广场的项目特质：黄金比例：黄金比例：餐饮18%,娱乐30%,零售52%。主力商家:全球零售百货巨擎（欧洲大型百货公司）、顶级国际名牌旗舰店、跨国主题娱乐公司。*经营规模：经营规模：约10万个国内外品牌同场经营。*政政策策利利好好：国务院特批百货零售、自营进出口业务、省旅游定点项目物业管理、国际智能化管理体系*销售面积销售面积:占总面积的3%。以上引自2007中国连锁商业暨商业地产发展高峰论坛专题报道。正确对待商业中的“黄金分割定律”第23页/共69页3、经营模式经营业态 定位优势定位优势 当地常住居民人口较多，在弘基文化休闲广场公里范围内分布
18、较集中，有良好的消费人群优势；当地社区大型的商业卖场和多样化的娱乐场所比较缺乏，弘基文化休闲广场的休闲娱乐场所对此是一个很好的填补。当地居民较为看重的服务、质量、品牌，是弘基文化休闲广场的优势所在。当地日益开发的商品住宅将入迁中高收入水平的业主，弘基文化休闲广场对他们来说是一个很好的综合配套商业设施；随着当地商品房建造的力度加强，中高消费者势必逐渐增加，其总体消费水平也将随之逐渐提高，有利于良好的商业业态发展；弘基文化休闲广场的餐饮业态可以适应大学生多层次、多口味、多选择的餐饮特点，休闲娱乐场所的增设可以适当满足大学生的娱乐需求，商铺的开设，一定程度上对大学生们购物不便、商品挑选余地不大的现状
19、的一种很好的补充；弘基文化休闲广场的中低档的商品市场定位，符合大学生们消费支出低、消费选择价廉物美的 特征。案例1：弘基商业模式上大弘基文化休闲广场：上海大学城商圈之先锋(三益设计)上大弘基休闲广场集文化消费、餐饮美食、休闲娱乐、购物于一体，是由上海弘基商业管理公司将城市的文化休闲广场商业业态，向城郊接合部进行的延伸。商业广场建成后极大地丰富、繁荣了城郊接合部的商业功能。目前，弘基文化休闲广场内陆续开业的商铺，每天都吸引了渴望现代商业设施的 周围居民们前来，一些人称弘基文化休闲广场是当地的“城隍庙”。上大弘基文化休闲广场(手绘稿)上大弘基文化休闲广场(内街透视)上大弘基文化休闲广场(鸟瞰)上大
20、弘基文化休闲广场(总平)上大弘基文化休闲广场（三益设计）第24页/共69页案例2：徐州东城国际花园城商业中心 （三益设计）城市副中心的超大性商业综合体项目住宅区居民需要完善的生活配套和区域商业中心区域商业综合体管委会办公商务人员需要商务用房及餐饮休闲设施酒店公寓及商务办公高铁及高速外来人员目的性消费及路过性消费目的性专业性卖场3、经营模式经营业态徐州东城国际花园城商业中心（三益设计）第25页/共69页3、经营模式经营业态徐州东城国际花园城商业中心(商业街)徐州东城国际花园城商业中心(超市)徐州东城国际花园城商业中心(五星级酒店和办公楼)徐州东城国际花园城商业中心（三益设计）第26页/共69页4
21、、规模商圈范围确定后，可根据区域产业结构、行业发展态势、消费市场容量，初步确定项目经营规模；项目经营规模在通过商圈分析后，通过一定的宏观量化计算也可得出：购买力决定规模公式：购买力决定规模公式：规模规模 =商圈购买力商圈购买力 圈内竞争分流购买力圈内竞争分流购买力一个不可忽视的指标：城市经济技术指标一个不可忽视的指标：城市经济技术指标城市总体规划，一开始就设定了商业成功的起跑线；经济技术指标规模与定位规模的比较：面积不足？面积过剩？市场潜在需求分析整合出一个结构丰富的综合产业链结构第27页/共69页5、形象形象的定位依据：主题定位，经营管理企业的品牌形象定位。作为商业市场竞争的主体，要始终保持
22、统一的主题形象和品牌形象；形象的作用不容忽视：1.以时尚展示打造和树立城市“时尚坐标”、“咨询坐标”的形象定位，维护持久的竞争力；2.定期的展示性和推广是一种重要的途径，包括产品价格质量服务、促销策略等；3.形象的建筑设计语言：形状、结构、颜色、购物气氛经营、场内购物环境、布局设计、橱窗设计、形象展示、广告等；4.商业建筑本身是一个形象广告系统。第28页/共69页5、形象形象案例1上海新天地土地面积：3万平方米 总建筑面积：57,000平方米项目概况：项目概况：上海新天地位于上海市中心，毗邻高雅、繁华的淮海中路以及黄陂南路地铁站。上海新天地以传统与现代结合为设计理念，用现代技术保留了建于20世
23、纪初期的石库门老建筑。项目定位：项目定位：上海新天地的定位经历了三个阶段的深化。第一阶段：强调综合性，将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等功能全部集在一起，填补了市场空白；第二阶段：将该项目打造成上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点；第三阶段：让新天地成为一个国际交流和聚会的地点。上海新天地第29页/共69页5、形象形象案例2上海复地城隍庙广场（三益设计）以豫园的传统建筑式样为蓝本，以庭院化空间布局满足现代商业与旅游的需求。设计以仿古建筑为主，部分建筑体量较大。沿方浜中路步行街则以传统二层建筑和少量欧式建筑为主，街道尺度宜人。上海复地城隍庙广场(夜景)上海复地城隍庙广场(内街透视)上海复地城隍
24、庙广场(透视)上海复地城隍庙广场(透视)上海复地城隍庙广场（三益设计）第30页/共69页5、形象形象案例3创邑老码头改造（三益设计）创意产业园的改造与设计该项目原来是上海油脂厂。其位置距离上海的母亲河黄浦江仅 30米，其改造思路：第一，做一个现代的、时尚的、前沿的建筑；第二，保存老的纪念性的构件。这里要让新与旧共存、融合，让人们在情感上有一个很好的延续。本项目规划由多种商业形态交织共融。5，6层的建筑物改造成设计类创意产业园，部分楼层可远眺浦江，景观资源丰富，可改造休闲类的俱乐部或会所，中部广场区域新建一个典型石窟门风格建筑，室内为特色西餐酒吧，室外为大型水上秀场，是本项目的最大亮点！同时，周
25、边建筑改造为特色服饰和精品展示店，沿外马路建筑楼层较低，改造重点为以特色餐饮，酒吧为主的商业街。随着世博的临近，本项目的实施，一方面填补了外滩和世博会基地之间的空白区域，将外滩的时尚元素和城市形象功能进行延伸拓展，同时，与隔江相望的小陆家嘴也形成呼应，将新时代时尚气息的休闲商业中心与小陆家嘴金融商务区形成城市功能的互补。整个项目以装饰、加固为主，其中局部混凝土构件与钢结构交杂，配以部分木质构件，构成整个项目的现代基调。面砖，钢材，涂料的色彩变换运用，以及各种材料在细部上的巧妙组合，使现代风格中又融入了英式老厂房的浓郁味道，辅之以广场中心与海派石库门的建筑呼应，使整个项目大气又不失柔和，现代的同
26、时兼俱些许“老气”的沧桑。上海创邑老码头(夜景)上海创邑老码头(透视)上海创邑老码头（三益设计）第31页/共69页TOPIC TWO话题二卖，还是不卖？卖，还是不卖？经营权是所有权的一种权能，即不变更生产资料的所有制性质,依法占有、支配和使用所有者的生产资料和商品的权利。在商业运做中，卖还是不卖的关键问题实际是一个对经营权的认识问题，无数成功的商业模式昭示着一条永恒定律：掌握经营权是兴盛商业的关键。经营权是商业成功运做的关键第32页/共69页1、“持有”国际上商业运营的成熟做法从国际成熟经验来看，在国外开发商通常是商业地产运营商，包括大型零售商、专门的商业开发商、房地产开发商、甚至是保险公司、
27、基金会等。由于健全的金融体系支持，这些商业地产运营商在完成商业地产的开发后通常都是自己持有物业、只租不售。他们委托专业的商业管理公司对物业进行运营管理，商业管理公司的核心职能是通过专业的运营管理，为进场商户提供一个一流的经营环境，塑造强势卖场品牌，不断提升物业价值，获得不断上升的租金回报，最终通过在资本市场上市实现商业地产的终极价值。因此国外商业地产的收益主要来自于物业销售和租金的收益，商业地产运营商更看重的是长期利益，他们通过长期持有物业，使物业持续增值。著名如美国拉斯维加斯商业物业，开发商根据物业所在区位确定采取何种方式运营。拉斯维加斯大道区域客流量大，娱乐业非常发达，因此，此区域的商业地
28、产都采取了开发商持有的运营形式，基本无商业物业出售。第33页/共69页2、我国本土化的商业运做模式运做模式运做模式特色分析特色分析只售不租出让产权，快速收回投资。产生在于开发商对足够运做资金的渴求。由于这种“融资”发生在项目建成之前，很多不确定因素使小业主的投资风险加大。转租：既将商铺的买卖、管理、经营分属三个主体，整合资源、专业经营、规避风险、保障收益。售后招商：对投资者的权益很难保障。先招商，后出售：在销售前通过引入品牌商家作为主力经营公司来聚集人气，做旺商场，同时为投资者提供信心和收益保证。在铺位划分时，一般也会考虑到实际经营的需要，考虑分摊面积和消防通道。这种模式比较成熟，对投资者的利
29、益也更有保障。只租不售产权掌握在开发商手里，可以抵押，再贷款，还可以在增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运做。又售又租部分租部分卖，出租部分起示范作用分割产权商铺出售售后从投资者手中取得经营权，对购物中心进行统一经营和管理，可以收回部分投资，而且能够掌握经营权。不售不租自主经营同时赚取投资开发利润和商业经营利润。商家联营以物业为股本，成立专业商业经营公司合伙或合作经营；在聘请专业公司进行统一操作的基础上，发展商可以根据专业公司结合招商和借助专业的意见综合评估各项预期，进行最终的确定，以实现利益最大化的目标。由于商业地产耗资巨大，周期较长，因此融资问题是商业地产开发的瓶颈。基于目前的实际国情
30、与政策体系，开发商尝试通过多种形式实现商业运做进而顺利完成融资，常见形式有以下几类：第34页/共69页2、我国本土化的商业运做模式 商业成功的黄金法则 掌握经营权随着市场走向成熟，开发商的融资渠道逐渐拓宽，这种产权式商铺也将逐渐退出历史舞台，最终持有型商铺应该是商业地产的主轴。但是鉴于国内商业地产发展的历史和现状，这一过程可能持续的时间将很长，我们将拭目以待。第35页/共69页商业运营模式影响商业空间的划分方式商业运营模式影响商业空间的划分方式 出售型出售型 小铺面划分、相互独立；持有型持有型 店铺的聚集效应、大空间设置的可能；柱网的选择，适宜的开间与进深，供水、供电、设备系统的配置。商业运营
31、模式影响商业空间的整体格局商业运营模式影响商业空间的整体格局 出售型商铺对空间质量本身要求高于对空间位置的要求，要求有相对独立的空间；持有型商铺要求更高的环境质量与环境附加值；错时经营的商铺应当相对独立，形成各自完整的经营空间；商业运营模式影响商业建筑的整体形象商业运营模式影响商业建筑的整体形象3、商业运营模式对设计的影响第36页/共69页TOPIC THREE话题三开发商是弱势群体开发商是弱势群体?主力店的入驻对商家是喜是悲，不仅要看主力店本身的名气与效力，还应以全局的眼光衡量主力店在整体经营中发挥的作用，最终的目的，就要寻求一个相对稳定的动态平衡，在这一平衡中，能够化解风险，制造利润，取得
32、最佳的投资回报，形成可持续发展的良性运做。主力店招商的悲与喜第37页/共69页1、主力店判断主力店的三个标准1.强大的商业号召力与良好的商业信誉2.一支稳健的商业运营团队3.具有招商的可靠性，不轻易撤场主力店的分类百货店百货店 大型综合超市大型综合超市专业店专业店专卖店专卖店餐饮类商家餐饮类商家娱乐类商家娱乐类商家 太平洋百货、百盛、巴黎春天、富安百货、铜锣湾百货等 家乐福、易卖得、大润发、沃尔玛、好又多、欧尚、易出莲花等 国美电器、红星美凯龙、百 脑 汇、百安居等 迪卡侬、卓依尔女装、协亨手机、雪姬美素、SPORT100等 味千拉面、棒约翰、永和豆浆等 汤姆熊电玩世界、玩具反斗城等 第38页
33、/共69页1、主力店主力店的积极作用主力店的积极作用(1)大型主力店本身能够为项目带来相对稳定的人流，促进整体经营；(2)主力店本身很成熟，具有良好的品牌形象，能够为商业奠定形象基础；(3)主力店可以长期持有，也可以带租约销售，使商业地产的经营进可攻，退可守；(4)主力店与一般商铺是“锚”和“船”的关系，主力店对一些小的商家和品牌有明显的带动作用；(5)主力店不管是自身的品牌拉动还是自身的集客能力，都对商业地产项目有很强的广告效用。上海近郊项目上海近郊项目商业面积商业面积百货公司百货公司超市超市专业卖场专业卖场其他其他商圈居住人群商圈居住人群（一级商圈3公里）西郊百联购物中心11万友谊百货迪卡
34、侬运动专业超市世纪联华HOLA特力屋永乐家电23.8万人北斗星商业广场4.5万无 世纪联华、百佳超市30万居民（共康）百联南方购物中心14.4万友谊百货家乐福超市好美家建材超市永乐家电世纪友谊影城中环百联购物广场25万东方商厦第一百货数码家电世纪联华月星家居妇女用品商店30万居民（真北）大宁国际商业广场12万Sport100大型体育百货C&A服装百货博士蛙365儿童百货大润发国美电器宏图三胞数码广场大宁影城孔祥东音乐艺术学校22万居民（闸北）证大大拇指广场11万好乐迪量贩KTV大拇指店家乐福上海近郊商业主力店类型一览表上海近郊商业主力店类型一览表第39页/共69页2、强势的商业集团主力店强势的
35、体现主力店强势的体现(1)主力店有可能对项目产生重要制约，若经营不善会引致项目大面积空置以及此面积后续难以灵活使用。(2)主力店对商业地产价位的要求很低，相当于商业地产经营中的一块“骨头”，往往地产经营是为了得到将来的“肉”而选择了这块“骨头”。(3)主力店的进入往往会签订很苛刻的条款，包括排他性条款，带给商家极大制约。(4)主力店管理本身很成熟，有自己的个性与管理方式，因此在后期营运时纳入到整个商业地产的项目管理中的磨合难度比较大，对后期管理者的操作要求也比较高。(5)越是成熟的主力店，越具有宽泛严格的合同条款，在执行中会给商家带来极大的限制。(6)商业牵涉到生产商、产品的挑选、物流的配送、
36、各种人员的培训等诸多问题，其复杂程度是开发商无法胜任的。因此，在商业集团的游戏规则里，开发商很可能转变成弱势群体。(7)世界500强的家乐福、沃尔玛等商业集团，凭借其强大的采购平台及运营模式，在近几年在亚洲市场上快速扩张。许多开发商对其也是仰慕已久，纷纷伸出橄榄枝来寻求合作，面对其惊人的全球销售能力及其光芒万丈的头顶光圈，开发商只好选择低调。主力店招商是一场博弈主力店招商是一场博弈(1)应对目标商家的综合实力结合项目定位特征进行细致评估，最大限度地确保其在进入后能实现持续经营，对项目产生长期的正面推动作用；(2)主力店和开发商应该是一种双赢的合作关系；双方合作时，为自己的利益争取应该适可而止，
37、从长远大局出发；(3)对待主力店的租金条件应当客观对待，理性分析，一个商业地产项目既要引入合适的主力店，给予主力店以租金优惠条件，同时也要在租金条件、租赁面积上进行理性的评测和设计，使项目的租金业态成为项目走向成功的可靠保障。第40页/共69页2、强势的商业集团如何理性选择主力店？如何理性选择主力店？(1)(1)整体定位整体定位 选择主力店不是选择主力店的名气和规模，不是世界500强就一定好，不是规模越大的主力店就越好；选择主力店首先应该划定一个范围，这个范围就是主力店的定位要和自身项目的定位完全吻合。(2)(2)租金水平与经营方式租金水平与经营方式 主力店和开发商合作的方式是多种多样的，可以
38、固定租金、联营、或者租金+联营，甚至更复杂的方式；不同的方式使开发商承担了不同的经营风险，当然也可能分享经营利润；一些特殊的合作方式，比如免租金，不承担任何成本，其实是一种短视的合作方式；(3)(3)楼层安排楼层安排 综合考虑易达性与租金的综合效益，一般主力店应当放在能够带动人流的楼层上；(4)(4)适宜比例适宜比例 一般而言，主力店所占的面积应该严格控制在整个商业广场总面积的30%以内。主力店所占面积过大，势必影响到整个商业广场的租金回报率，容易牺牲中小商铺投资者的利益。特例：特例：据红地产调查所知，在万达已经建成的12家购物中心之中，面积在1万平方米以上的主力店所占万达商业广场面积的比例一
39、般在70%左右。目前，万达共开发了三代商业广场。第一代购物中心如长春万达、南昌万达和青岛万达等建筑面积在5万平米左右，一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店，两者占商业广场总面积的75%左右，其中沃尔玛一般占据二三层，面积一般在2万平米左右，占总建筑面积约一半。第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成，建筑面积在12万-25万平方米之间，由三个以上主力店入驻。以天津为例，沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心如北京万达、上海万达和宁波万达，是一个集购物中心、写字楼和酒店等一体的综合体。第41页/共69页3、商业的平衡术低风险中低风险中高风险高风险风险低利润中低利
40、润中高利润高利润主力店主力店零售百货类次主力店次主力店酒楼、小型专卖超市、折扣店专卖店专卖店批发零售个体店个体店连锁品牌店、便利店业态风险和利润成正比例商业地产的本质是金融地产，其运营需要诸多的结构平衡共同实现：商业地产的本质是金融地产，其运营需要诸多的结构平衡共同实现：品牌店铺与一般店铺的平衡；强承租户与弱承租户的平衡；大型租户与小型散户的平衡；长期租户与短期租户的平衡；白天运营与夜晚运营的平衡；业态与业种配置的效益平衡；“剑有双刃，刀走偏锋剑有双刃，刀走偏锋”商业的主要租金收入来自于各种中小型店铺，中小型店铺经营灵活，赢利能力高，平均租金水平远远高于主力店，是商业主要租金收入的贡献者；但是
41、也应注意商家租赁面积与租金体系的平衡问题。建立最高利润与最低风险的平衡点就要找出最佳的投资回报方式；合理的投资回报方式应从低风险出发，制造出高利润；平衡规则一：业态风险与利润成正比；平衡规则一：业态风险与利润成正比；平衡规则二：建立利润风险平衡点；平衡规则二：建立利润风险平衡点；第42页/共69页3、商业的平衡术主力店招商前置主力店招商前置在项目整体定位完成后，就应当确定下具体的主力店类型，并在商业规划前期完成主力店的招商工作，以更早解决诸多结构平衡问题中的主要制约点。租金体系的平衡租金体系的平衡 经营面积越大，单价越低；门面越大，展示面积越大，单价越高；租金单价与售价并不是简单的比例关系或对
42、应值；租价与租户关联（大品牌，租价低；小品牌，租价高）；租价与租期相关（租期长，租价低；租期短，租价高）；租价与商场开业时间相关；增强吸引力的多元模式增强吸引力的多元模式引入主力店是至关重要的，但并不是唯一的方式。在项目中聚集更多中小面积目的性业态商家形成规模特色，或者以目标客户喜好的方式创造一个独具特色的主题化中心，都可能达到良好的聚客效果。第43页/共69页3、商业的平衡术案例分析：案例分析：天河都市广场天河都市广场 主力店拉动型主力店拉动型广州都市广场是一座规模宏大、功能齐全的现代型综合购物中心，建筑面积16万平方米，营业面积10万平方米。地上7层，地下3层。天河城集购物、美食、娱乐、休
43、闲、商务等多功能于一体。目前的日平均客流量已超过30 万人次，节假日客流量高达 60 万以上。广州天河城以租金收益为主要目标，整体业态分布上严格执行以租金收益为导向的各种业态的面积比例分配，严格控制主力店的规模，在总面积30%以下，使高租值的商铺面积最大化，使商业获得最大的租金收益。主力商家：天河城百货 吉之岛 屈臣氏 万宁 数百家专卖店 天梦宫游戏机中心天河都市广场第44页/共69页案例分析：3、商业的平衡术万达商业广场 定单地产型通过定单地产概念的导入，引入沃尔玛、苏宁电器等超级主力店，其中超级主力店所占面积很大，超过总面积的50%，这样使得商业租金收益变低，但同时也将了风险，收益比较稳定
44、。连锁化发展的万达集团其核心能力在于通过城市运营获得土地增值效益，并通过与国外基金合作，解决前期的资金问题，大面积的主力店虽然造成了租金收入较低，但能实现稳定连锁化发展。对于总体开发规模不大的商业地产开发商来说，万达模式是一种不可克隆的商业模式。日景透视夜景鸟瞰南京万达商业广场(三益设计)第45页/共69页案例分析：3、商业的平衡术港汇广场：百货的引退港汇广场借助富安百货达到了一定的商业兴盛后，遭遇市场发展的瓶颈，后富安百货撤场，港汇广场的业态重新调整，获得了新一轮发展的契机。港汇广场第46页/共69页由于主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等因素对商业建筑设计产生重要影响。
45、因此，主力店的招商应当在定位前期完成，以确立正确的空间设计思路。（另见表格文件）4、主力店招商影响前期设计第47页/共69页跨国零售企业选址要求参考跨国零售企业选址要求参考公司名称公司名称选址要求选址要求建筑要求建筑要求沃尔玛沃尔玛（1）交通：包括车流和人流的畅达；（2）城市的商业规划：必须符合城市商业规划并具有前瞻性；（3）不属于市中心的地点，离开城市中心和商业区；（4）在项目1.5公里范围内人口达10万以上为佳，2公里范围内的常住人口达1215万人；（5）邻近交通主干道，至少双向四车道，且无（绿化带、立交桥、河流、山川等）明显阻隔为佳；（6）商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当
46、地平均水平；（7）项目周边人口畅旺，道路与项目的衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进入停车场；（8）核心商圈（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平米的同类业态为佳(1)建筑纵深在50米以上为佳，原则上不低于40米；临街不低于70米。(2)层高不低于5米，对于期楼层高要求不低于6米，净高在4.5米以上（空调排风口至地板距离）；(3)楼板承重在800kg/m2以上，对期楼要求在1000kg/m2以上。(4)柱距要求9米以上，原则上不低于8米；(5)正门至少提供2个主入口，免费外立面广告位至少3个；(6)每层有电动扶梯连接，地下车库与商场之间有竖向交通连接；(7)商场要有一定面积的广场。家乐福家乐
47、福“家乐福”法语的意思是“十字路口”，其实卖场的选址不折不扣地体现这个标准。家乐福的位置要求：(1)交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨）；(2)人口密度相对集中；(3)两条马路交叉口，其一为主干道；(4)具备相当面积的停车场，比如在北京至少要600个以上的停车位。（1）建筑占地15000平米以上；（2）最多不超过2层；（3）总建筑面积24万；（4）建筑物长宽比例10：7或10：6；（5）停车场：至少600个机动车停车位，非机动车停车场面积2000平米以上，免费提供家乐福公司员工及顾客使用麦德龙麦德龙在城市边远地区，及城乡结合部，但有很好的交通条件，即要以高速公路或城市主干道相连。卖德龙和其他
48、的大卖场在和同行错位经营的情况下，组合发展成一个市场群落，共同打造商业氛围。如上海普陀区真北路，旁边集聚了欧倍德、红星麦凯龙及其他大麦场，麦德龙在东莞地区与华南MALL商场错位经营。（1）经营面积与楼层要求：地块要求成15000平方以上,每层面积有5000平方（2）主体建筑要求：楼板承重：1.5-2.5 吨/平方（3）给排水/排油/排污/烟道：（4）供配电负荷：1600KVA（5）硬件设施要求：（6）物业形状要求：比较方正 肯德基肯德基肯德基选址是其核心竞争力之一，考虑因素有：(1)商圈的成熟度和稳定度；(2)商圈内主要的聚客点在哪里；(3)人流的主要动线会不会被竞争对手截住；（1）肯德鸡面积
49、在300-800之间；（2）首选一层的人流密集店铺，对建筑要求是柱距7m以上，层高3.5-4m，商业繁华区可以考虑连层、跨层甚至二楼（但一般要求有显著的一楼通道）。铜锣湾百货铜锣湾百货城市商业中心、规划大中型商业地块，参照物主要有大中超市、购物中心、大卖场、专卖店、银行、干洗店、冲印店等服务设施。凡上述类型的设施集中的地段可作为考虑的备选点。交通便利性：公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具来往畅通，使得顾客便利通达店址。城市人口：80万以上。（1）单层店面积：15,000以上（首层）；（2）多层店面积：20,000-30,000(每层面积：4,000以上)；（3）楼高三层以上，首层层高5m，
50、二层以上层高4.5m；（4）楼板承重：450kg/；柱距：8m8m；配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；广场面积：门前广场面积至少1,000；中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少500；停车位：100个/10000第48页/共69页三益的鱼骨模式三益的鱼骨模式TOPIC FOUR话题四商业设计首先是从前期项目定位到后期经营管理的全程一体化的服务过程。在商业项目开发中，不仅需要对各个环节提供专业的技术支持，还必须实现各个环节之间的有效串联、衔接与密切配合，形成系统的专业技术支持体系，实现“专业协同”，进而保证“全程一体”的专业服务深度与项目运做的可行性。商业设计模式的反思第49页/