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1、不懂项目管理还敢拼职场最省力的职场做事秘籍By Liz第一章 我不要当女博士决定可以改变你的命运，但不能注定人生的成败。每一条路都会有它独特的风景。世界上很多“不可能”都是自己找的退缩的借口，有一丝的希望和机会，就应付出百倍的努力去争取。失败了生活只是原样，但万一成功了呢？上帝有时候赋予我们缺点，是为了让我们发现自己真正的成长读万卷书，行万里路。第一章 我不要当女博士毕业论文岛津专业工程师对仪器使用条件的讲解查阅课题相关文件利用旋转蒸发仪萃取风味物质用日本岛津气象色谱仪进行鸡腿菇风味物质提取检测气-质连用检测鸡腿菇风味物质（外出检测）。因提取方法不对导致未能检测出数据人家讲人家的，关你什么事？
2、文献当然要查了，查了又如何？这方法谁也不明白意义呢？失败的事不用找工作的时候说，要说也得说学到了什么第一章 我不要当女博士别小看专科生快速掌握对复杂设备的使用和调试查阅大量中外文献，获取相关信息设计提取鸡腿菇风味物质的新方法利用不同的方法检测鸡腿菇风味物质引起别人注意强调对新事物的快速把握显示英语阅读水平突出你存在的价值不好的结果至少可以说的中性一点第一章 我不要当女博士在我回国找工作的时候，我并没有指望有豪车来接，但起码在中国没有一个公司让我在面试的时候参观过他们的办公区，给我讲一些他们引以为豪的故事，或是吃上一顿简朴的工作餐。这些原本可以让一个未来的员工体会工作氛围和感觉的机会，再没有遇到
3、过。各位顶尖公司的HR们，在中国，人好找，但是人才不好找，请降对待你未来一生的朋友那样，对待你面前的这个活腼腆，或自大，或紧张的来面试的大学生吧。您要是在面试的时候对别人好点，工资少点人家也愿意来；而要是面试的时候就气势上压人一头，人家来了也不过是为了挣点工资，过两年准跳槽。人心都是肉长的，将心比心吧。第一章 我不要当女博士联邦快递的创建者是史密斯。早在1965年，还在耶鲁上学的时候，他就写过一篇论文，提到美国需要一条运送包裹的定期航线。可当时教授们却觉得这个构思虽然很具有创意，但实际上不可行，给了不及格的成绩。而六年后这个学生却依靠自己微薄的存款和大量贷款，把这篇不及格的论文变成了现实，最终
4、开创了一个伟大的行业和事业。的确，很多成功的人会说，之所以成功是因为当年认准自己的路，坚决的走了下去！不过还是有很多人也是这样做的，但失败了，惨败。就像笑话里说的，有一个人问百岁老人，您长寿的秘诀是什么呢？老人说，我一生坚持不抽烟，不喝酒多吃青菜多锻炼。那个人说，我父亲也是这么做的，但只活到了50岁。老人答，那是他坚持的不够长！看来成功的确不能复制，但总可以给人以启迪。第二章 永当出头鸟世界上最好的学习方法是从失败中学习，而代价最小的方法是从别人的失败里学习。交友比学习更重要！我不指望你三个月后就能挑大梁，但你要知道在谁那里我们可以得到帮助。第二章 永当出头鸟曼谷上班第一天，我就跟马克要了一份
5、今后可能会一起合作的同事名单，给所有人发了一封信：大家好，我是栗子，刚刚加入百事食品亚太研发团队，汇报给马克，负责新产品开发。以后可能会给各位添不少麻烦，请多多关照 工作，要的就是乐趣 栗子第二章 永当出头鸟开会是为了达成共识，指定行动方案流水账一样的会议记录，往往没有人会看，也不方便项目的跟踪。固定一个会议记录模板。批准人，可以是某位领导，也可以是整个团队。把会议记录下来有两个作用：预防来回折腾和让决议人承担责任。很多项目之所以停滞不前，就因为原本已经作了决定，但没两天又因为各种原因给推翻了。所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。决议就是决议，没有后悔药吃，有意见当时提，不许玩时候诸葛亮。批准人是一
6、个严肃的事情，一旦写下了大名，就要负责到底。被通知人，相当于把皮球踢给谁。不是官僚扯皮，而是工作完成后的接力棒。减少时间上的拖延和信息上的脱节。第二章 永当出头鸟第二章 永当出头鸟项目管理中，风险是个中性词。好的要发扬，不好的要规避，万不得已才要面对。风险管理主要有四部分：风险识别，风险评估，风险应对计划，风险控制。第二章 永当出头鸟管理名词：懒蚂蚁这个现象是日本人发现的。他们观察一群蚂蚁，发现大部分蚂蚁都认真负责的搬运食物，非常勤快也非常负责，但少数蚂蚁却东张西望游手好闲，被称为“懒蚂蚁”。可是，当人为地断绝蚁群的食物来源，勤蚂蚁表现的不知所措，反而是懒蚂蚁们挺身而出，带着蚁群去寻找他们从早
7、前就侦测好的食物来源。也就是说“懒蚂蚁”把大多数时间都花在了思考上，而不是盲目的工作上。这就是所谓的懒蚂蚁效应。第三章 我是健康油女王别轻易对老板说No像孙悟空类型员工，有两种办法能让其肝脑涂地无私奉献一是让其觉得有意思，兴趣是最大的动力二是让其觉得内疚，打心眼里觉得愧疚，觉得这是应该做的。弗雷德里克。赫茨伯格的双因素理论，提高工资只能降低员工的不满意度，却不能提高员工的满意度。第三章 我是健康油女王多问老板我能帮你做什么有人总结过有四个D开头的词会深深的影响一个人的心理健康，分别是Death死亡，Disable残疾，Disease疾病和Divorce离婚。制定时间表(甘特图)是项目启动的第一
8、步甘特图第一步，是写出WBS，把大块的工作分解，化整为零，庖丁解牛。好比盖房子，要分成平整土地，打地基，盖主体工程，然后才能有外部和内部的装修。这其中的每一项，再细分到小的步骤，如此逐步细分几次后，就变成了组成这个大行动的一些列小的活动。第三章 我是健康油女王甘特图可以通过Microsoft Project等项目管理软件轻松地制作出来。项目的成功是由所有的可交付的成果所组成，而不是行动了就可以，一定要看到结果才算完成。项目较为合理的时间估算方法：三点估算法：(最悲观时间+4*最可能时间按+最乐观时间）/6最乐观时间*1.5第三章 我是健康油女王Wise那是大智慧，smart只是小聪明管理中有很
9、多东西是冰冷的工具，当它遇到活生生的人的时候，我们需要理解的并不是甘特图这样的工具要我们做什么，而是人的期望值。长角的都是食草动物。别人一开始可能会被这头上奇怪的东西吓一跳，但天长日久了，大家就看清楚庐山真面目了。食草动物一定要群居，群居的基础是相互保护。第四章 不打无准备的仗项目誓师大会(kick-off)往往是一个项目中最重要的会议。它不忙于安排细致的人物或立军令状，最重要的是让大家彼此了解如何合作，也就是建议交流的平台和渠道。为了建立良好的交流渠道，在这次会议上，马克宣布项目组约法三章：1。整个项目对内由我综合完各方情况后向马克汇报，对外，由马克向大老板汇报，保证项目团队是一个声音说话；
10、2。项目各国家的信息由当地的负责人负责，并最终把所有信息归拢到我这里，由我跟踪项目进度，并负责保证团队核心人员信息一致，英语里叫keep everybody on the same page3。项目定期召开电话会议，我统筹安排。第四章不打无准备的仗传播学中5种小群体传播网络1。全渠道沟通，每2个成员都互相沟通，沟通渠道为N(N-1)/2,以这种方式进行信息传播貌似充分，但很难保证信息充分无损地在团队里传播。第四章不打无准备的仗2。圆形网络：我们常听到的圆桌会议就是这样的形式。它能够提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导。第四章不打无准备的仗3。轮形网络：领导处于中心，权力
11、高度集中，由他来委派所有任务，团队成员间不沟通。这种传播效率高，速度高，但团队满意度低，积极性差，只适用于处理简单问题。第四章不打无准备的仗4。链形网络：领导处于信息传播中心，接收和处理全部信息，团队其他人处于重属地位，而且还有一些成员不能与领导直接沟通。这种方式解决问题比较快，领导效能比较显著，组织也稳定，但成员满意度低，士气不高。第四章不打无准备的仗5。Y型网络：它具有轮形和链形的优缺点，即工作效率高，传播速度快，正确性高，但成员满意度低，工作积极性差。第四章不打无准备的仗所谓的专家，也不过是能看到更多的可预测的风险。他们或许能够让我们少走弯路，却不是能够保佑我们通向胜利彼岸的神仙。我们所
12、能做的，无非就是避免部分风险，承担剩下的风险，然后努力做好每一步，减少负面风险发生的可能性。成为真正的领导者之前不可或缺的一项经验就是失败。第四章不打无准备的仗项目范围蔓延Creeping：项目进行中的节外生枝，它会悄无声息的蚕食项目资源，甚至导致项目的失败项目镀金：正面叫法锦上添花，负面叫法画蛇添足。它是指在满足基本要求的前提下给客户添加新的内容。镀金要消耗人力，物力，会造成新的成本。PMP资格考试中镀金项目一定要选失败。但现实中也未必，在项目开始和中间镀金，往往不好控制最终走向项目蔓延。但项目后期有富余的财力物力下，适当镀金是可以接受的。Go extra miles第四章不打无准备的仗有效
13、确定项目范围的小游戏：打靶归来道具：白纸或白板，告示贴，方法：白纸上画两个同心圈，中心的代表一定要完成的，两个圈中间代表镀金部分，大圈外围代表不在项目范围内。给每个参与者10分钟，写上自己认为的各部分，然后集体讨论。第四章不打无准备的仗项目时间上最容易出问题的点不是真正甩开膀子干活的步骤，而是在会议室里讨论作决定的步骤。开会时间依赖于领导，一旦领导拿不准，犹豫一下或者日理万机没有那么多功夫，十有八九就要得往后拖。我们往往最先体会到的延期就是在项目最开始确定项目范围的时候。第四章不打无准备的仗有些会议要提前跟相关老板通气，尤其是那些经常出差的空中飞人：1。项目范围确定会2。项目阶段性审批会3。预
14、算批准4。其他有大风险，需要跨部门沟通协调的会议经理就是手下人的老妈，你要安排的不是你自己的8个小时，而是全组10个人的80个小时，否则就是您干24小时，也还浪费了56个小时。第四章不打无准备的仗RACI矩阵：从范围管理到人事管理的过渡，不是重要，而是相当重要。R：responsible，负责，做事的人A：accountable，问责，最后负责的人C：consultant，咨询I：informed，通知RACI矩阵，明确职责，各司其职；平衡工作量；给员工授权，英文叫empower people，翻译成希瑞的名言：赐予我力量吧！两目的两个结果其实质是，项目的成员以后还愿不愿意跟你一起做项目第五章
15、磨刀不误砍柴工有时候，当我们觉得山穷水尽的时候，不要放弃，很多人都愿意帮你，但他们不知道怎么帮你。厚着脸皮多替想着帮你的人想几个“这样可以吗”的问题，说不定哪扇门就开了。问问题是不是死人的，大不了是没有，但你不问就不可能有。第五章磨刀不误砍柴工如果不是跨国项目，建议建立一个公共盘。在这个公共盘上，也可以添加类似的自述文件。这个文件可以根据项目的具体情况设计。关键是方便项目团队的其他人也能很快找到自己想要的文件，而不是大海捞针。高效会议的第一大原则：拒绝扯淡不管是电话会议还是面对面开会，最重要的是：会前提出问题，分析风险，会上讨论方法，达成决议。问题一定要让大家会前就知道，把风险分析透，这样有时
16、间充分思考，会上讨论的时候才能有的放矢，帮助最后达成决议。第五章磨刀不误砍柴工作为组织者，要做下面几个工作：1。事先做好充分的会议准备工作，把议题交代清楚，给别人留好作业的时间，自已也要完成自己的作业。不打无准备的仗，作业要简单明了，可以适当准备一些模板，但一定不能太长，谁也不会有兴趣完成十几页的报告的。2。尽可能敦促在会上作决议，并将责任落实到个人，时间落实到点。3。会后进行跟踪。关键不在推动，而在协作。第五章磨刀不误砍柴工一个会议议程包括如下几个要素：时间，地点，必须参加的人，欢迎参加的人，会议的标题，会议的议程；为了不让人家丈二和尚摸不着头脑，我之前都会和这些非核心人员先私下沟通，把背景
17、和进度交代清楚，以免会上耽误其他人的时间。第五章磨刀不误砍柴工会议记录是项目的航海日志会议记录就是把项目的远大目标变成一个个当下的行动。会议记录不要写大行动或恐目标，而要小行动，这样容易落实。不能光嘴上说，要坚持飞轮效应，flywheel effect：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使用很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是没一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动里的一部分。这时你无需再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动第六章项目是细节堆起来的工作技能70%是从工作实践中学习的，只有30%是从专门的培训中学习的。人都不喜欢按别人的方法做事，而希望别人按照自己的方式做事。你需要学会用他们的方式处理问题。对风险的评估和处理风险的方法与公司及个人的文化背景有关系第七章项目倒计时