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1、集成电路项目绩效与薪酬管理xxx有限责任公司目录第一章 项目背景分析5第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 绩效信息的收集10一、 绩效信息收集应注意的事项10二、 绩效信息收集的目的与意义11第四章 绩效辅导12一、 绩效辅导过程中应注意的问题12二、 绩效辅导的流程14第五章 绩效诊断与改进17一、 绩效评价结果的应用原则17二、 绩效评价结果的具体应用18第六章 绩效反馈面谈22一、 绩效反馈面谈的内容及策略22二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题24第七章 薪酬的内涵及其功能29一、 报酬的概念29二、 薪酬的基本功能30第八章 职位评价33一、 职位评
2、价的含义33二、 职位评价的原则34第九章 战略性薪酬管理37一、 战略性薪酬管理概述37二、 战略性薪酬管理的基本步骤41第十章 薪酬战略的演进与发展43一、 传统的薪酬战略43二、 全面薪酬战略47第十一章 宽带薪酬58一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件58二、 宽带薪酬的特点和作用63第十二章 薪酬结构概述67一、 影响薪酬结构的因素67二、 薪酬结构策略71第十三章 职位薪酬制度体系设计74一、 技能薪酬制度体系的实施条件74二、 技能薪酬制度体系的主要类型77第十四章 薪酬制度设计概述80一、 薪酬制度的含义及其设计目标80二、 薪酬制度体系设计的流程82第十五章 员工福利概述87一
3、、 员工福利的作用87二、 员工福利的特点89第十六章 员工福利设计与管理91一、 员工福利设计的流程91二、 非法定福利95第一章 项目背景分析集成电路（integratedcircuit）是一种微型电子器件或部件。采用一定的工艺，把一个电路中所需的晶体管、电阻、电容和电感等元件及布线互连一起，制作在一小块或几小块半导体晶片或介质基片上，然后封装在一个管壳内，成为具有所需电路功能的微型结构。集成电路产业是一种半导体产业，1947年由肖特莱发明，包括制造业，设计业，封装业各产业，是与人们息息相关的产业。集成电路上游原材料主要来源于硅片，硅片制成的芯片是有名的“神算子”，有着惊人的运算能力。20
4、20年中国硅片产量约为161.3GW，同比增长19.7%。其中，排名前五企业产量占国内硅片总产量的88.1%，且产量均超过10GW。硅片是光伏产业重要材料之一,我国硅片在全球范围占据着主导地位，一直以来，我国硅片的出口量远远大于进口量，2021年上半年，中国硅片（直径15.24cm的单晶硅切片、38180019）出口数量27612.51吨，进口数量2357.44吨，贸易差为25255.07吨。集成电路是现代化工业的“大脑”，是国家科技战略的基础和工业发展的纽带，集成电路产业发展的水平从一定程度上反映了国家创新制造水平。2020年中国集成电路产量达2612.6亿块，较2019年增加了594.40
5、亿块，同比增长29.45%，2021年1-11月中国集成电路产量已完成3295.1亿块，增涨较大。当前我国集成电路产业主要集中在长三角、珠三角京津冀以及中西部地区部分省市，产业集聚度相对较高且特色明显。集成电路产业分为设计业、制造业和封测业3个环节，形成了相对独立的产业。2021年1-9月中国集成电路产业销售额为6858.6亿元。其中，设计业同比增长18.1%，销售额3111亿元；制造业同比增长21.5%，销售额为1898.1亿元；封装测试业同比增长8.1%，销售额1849.5亿元。计算机制造业生产各种计算机系统、外围设备、终端设备以及其他有关装置的产业。它与计算机服务业一起构成计算机工业。2
6、020年中国计算机制造业规模以为企业单位数量为1625个；规模以为企业资产金额为13891.8亿元。城市保持了经济社会持续健康发展，生产总值增长xx%，财政收入增长xx%，城镇登记失业率xx%，调查失业率xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，CPI涨幅xx%。保持了经济社会持续健康发展。生产总值增长xx%，财政收入增长xx%，城镇登记失业率xx%，调查失业率xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，CPI涨幅xx%。xx年是全面建成小康社会、打赢精准脱贫攻坚战、实现“十三五”规划收官之年。尽管面临的风险挑战依然严峻复杂，但我国经济稳定向好、长期向好，区域发展
7、机遇大于挑战的总体形势没有改变。只要保持战略定力，坚定发展信心，只争朝夕，毫不懈怠，一步一个脚印把每项具体工作谋深、抓实、干好，就一定能够在高质量发展中迈出追赶超越的新步伐。经济社会主要预期目标是：生产总值增长xx%左右，财政收入增长xx%左右，城镇新增就业xx万人，城镇调查失业率和登记失业率分别控制在xx%、xx%以内，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%左右，CPI涨幅xx%左右。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：付xx3、注册资本：1150万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立
8、日期：2010-7-157、营业期限：2010-7-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6049.254839.404536.94负债总额3159.222527.382369.41股东权益合计2890.032312.022167.52表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入11098.538878.828323.90营业利润2667.602134.082000.70利润总额2319.581855.661739.68净利润1739.6
9、81356.951252.57归属于母公司所有者的净利润1739.681356.951252.57第三章 绩效信息的收集一、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以下问题：（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。（2）绩效信息收集要有针对性和
10、目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。二、 绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需要进行的另一
11、项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题，也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程，其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生
12、的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。第四章 绩效辅导一、 绩效辅导过程中应注意的问题（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2）绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导
13、实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延伸，产生更大的效果。（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的
14、方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈决定了管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反
15、馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目标，把问题的严重性告知对方，以引起重视。二、 绩效辅导
16、的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力
17、不够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工给予及时反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题
18、同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人
19、员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。（5）实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包
20、括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导，直到满意为止。第五章 绩效诊断与改进一、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效
21、的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人
22、在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力
23、资源管理系统的各环节。二、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员
24、工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩
25、效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培
26、训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、
27、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。第六章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反
28、馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施
29、。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样
30、才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分
31、型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方
32、面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只
33、会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有
34、时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产
35、生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提
36、出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立
37、即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。第七章 薪酬的内涵及其功能一、 报酬的概念报酬（rewards）是一个综合的概念，一个员工因为某一个组织工作而获得的所
38、有各种他认为有价值的东西统统称为报酬。在企业中，报酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等）付给的相应的回报。在员工的心目中，报酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。报酬根据激励源可分为内在报酬（intrinsicreward）和外在报酬（extrinsicreward）。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，包括参与决策、自由分配工作时间及方式、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化；挑战性工作等。这类报酬都是工作参与的结
39、果，人力资源管理过程中的工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法，正是出于员工追求内在报酬的考虑。外在报酬主要是指以物质形态存在的各种类型的报酬，包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬就是薪酬，非经济性报酬包括优越的办公条件、特权、荣誉与地位、特定停车位等。二、 薪酬的基本功能薪酬既是企业为员工提供的收入，又是企业的一种成本支出，它代表了企业与员工之间的一种利益交换关系。这种利益交换关系具有以下功能：（1）激励功能。企业支付给员工的薪酬是对员工劳动付出的认可，是员工满足自己与家人需要的经济基础。企业通过支付给员工不同的薪酬，来评价员工个人的素质、能力、工作态度及其工作效果，而合理
40、的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，进而为员工带来更高的薪酬。更高的薪酬不仅可以使员工的经济条件得到不断地改善，而且是对员工工作能力的一种肯定，显示了员工在企业中的价值和社会地位的提升。这使得员工能够赢得更多的尊重，从而激发其工作的满足感和成就感，并以更高的热情投入工作。（2）保障功能。薪酬本质上表现为企业与员工之间达成的一种供求契约，员工通过自己的工作为企业创造市场价值，而企业对员工的贡献提供经济上的回报。员工通过劳动获得薪酬来维持自身的衣食住行等基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产。同时，他还必须利用这些薪酬来养育子女和进行自身的培训学习，以实现劳动力的再生产和人力资本的增值。因此，薪
41、酬是保障企业人力资源生产和再生产的基本因素。（3）调节功能。薪酬差别是企业实现人力资源合理流动和配置的一个重要“调节器”一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为实现高度一致，并引导内部员工合理流动，从而调整企业生产和管理环节上人力资源的数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置；另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，向社会传递了重要信息，当企业支付给员工的薪酬与同类企业相比有竞争力时，企业对外部人员也就具有了很强的吸引力，这样企业就可以吸引到更多急需的人力资源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企业提供的
42、薪酬对外具有竞争性，同时对内又具有公平性，使员工的劳动付出获得了应有的报酬，体现了员工的能力和贡献，这就会使绝大多数员工感受到企业对自己的重视以及组织的公平感。为了继续拿到这些薪酬，他们会选择留在企业，而不会轻易离开企业，这就可以起到保留员工的作用。（5）增值功能。对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，实际上也是对人力资源这一劳动要素的数量和质量的一种投资。与其他资本投资一样，企业支付员工薪酬是为了带来预期的大于成本的收益，使员工创造出远远大于自身获得的价值，从而实现企业增值。第八章 职位评价一、 职位评价的含义职位评价（jobevaluation），又称职位评估或岗位评价，
43、是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。职位评价是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对组织的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位的相对价值。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。具体方法是把各种劳动统统分解为劳动的几大基本要素，再把几大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各子因素分级、配点；最后再用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数和相对价值。职位
44、评价是建立在企业工作分析基础上的基础性人力资源管理活动，其主要的工作是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价的核心是划分职位级别，它所关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。职位评价的目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。根据职位评价的定义和实践操作，可以总结出职位评价具有的三大特点：一是“对事不对人”。即职位评价的对象是组织中客观存在的职位，而不是任职者。二是职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础。三是
45、职位评价先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。二、 职位评价的原则职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且需要许多学科的专业技术知识，涉及很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高职位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵循以下原则。1、系统性原则系统是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。组织由若干个部门构成，而部门又由许多岗位构成，这些岗位彼此之间有着千丝万缕的联系，构成了一个庞大的工作岗位系统，同时，各个岗位又是作为组织系统的子要素而存在的。
46、因此，在进行职位评价时，既要对岗位本身进行系统评价，还要把岗位作为系统的要素进行评价，要关注其他岗位对所评价岗位的影响，用系统的观点组织实施职位评价工作。2、实用性原则职位评价必须从组织目前的生产和管理实际出发，选择能促进组织生产和管理工作发展的因素。尤其要选择目前组织劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于组织的劳动管理实践中，特别是劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高职位评价的应用价值。3、标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代组织劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动
47、成本。为了保证职位评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高职位评价工作的科学性和工作效率，职位评价也必须采用标准化。职位评价的标准化具体表现在为评价指标制定统一的评价标准、为评价技术方法制定统一的规定、为数据处理制定统一的程序等方面。4、能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的。功能大的职位能级就高，反之就低。各种职位有不同的能级，人处于相应的能级职位。一个完整的管理系统一般
48、可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着四大能级差异。不同能级对应有不同的权力、物质利益和精神荣誉，这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。5、优化原则所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下寻求最佳方案。任何组织在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位、每个人都会得到应有的最优化发展，整个组织也将会得到最佳的发展。第九章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理概述（一）战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经