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1、非接触式读卡器公司绩效评价目录第一章 绩效评价的方法3一、 描述法3二、 绩效评价方法的分类与选择11第二章 项目基本情况16一、 项目名称及投资人16二、 结论分析16第三章 项目背景分析19第四章 绩效评价主体的选择22一、 不同绩效评价主体的选择与比较22二、 绩效评价主体的选择依据29第五章31一、 项目风险分析31二、 项目风险对策33第六章35一、 人力资源配置35二、 员工技能培训35第七章38一、 公司发展规划38二、 保障措施39第八章42一、 优势分析（S）42二、 劣势分析（W）43三、 机会分析（O）44四、 威胁分析（T）45第一章 绩效评价的方法一、 描述法描述法（
2、essaymethod）就是指评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键事件等作出评价，由此得到对评价对象的综合评价。描述法一般作为其他各类绩效评价方法的必要补充，适合对任何人的单独评价，难以对多个对象进行客观、公正的评价。根据所记录事实的内容不同，描述法一般可分为关键事件法、态度记录法、工作业绩记录法和评价中心法。（一）关键事件法关键事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的。关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的绩
3、效评价方法。所谓关键事件，是指被评价者在工作过程中作出的对其所在部门或组织有重大影响的行为。这种影响包括积极影响和消极影响。比如一个制衣厂的保安员在工厂下班后发现一个熨斗没有断电，将熨斗断电，避免了可能引发的火灾，这就是一件对所在部门或组织具有特别积极影响的关键事件。又比如负责收发快件的文员，忘了将一份紧急文件及时发出，而对工作造成了很大影响，则是一件对工作具有特别消极影响的关键事件。采用关键事件法对员工进行评价，要求评价者必须将员工日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一定时期内，由管理人员和员工根据所做的记录来讨论员工的工作绩效。1、年度报告法这种方法的一种方式是
4、一线管理人员针对考核期内员工的关键事件进行连续记录。管理人员每年要报告每一个员工的记录，其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少有记录的员工所做的工作可视为令人满意，因为他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（即达到标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，工作联系性强。而且，由于评价是在特定日期针对特定事件进行的，评价者很少或基本不受偏见的影响。这种方法的主要缺点是很难保证对员工表现的精确记载。由于管理人员的偏见或缺乏时间和努力，他们常常更优先地考虑其他事情，因此，往往不会为记录员工表现而付出充足的时间。另外，年度报告法由于缺乏关于员工的比
5、较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。不过，组织内部如果能够对承担绩效评价工作的管理人员进行必要的培训，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种评价方法也可以用于人力资源的开发性目标。2、关键事件清单法关键事件法也可以通过开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效评价。这种评价方法对每一项工作都要给出20个关键项目，评价者只需要简单地检查员工在某一项目上是否表现出众，出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们在考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。关键事件清单法一般给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要，通常
6、权重不让评价者知道。将员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的总分数，因此，必须为组织内每个不同岗位制定一个考核清单，这使得采用这种方法花费的时间和费用都很高。3、行为定位评级表这种量表把行为评价与评级量表结合在一起，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法使用起来很容易，既可以用于评价性目标，也可以用于开发性目标。如果用于评价性目标，很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。能够用于开发性目标则是因为它是与工作紧密相连的，而且用代表好的工作成绩的关键事件作为评价事项。总的来说，关键事件
7、法是对其他评价方法，尤其是各种量表法的补充，它在认定员工的良好表现和不良表现方面十分有效，而且有利于制定改善不良绩效的规划。其突出优点表现在：对关键事件的记录为评价者向被评价者解释绩效评价结果提供了事实依据；采用关键事件法可以确保在对员工进行评价时，所依据的是员工在整个评价周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，即可以减少近因效应所带来的评价偏差；通过对关键事件的记录可以使管理者获得一份关于员工通过何种途径消除不良绩效的实际记录。（二）态度记录法所谓态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。记录的内容不仅包括评价对象在态度
8、方面表现出来的优点和长处，也包括其不足之处。工作态度记录卡的样表。（三）工作业绩记录法工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分段记录所达到的工作业绩。评价中心法现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心法（assessmentcenter）是以评价管理
9、者和员工素质及操作能力为中心的测评活动，往往采用多种评价技术，其表现形式多种多样。一般情况下，评价中心法针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被评价者纳入到该模拟情景当中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作和活动，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被评价者按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，评价者按照各种方法或技术的要求，观察和分析被评价者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被评价者的能力、性格等素质特征。评价中心法的评价流程。确定目
10、标文件筐测验无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说客观测试面试工作分析确定评价标准。选择活动确认被评价者设计评价方案筛选评价者指导被评价者实施评价中心培训评价者报告和反馈评价结果评价中心法的流程图评价中心是多方法、多技术的综合体，在应用评价中心法过程中用到得比较典型的评价和情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、个人演说、客观测试、面试等。（1）文件筐测验（In-baskct）在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等.）。这样的资料一般有1025条，有日常
11、的琐事，也有重大的紧急事件。要求被评价者在一定时间内处理完毕，并要通过文字或口头报告他们处理的原则和理由，据此判断被评价者分析、决策、分派任务的能力以及对工作环境的理解与敏感程度。（2）无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多个被评价者组成一个临时小组，依据给定的某个问题或议题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评价者（主考官）会依据每个小组成员在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分。讨论小组的成员之间是平等、合作的关系，他们自己来决定和组织整个讨论的过程，自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论
12、的结果和控制讨论的时间等。该方法可用于考查被评价者的人际互动能力和特性（如人际敏感性、社会性和领导性）、计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性和决断性等。（3）管理游戏。这是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被评价者实际的管理能力，因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被评价者的管理潜质，管理游戏因此得名。评价对象将被置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题.要求想方设法加以解决。管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛，可以是组织中的各类管理活动。在评价过程中，评价者常常会以各种角
13、色身份参与游戏，给被评价者施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被评价者的应变能力、决策能力、人际交往能力等素质特征。（4）角色扮演。角色扮演是一种主要用以测评被评价者人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求评价对象扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评价者通过对评价对象在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。比如模拟面谈、主持模拟会议等在角色扮演中，评价者对评价对象的行为表现主要从角色的适应性（即评价对象是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为）、角
14、色扮演的表现（包括评价对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等），以及评价对象在扮演指定角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调能力等方面进行评价。（5）个人演说。通过让被评价者就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。被评价者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当被评价者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。这种活动对被评价者的智能、社
15、会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力、计划组织能力、综合能力以及压力下的坚定性等。（6）客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。（7）面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位评价对象进行面试，并对评价对象当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。二、 绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后，选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩
16、效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。（一）绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样，常见的分类标准有以下三类：一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化
17、的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销
18、售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对
19、每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩
20、效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织
21、文化特征的绩效评价方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及
22、评价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩效评价方法的
23、难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上真正重视评价方法的选择及其使用。第二章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称非接触式读卡器项目（二）项目投资人xx集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约92.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。
24、（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38532.04万元，其中：建设投资30049.01万元，占项目总投资的77.98%；建设期利息797.43万元，占项目总投资的2.07%；流动资金7685.60万元，占项目总投资的19.95%。（四）资金筹措项目总投资38532.04万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22258.15万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16273.89万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：74500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：62795.52万
25、元。3、项目达产年净利润（NP）：8534.50万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.30%。5、全部投资回收期（Pt）：6.66年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31627.12万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积61333.00约92.00亩1.1总建筑面积103110.02容积率1.681.2基底面积38639.79建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩319.912总投资万元38532.042.1建设投资万元30049.012.1.1工程费用万元26574.972.1.2工程建设其他费用万元2767.342
26、.1.3预备费万元706.702.2建设期利息万元797.432.3流动资金万元7685.603资金筹措万元38532.043.1自筹资金万元22258.153.2银行贷款万元16273.894营业收入万元74500.00正常运营年份5总成本费用万元62795.526利润总额万元11379.337净利润万元8534.508所得税万元2844.839增值税万元2709.5210税金及附加万元325.1511纳税总额万元5879.5012工业增加值万元21124.5613盈亏平衡点万元31627.12产值14回收期年6.66含建设期24个月15财务内部收益率15.30%所得税后16财务净现值万元6
27、539.75所得税后第三章 项目背景分析非接触式IC卡也称为无触点集成电路卡、射频卡或非接触式智能卡。该类卡与IC卡设备无电路接触，而是通过非接触式的读写技术进行读写。非接触式读卡器在某些接触式读卡器不适合抑或不能使用的场合，具有不可取代的优势，常见实用于公交收费、金融收费、门禁出入，上班出勤系统、身份验证等领域。目前，非接触式IC卡已经渗透到生活中的方方面面，给人们的生活带来了极大的便利。非接触式读卡器是作为接触式读卡器的替代品出现的，近些年普及率不断提升。然而，非接触式读卡器的快速发展是属于昙花式的繁荣，尽管目前非接触式读卡器在各应用领域还有较为广泛的应用，但是随着互联网及智能技术的崛起和
28、应用，一场“无卡革命”也轰轰烈烈地展开。非接触式读卡器的应用领域大致可以分为四大类，一是工商税务、银行、金融领域，二是安全控制、医疗车辆保险领域，三是三表领域，即水、电、燃气，四是高速公路、公交、加油站等。互联网及智能技术对非接触式读卡器应用的瓦解是从金融领域开始的，电子支付的普及使得人们对信用卡、银联卡的使用频率不断降低；其次是三表领域，尽管目前水、电、燃气卡的应用还在普及当中，但是随着系统联网，网上缴费已经较为普遍，所谓的水、电、燃气卡也很少有用武之地；此外，在电子支付、互联网等技术的不断发展之下，公交卡已经开始被手机所替代，在高速公路、加油站等领域的替代也在不断渗透；而在安全控制领域，随
29、着人脸解锁、指纹解锁等技术的应用和普及，门禁卡等安全制卡也有被替代的迹象。新时代下，互联网和智能技术成为推动经济发展的根本动力，在科技力量的作用下，人们的生活方式发生了较大的变化，尤其是在支付、出行、通信等方面。未来，充斥在人们生活中的各种各样的卡会越来越少，实体卡的减少还显著体现在品牌店铺会员卡的取缔上，实体卡的减少将会大大减少非接触式读卡器的应用场景，应用场景的减少将会使非接触式读卡器的市场需求出现萎缩。此外，在身份证验证领域，其市场空间基本是固定的，增长空间不大，未来对非接触式读卡器市场需求增长空间也较小。在此情况下，非接触式读卡器未来的市场发展何去何从，这是所有非接触式读卡器生产企业应
30、该思考的问题，在目前的既有市场空间内，如何保证企业的市场份额和营收规模的增长或维持现有水平。建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以
31、上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。第四章 绩效评价主体的选择一、 不同绩效评价主体的选择与比较传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直接主管并不能观察152到被评价者工
32、作的一些重要方面，而他的同事、下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专家等。由于不同的评价主体具有不
33、同的特点，因此，各类评价主体在绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理1、直接上级或主管人员评价员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作为直接上级或主管人员
34、，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集到有关下属员工工作绩效的相关信息。（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。（2）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或主管人员作为评价者更加符合逻辑。另外，拥有对下属员工进
35、行评价的权力，也增强了直接上级或主管人员的管理权威。由于以上原因，直接上级或主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往往都是由直接主管人员作出的。不过，直接上级或主管人员在评价时，有时也会因为个人偏见或与下属员工私人关系等原因而影响评价的客观性和公正性，甚至也可能出现为了给职位和薪酬调整提供决策依据而操纵绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消评价中的部分偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。2、同事评价由于直接上级或主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属员工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方
36、，所以同事可以作为评价主体参与员工的绩效评价。事实上，许多组织和企业都在绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上级或主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或部门一起工作的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门的同事。同事考评与直接上级或主管评价在角度上会有所不同，同事能以一种与直接上级或主管不同的、更为直接的视角来看待员工的绩效，从而能对员工工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来
37、得出的评价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张，从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。3、下级评价现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事
38、实上，下级具备作为其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时
39、通常都会采取匿名形式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果，在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用于管理发展的目的。4、员工自我评价有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如
40、果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员工
41、对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用于发展目的。5、客户评价在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中，这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状况，或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方
42、面，因此客户评价能获得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。6、外聘专家评价在有些组织中，有时也会聘请外部专家来
43、帮助进行评价。外部专家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被评价者的工作情况，对工作的许多方面理解有限。同时，与其他评价主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其
44、他各种评价主体的优缺点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主要特点就是所有与被评价者有关的方面（利益相关者）都可作为评价主体来进行全方位的评价。二、 绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下，选择绩效评价主体要把握好以下原则：（1）绩效评价
45、主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主管或其他人员更合理、更有效。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价
46、主体缺乏对该职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。（3）所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。第五章一、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，
47、改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同