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1、2023年关于项目履约管理经验交流材料项目是人们通过努力和各种方式组织人力、物力、财力等资源，根据商业模式的相关规划和安排，开展一项独立的一次性或长期的不确定工作任务，以实现数量和质量指标所限定的目标。 以下是为大家整理的关于项目履约管理经验交流材料的文章9篇 ,欢迎品鉴！第一篇: 项目履约管理经验交流材料过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从2023年7月正式动工截至2023年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目2023年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;获各类表彰表扬30余次
2、，项目经理获武汉市劳动模范荣誉称号;奖励金额达65万元，其中2023年进度奖励金额全线第一。2023年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在2023年4月公布的2023年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2023年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要
3、思路：1.项目的总体目标是打造一标二出三品四更项目。(一标：成为各标段标杆;二出：出效益、出人才;三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。没有工作面，何谈履约。在高
4、速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。2023年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚实基础。2023年1月18日，在2023年度协调总结表彰大会上，项目部荣获征迁协调工作先进集体称号，项目经理、协调经理荣获征迁协调工作标兵称号。1.成立专班，现场调查 项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组
5、长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。2.计划统筹，消项管理 项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。3.多方联动，整合资源 为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位
6、建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。1.计划先行，动态
7、跟踪生产 项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。2.节点管控，精准助力生产 在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。2023年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。3.见缝插针，持续推进生产 高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行大成本理念，把控关键线路，见缝插
8、针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。4.严格考核，标杆带动生产 项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了比学赶超的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。5.制度建设，团队管控生产 项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。四、技术引领，标化推进，是实现
9、优质履约的保障。项目自启动以来就树立了打造品质工程，争创平安工地的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。1.坚持方案先行，落实首件认可 项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。2.推进工艺优化，助力管理提升 项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、
10、提升工序质量。3.应用BIM技术，深化培训效果 利用BIM技术所见即所得的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。4.坚持三级自检，严格实测实量 项目落实班组自检，施工员复检，质检员专检的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。5.订制安全设施，做实安全保障 项目引进多媒体
11、安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。6.狠抓风险管控,消除事故隐患 项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照隐患即事故的原则进行挂号整改消项处
12、理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。2023年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。2023年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。第二篇: 项目履约管理经验交流材料县采取八查八看的方式，切实加强工程建设项目监管，有效规范工作程序，完善项目工程资料，及时跟进认真开展监督检查，持续推进
13、工程建设领域突出问题专项治理工作。一是审查项目立项审批资料，看项目立项审批等文件资料是否齐全、符合相关法律法规规定；二是审查标书文件等资料，看标书文件编写、方案制定、评标办法等是否规范完整、符合规定，是否坚持公平公正的原则，发标开标时间、会议议程、参会人员、监督机构的确定等是否合规合理；三是审查信息发布情况，看是否按规定在四报一网上发布工程项目招投标信息，是否按规定在县工程建设项目信息公开网上公开项目工程各环节有关信息；四是审查招投标整个过程，看发标投标全过程是否公开、公平、公正、透明，投标企业、项目经理是否具备相应资格，招投标工作各个环节具体操作程序是否完备规范，评委确定及评审活动是否客观公
14、正，代理机构、勘察、设计、监理是否按照有关规定确定，相关监督部门是否全程参与，工程招投标活动是否存在串标、围标、泄露标底等违法违纪违规行为，项目管理实施部门、单位及工作人员在招投标过程中是否存在行政不作为乱作为、违法干预招投标、为亲属朋友介绍承揽工程、谋取单位和个人利益以及贪污受贿行为；五是审查标后工作程序，看是否按规定公开公示招投标结果，合同的签订是否与标书一致，工程价格、质量、工期等是否按招投标结果如实载入合同；六是审查工程建设整个过程，看是否存在转包或变相转包等不良行为，是否存在偷工减料、以劣充优等现象，是否存在随意变更工程设计、增加工程量及工程造价等徇私舞弊行为，施工期间项目经理、监理
15、是否充分履行职责，建设单位负责人及负责施工人员是否存在玩忽职守等不良行为；七是审查工程资料，看施工日志、监理日志、材料采购等工程资料是否齐全并按规定整理存放；八是审查资金拨付情况，看是否建立工程专帐，拨款、付款及结算等是否按规定执行，是否存在挤占、挪用、截留工程建设资金等违法违纪违规行为。第三篇: 项目履约管理经验交流材料(一)加强组织领导是搞好工程项目的前提条件公路建设项目涉及面广，政策性强，在实施过程中，一方面，必须紧密依靠各级政府的支持，充分发挥各级职能部门的行业优势，才能营造良好的工程建设环境，才能保障工程建设的顺利实施。另一方面，项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合，齐心协
16、力，不断提高管理单位内部的凝聚力，才能提高项目管理的战斗力。(二)全面掌握工程情况是搞好项目管理的基础公路工程项目受各方面因素影响，具有很强的技术性和复杂性。在项目实施前，管理单位只有完全掌握工程设计和现场情况，才能把握工程特点和工程施工的关键，才能编制较为可行的工程实施方案，才能组织较为匹配的管理队伍，才能明确各年度及各阶段工作重点，才能有条不紊地开展工作。项目实施是动态管理的过程，也是协调和处理各种矛盾的过程。管理者应从控制投资、进度和质量三方面入手，全面掌握工程实施动态，根据工程进展情况，预测或发现工程建设中存在的主要问题或工程隐患，及时研究、分析利弊，有针对性地予以处理。(三)营造严格
17、的管理氛围是搞好项目管理的关键工程项目的实施是一项群体性工作，靠一个人或少数人的努力是很难搞好的。在项目管理期间，一方面应采取各种激励方法，调动各方面的工作积极性，形成全员工作的合力;另一方面，应从各个角度增强每个工作人员的责任感，营造严格合同管理的氛围。(四)热情服务是搞好项目管理的保证在工程参建单位中，业主是合同的制定者，也是工程实施的领导者。在项目管理的各个阶段，业主应本着公平、合理的原则开展各项工作，承担应当承担的责任，履行应该履行的义务，为其他单位履约做好榜样。此外，在实际工作中，如果业主能够主动地、热情地为承包人排忧解难，那么这样对搞好项目管理无疑具有极大的促进作用。第四篇: 项目
18、履约管理经验交流材料尊敬的公司领导、各位同仁：大家上午好！今天很荣幸为大家就5号线1标项目的工作开展情况做简要汇报。一、工程概况合肥市轨道交通5号线为一条南北向线路，线路南端起于云南路，北端止于汲桥路，全长约40.2公里，共设33座车站，全部为地下线，平均站间距1.22公里，总投资约310亿元，计划于2023年开通运营。5号线1标段包含5站5区间1出入场线，线路全场7公里，车站总建筑面积8.8万方，区间单线长4.6公里，出入场线长622米。合同工期914天，工程总造价11.64亿元。二、总体筹划贵阳路站、成都路站、四川路站、徽州大道站、华山路站基本平行施工，区间盾构投入5台盾构机，其中2台为水
19、安投入。1号、2号盾构机从贵阳路站大里程左右线先后始发，在成都路站接收、吊出并二次始发，至四川路站解体吊出撤场。3号盾构机自徽州大道站小里程始发，至四川路大里程接收，转场至徽州大道二次始发，最终在四川路解体吊出撤场。4号盾构机负责华山路站云谷路站徽州大道站区间掘进施工。计划2023年上半年5个车站全面封顶，2023年初5个区间全部贯通，19年上半年全部完工。1三、贵阳路站简介及形象进度贵阳路站是轨道交通5号线的第一个车站，沿云南路南北向布置，横跨贵阳路，车站总长为553.3米，其中明挖车站为地下两层岛式车站，长367.05米，明挖区间为单层箱型结构，长186.3米。均采用明挖顺作法施工。围护结
20、构均为钻孔灌注桩+内支撑体系，主体结构外侧设全包防水层。基坑开挖深度约为19米，采用坡道+台阶式开挖方式。四、形象进度项目部自3月底进场以来，开累完成产值8400万。完成了5个车站的交通疏解及主体围挡封闭，施工生产短期内全面铺开，其中：贵阳路站围护结构基本全部完成，土方开挖完成4.5万方，主体结构底板施工完成2段，目前正在进行第二工作面的开挖；成都路站围护完成80%，具备基坑开挖条件，计划8月底端头井土方开挖见底；四川路受渣土外运影响，项目部在积极协调，计划月底具备开挖条件；徽州大道施工桩基及东侧管线迁改；华山路站围护桩施工完成80%。盾构及管片市场调查正有序进行。五、施工过程控制及标准化建设
21、1、制度建设标准化项目管理制度是项目建设的管理基础和依据。项目部各部门根据合肥轨道项目实际情况，结合业主方管理模式和管理体系，制定切实可行的项目管理制度。并在现场实践中，不断补充、修2订和完善，逐步达到制度建设的标准化。在标准化工地建设中，项目部制定了一些针对性的措施和制度：（1）分项工程的14项开工条件验收制度。（2）首件工程验收制度。首件样板工程施工前，相关责任主体单位对其材料、施工工艺、设备等进行检查评价，对工程质量进行验收并作出结论性意见，经验收合格后作为该分项工程的首件样板工程。（3）编制了地铁施工作业标准化手册，明确了地铁施工各工序的标准化施工流程和质量安全控制要点。（4）制定了成
22、品、半成品的管理制度：易破损的柱、梁棱角，采用角钢并刷上黑黄警示油漆进行保护；对橡胶钢边止水带采取遮阳保护措施。（5）制定了上级单位对口部门检查陪同制度，明确了各级单位检查由哪一级对口部门或风管领导进行陪同，做好解释和沟通，为施工生产创造有利的外部环境。（6）实体工程检测检验制度：在实体结构施工完成后，过程检查已完成工程的结构强度、钢筋间距及保护层等竣工验收项目，形成初步评价知道后续施工。2、人员配备标准化项目部管理人员62名，含见习生。项目部设置5部2室，项目经理、书记、总工、副经理、工会主席及各部门负责人组成管理团队。项目部下设三个工区，各工区由生产副经理，技术负3责人主管，配齐生产、技术
23、、物资、安全管理人员。与项目部形成高效有序的层级管理体系。3、过程控制标准化（1）方案编制一方面，施工现场编制方案前，对现场工况条件、使用材料设备、人员水平等充分调查，方案中使用的各种生产要素，例如：支架、方木、模板规格，吊车起重性能，温湿度等，严格按照实际配置。各种力学验算，材料特性取值，吊车起重性能取值，吊装半径等等均来自于现场实际调查。另一方面，方案编制时，让全体技术人员参与，分工协作。最后，方案完成后，组织生产、物机、工经、技术等职能部门和项目领导班子参与评审。以保证方案的合理性和可实施性。严禁方案与现场脱离的情况发生。（2）交底、样板、质量曝光针对重要工序，采取实物样板、开现场交底会
24、、制作图片样板展示牌、编制作业指导书等形式，对标准化施工步骤、安全质量控制要点、标准化工艺要求等进行展示，对过程控制中出现的问题，通过每周质量报告进行曝光，让所有管理人员、技术人员，对标准了然于胸，对现场安全质量管控做到心中有数。（3）二维码应用施工现场采用二维码对基坑施工监测、原材料进场、施工配合比、包括后续的分段验收、临时用电巡查等进行信息归集和数据记录，利用手机扫描二维码，即可查看工序控制要点，技术交4底，实体结构信息，报检状态信息，查看基坑变形监测数据等。（4）现场过程管理因轨道交通建设工程，工序繁多复杂，交叉作业多，地下工程质量要求高，很多工序为隐蔽工程，一旦隐蔽后，出现问题很难处理
25、。因此，过程控制强调对质量缺陷、质量问题，做到及时发现，立即整改，绝不任其发展，尽量避免出现返工现象，将问题在过程中解决。建立了完善的过程管理指令、记录和台账钢支撑轴力预加记录；钢支撑法兰螺栓检查台账；预埋件检查记录台账；结构截面、净空尺寸复核台账；直螺纹套筒连接质量检查台账；质量缺陷处理记录；防水及细部构造检查台账；重要工序领导班子报检台账；混凝土浇筑令；日动土令；等等通过以上台账，实现技术管理的程序化和规范化。让技术基础管理行为留下痕迹，有章可循，让管理行为可以追溯追责。避免了过程控制的随意性，也减少了人为或者工期等因素而影响过程质量。4、安全管理标准化（1）入场面试约谈协作队伍进场后，由
26、项目安全总监对协作队伍和作业班组负责人进行约谈，明确双方责任和施工现场管理的有关规定。作业人员进场后，由项目安质部逐一面试、实名登记，经安全培训教5育考核合格后，方准上岗。（2）危大工程施工条件验收对高支模、深基坑、大型起重吊装等危大工程，由安全总监牵头，项目总工、相关责任部门参与，组成验收组，对危大工程的方案执行情况，下道工序的施工条件进行严格验收，保障危大工程项目的施工安全。（3）临时用电编制临电施组，对施工现场临电布置进行统一筹划。现场配置统一标准的配电柜及防护棚，并对配电柜统进行编号、标识，每天由专业电工进行巡查，统一管理。照明系统采用移动式探照灯，避免了电缆私拉乱接，胡乱拖扯的情况。
27、5、文明施工（1）现场配备洒水车，对施工便道、渣土存放区域进行洒水降尘。对长期堆放的土方进行种植绿化，土方外运前，设置自动冲洗平台，对渣土外运环保车辆进行冲洗，达到环保要求。定期对地面、车站周边围挡进行冲洗，（2）施工便道设置限速标志，限制过往车辆速度，保障施工安全。（3）车站统一安装视频监控系统，手机可随时查看各个部位的施工动态，便于管理。（4）5个车站统一基坑护栏、排水设施、以及安全警示标志、标识标牌等。做到整齐划一，统一调度，在成本节约的同时，6达到文明施工要求。徽州大道简介徽州大道站沿云谷路东西向布置，跨徽州大道，为地下两层岛式车站，车站长469.6m，标准段宽20.7m，底板埋深约1
28、7m。车站共设4个出入口，3组风亭以及1个安全出入口，其他均预留。车站基坑设计采用明挖法+局部盖挖法施工，目前已通过变更，全部为明挖法施工。现阶段徽州大道站进行管线迁改，具备条件的区域在进行桩基施工。第五篇: 项目履约管理经验交流材料一、工程合同管理的特点和难点大藤峡水利枢纽除了建设周期长、投资规模大、工程技术复杂外，还有合同标段多的特点，仅招标项目就多达160余个，招标投标和履约管理难度大。针对大藤峡水利枢纽的特点和难点，从招标投标管理、标后履约管理、合同管理的智慧建设、动态提升等角度对建设单位的合同管理进行了探讨，以确保工程的顺利实施。二、工程合同管理的经验及做法1.招标投标管理。大藤峡工
29、程分两期建设，一期工程主要实施左岸厂坝、船闸和副坝工程、坝下交通桥工程，二期工程主要实施右岸厂坝工程。一期工程约100个标段，已完成主要标段的招标和实施。二期工程约60个标段，二期工程已进入主体实施阶段，各项目招标工作陆续开展。自大藤峡工程开展招标工作以来，逐步形成了系统的招标工作方案，实现了招标工作的制度化、规范化、程序化。一是所有招标投标活动进入广西公共资源交易中心，主动接受主管部门监督。二是制定并不断完善招标工作管理相关规定，规范内部工作程序，明确内部工作职责，组建公司内部评标专家库。三是加强对协作单位管理，组建招标单位库、招标控制价编制单位库，轮流分配工作任务，并对入库单位实行考核管理
30、。四是对招标文件进行范本化、动态性管理，并根据国家最新法规和政策作出相应调整。五是建立健全公司内部的异议或投诉处理工作机制，积极配合主管部门开展投诉处理工作。2.标后履约管理。（1）对勘察设计人的履约管理一是实行招标设计会审制度，由公司招标办组织公司相关部门和外部专家对勘察设计人提交的招标设计进行审核。二是实行一般设计变更审批制度，由公司总工办组织公司相应部门对勘察设计人提交的一般设计变更文件进行变更的必要性、合规性、技术经济合理性进行审核。三是严格按照公司与勘察设计人协商一致的出图计划（含依据工程建设需要调整的出图计划）督促勘察设计人工作进度。（2）对施工承包人的履约管理一是公司内部各部门按
31、照职责分工对承包人履行合同的安全、质量、进度等各方面情况进行检查、跟踪、督促、协调。二是开展智慧大藤峡建设，充分利用互联网+技术，通过建设和运用多个线上系统，提高相关工作的处理效率，同时通过数据的共享和联动，实现动态感知、全过程监管。三是通过建立各方联络机制，实行生产月调度会、建设周碰头例会、合同商务例会等制度，协调各种生产关系，促进承包人履约。四是对承包人施工资源投入、工程款专款专用、工程分包、农民工工资支付保障相关工作进行不定期专项检查，督促承包人限期整改不合规项目。（3）对施工监理人的履约管理主要是对施工监理人的人员投入和履职情况进行监管。一是对施工监理人员实行每月考勤，督促监理人按合同
32、约定投入监理人员。二是由公司各部门按照职责不定期分工检查监理人落实合同约定职责的情况。（4）对设备供应商的履约管理一是委托设备制造监理人对设备供应商日常履约行为进行监管。二是派人到各制造厂家实地检查设备制造质量、进度，对设备制造进度滞后的厂家，派人常驻制造现场督促制造进度。（5）采取多元化手段进行履约管理一是委托第三方审计机构对各标段合同各方履约情况进行跟踪检查，发现问题要及时整改。二是请求上级主管部门对履约不力、整改缓慢的单位，进行约谈和协调，通过压力传导，有效促进各方履约。3.合同管理的智慧建设。智慧建设以工程建设项目管理系统为基础，根据互联开放要求打通进度管理、质量管理、投资管理、合同管
33、理、物资管理、安全管理等职能管理信息边界，在BIM和三维平台上逐步融入灌浆监测、混凝土智能温控、移民管理、水情测报、安全监测等系统成果，形成覆盖工程建设全生命周期、支持多项目管理职能、大数据决策分析的智能管理系统，并由项目各参建方共同使用，极大地提升了合同管理水平。合同管理智慧建设整体框架见图1。具体建设内容如下：集成并完善项目各管理职能。目前，工程建设项目管理系统已整合了进度管理、质量管理、投资管理、合同管理、安全管理、招标与委托、采购与物资、文档等多个功能模块，下一步将根据大藤峡工程建设管理的实际需求对这些功能模块进行不断完善，打通各管理职能之间的边界，加强各功能模块的协同联动作用。系统互
34、联互通，统一平台。按照大数据中心规范的数据体系和数据库标准，重构数据结构，规范入库，实现工程建设管理和在线监测数据的统一管理、一数一源；灌浆监测、混凝土温度等在线监测类数据，通过物联网平台统一管理和提供数据服务；各管理类系统和监测类系统之间的可复用功能通过抽取集成于应用支撑平台上；灌浆监测、混凝土智能温控等系统不再分别提供展示功能，统一集成于三维可视化平台上，结合BIM技术，基于统一平台提供工程建设全生命周期管理功能。深化BIM应用水平。将灌浆监测、混凝土智能温控等系统整合到工程建设项目管理系统中，并与以BIM为核心的三维可视化平台结合起来，增大BIM的信息展示量和模型更新频率，实现BIM与工
35、程建设全过程深度融合。工程智慧化管理。以量化和标准化的业务数据为基础，从工程施工安全、质量、进度、投资、环保和关键保障要素等角度出发，评估当前建设状态，根据工程历史建设信息与建设状态的关系，分析预测未来工程建设发展趋势，如并自动给出相应整改参考意见。4.合同管理工作动态提升。由于大藤峡水利枢纽涉及的合同项目多，故在编制各类招标投标和合同文件时根据不同类型形成了一定的格式和模板，管理手段也有了一些固定的模式，为后续的管理工作带来便利，但是内容不是一成不变的，随着政策法规和市场环境的不断变化，应做到及时调整更新相关内容，调整管理手段，适应形势变化。另外根据本工程的合同履约情况，每季度对施工单位、监
36、理单位、设计单位的合同执行情况及时开展过程评价和后评价工作，发现和解决参建各方在履约过程中存在的多个问题，通过总结合同履行与管理的经验与教训，指导后续的合同管理工作，不断提高合同的现代化管理水平。三、结论通过不断改进和优化合同管理工作，辅以信息化技术，大藤峡工程的合同履约情况较好，在工程安全、质量、进度、投资、环保水保等方面整体可控。有效的合同管理，能够促进水利工程参建各方严格按照合同执行，规范各方履约行为。要将合同管理贯穿工程建设全过程，才能为水利工程建设营造良好的环境。随着水利工程管理工作的不断探索，以及现代化管理技术特别是互联网信息技术在水利工程合同管理中的逐步应用和推广，水利工程建设合
37、同管理水平必将得到更大程度的提高，促进水利行业的健康稳定发展。参考文献：1谢单.对水利水电工程中合同管理的思考J.科技创新与应用，2023（1）.2胡刚，等.水利工程建设施工合同管理研究J.现代商贸工业，2023（5）.3葛昆.浅谈建设工程合同管理J.甘肃水利水电技术，2023（2）.4邱远波.水利水电工程建设合同管理工作之探讨J.企业导报，2023（2）.5陈霖，等.水利水电工程施工合同的变更与索赔J.人民长江，2023（4）.第六篇: 项目履约管理经验交流材料(一)履约管理过程中公司层面需加强和面对的几个问题1.加大对大客户的沟通与对接力度各公司应该根据业务情况成立相关大客户管理委员会、任
38、命大客户经理、成立大客户工作小组，对大客户工作进行集中对接与管控，提高与大客户沟通效率。大客户项目管理过程中要加强多层次对接和沟通。局大客户管理中心加强与大客户集团层面对接，加强市场集中管理，从总体上把握大客户项目分配的协调性，集中统一做好供应链金融服务工作。公司大客户经理要加强与大客户集团及相关区域公司的对接交流，在市场管理、资金支付及商务结算、区域内不同项目针对业主区域公司层面事项等进行沟通协调。项目部按公司的统一策划、定位及部署，落实项目的各项管理要求，积极与业主项目公司及区域公司对接和沟通。除应加大与业主项目经理沟通之外，也可以选择合适时机和方式向业主集团领导及时反映实际情况。2.加强
39、集约管理，提升管理效率在法人管项目基础上，根据自身机构设置及人力资源情况，结合市场地域分布、业主特点，适当调整管理体系职能设定。比如上海分公司增设省级分公司，对省域内市场和履约进行集中管理。优化大项目经理部，将一些规模较小的项目在一定区域内按项目类别或不同业主，并入同一大项目经理部集中管理，但所辖项目数量不超过4个。要严守底线，严禁扩大分包、以包代管等大包干式的管理;大客户项目要分层做好对接和沟通，严禁以停工影响销售或不交工影响交房为手段，作为商务结算或支付的筹码。3.加强生产资源与劳务管理做好做实合格供应商名录管理工作，名录外分包与项目签约必须先经公司考核合格，杜绝分包使用的随意性。公司应根
40、据集中采购结果或区域采购长期经验数据，对各分包内容价格进行限定，形成各分包工作内部价格清单。公司在严肃供应商名录和价格管理的基础上，应减少对项目分包商选择的干预。项目执行及结算过程中，公司加强项目对分供方使用的监督和评价，及时更新和调整名录。采用新型的融资支付方式，对资金支付进行统一管理，减少分包及劳务纠纷，促进项目生产履约。在生产资源与劳务管理方面，各家单位所面对的具体情况有所不同，但都应从自身的实际出发加强公司级管控。4.加强企业文化教育管理快速形成战斗力新引进社会员工都来自不同的企业，要用多种多样的方法和手段加速企业文化教育管理。比如分系统、分专业进行企业文化培训、管理程序培训、专业知识
41、培训;加强党建工作、提升集体荣誉感、营造大家是一家人的文化氛围。使他们快速熟悉二局管理、二局文化，快速融入，快速形成战斗力。针对新进入的基础设施领域，选择企业内部有一定行政职级、有较强统御能力和项目管理经验丰富的人做项目指挥长。指挥长与企业可高效沟通及时获得支持，与项目团队可统御全局加强融合确保各项基础管理扎实到位，在重要专业事项上与新进骨干人员深度沟通高效决策。指挥长从总体上确保系统稳定和效率，引进骨干人才从专项上确保重点部位关键环节有效突破。5.推进PPP项目融资落地，加强基础设施项目管理在PPP项目投标阶段要以金融+的视角来审视项目的可融资性，签约已进场项目要根据融资进展，以金融+的视角
42、来确定项目开工时间、进度计划、投入计划。PPP项目融资落地难有其普遍性，要针对不同项目的地域特性、经济及功用属性、政府诉求等，进行深入研判，借助政府影响力积极推进融资落地。融资未落地项目的融资团队要以金融+的视角，分析各种可能可行的融资模式、方式、机会，借力政府需求，推动政府主导的项目借款、项目贷款、项目结构化融资等各种融资形式，然后逐步解决融资条件，加速融资落地。以局名义或中建集团名义实施的基础设施项目，按要求需成立总承包管理机构，总承包管理机构与项目实施主体单位最好保持一致;基础设施项目实施主体最好为一家单位，除非项目极为特殊或规模极大需特殊考虑。对于一些生活条件艰苦、地处偏远的基础设施项
43、目，特别要强调加强党组织建设。(二)履约管理过程中项目层面需加强和面对的几个问题1.狼性品质的建立与培养在当前大的市场与社会环境中，由国家和地方政府、大型国企央企、行业知名信誉良好企业等主体投资建设的大型重点工程或有重大影响的特殊工程，是我们发扬狼性品质的重点目标和对象。狼性品质体现在履约上就是要敢于投入、勇克困难、践行承诺，用行动向业主表明我们全力以赴的态度和能力;在商务沟通与索赔上要在干好现场处好关系的基础上，分层对接团结协作，有敢于亮明自己观点、以理据争不达目的誓不罢休的执着精神;与业主沟通谈判，要讲究方式方法，把工程技术商务结合起来协同进行。2.项目管理团队的适应性要适应和面对环境治理
44、加码的影响。在后续市场投标中，特别关注有关项目工期计划安排、环境保护措施、市场资源组织等问题。要适应业主需求处理好业主关系。在满足业主核心需求的情况下，与业主评价体系相结合，有所对应，有所区别，适应不同业主的管理特色。基础设施领域项目管理团队要适应多头对接协调，要有很强的社会活动能力。地铁隧道等施工，与房建相比作业环境等发生了根本变化，项目管理也要随之变化和适应。3.项目管理创新要根据项目管理实际情况变化，不断进行项目管理创新，尤其在新进领域，加强专业知识技能及管理方式方法的学习、吸收。借助和发挥引进人才的专业优势，对项目所有岗位人员进行相关法律及专业技能知识的全面培训和经验交流传授，尽快具备
45、专业视角和专业思维能力。从外部企业引进的很多专业骨干人才，要虚心地学习和积极地吸收，分析各种管理方式的优缺点，与传统管理方式相结合，形成适合自身的管理方式。4.质量底线与安全红线质量和安全是高品质履约的基础，质量和安全工作是项目和企业的立身之本，是社会法律的基本要求，是企业社会责任的根本体现。每一个项目都要守好质量底线，把好安全红线，确保意识到位、投入到位、措施到位、管理到位。5.提升总承包管理能力与意识重点要加强设计管理及深化设计能力建设，加强对专业分包的全方位管理能力建设。在做好自身传统施工范围工作的同时，为业主做好增值服务，把工作向上延伸做好与设计相关的管理工作，把工作向下扩展做好专业分
46、包的管理工作。对于一些业主管理能力薄弱的项目来说，要提升总承包意识，通过做好总包服务、理顺项目管理流程、减少窝工避免返工，节约成本的同时也为业主创造价值。第七篇: 项目履约管理经验交流材料一、履约为先，支撑企业平稳较快发展任何企业要发展，必须围绕保增长，提效益的发展目标，坚持营销为重，履约为先，创效为本。全面强化工程项目管理，以良好的履约能力，支撑本企业平稳较快发展。为此，需要持续加强履约能力的宣传和落实，是大家认识履约对施工企业的重要性，使每项工程，特别是一些重点项目、最大项目，全面按期完成承诺目标。二、高度重视在建工程的质量、安全工作按照国家安全生产标准要求，逐步推进安全工作，定期开展安全
47、大检查和隐患排查治理，使每项工程安全合规。质量方面，要学先进企业的管理经验，以精工良建，品臻致远为质量品牌，全面提升各项工作的稳定局面。履约为先，首先保证合规履约，严格按照法律规定和合同约定，以专业水平控制关键节点，规范经营行为，做好过程履约，最终向业主交付质量、进度、安全的项目和服务。三、管理为重，逐步夯实工程项目管理的基础以工程项目建设全过程为管理目标，每个项目开工前，首先做好施工组织设计和策划，明确施工方法，资源配置;进行风险管控策划和经营规划策划，明确控制要点和注意事项。施工过程中加强项目经理部的主体作用，全面建立权利和责任，成本和收益，业绩和激励相匹配的项目经营管理制度。要重视项目体系建立，要从项目经理、经营班子的选聘、施工过程策划、项目结算、项目竣工等方面着手;施工过程中通过考核激励与约束制度来实现全周期管控。第八篇: 项目履约管理经验交流材料为总结前阶段工作，进一