《北大纵横—1229伟诚实业绩效考核管理制度（最终版）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横—1229伟诚实业绩效考核管理制度（最终版）.docx（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、机密伟诚实业（深圳）有限公司考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月考核方法第七条考核周期考核分为月度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下： (-)高管人员(总经理、常务副总、各中心总监)每年度实施考核一次； (-)其他所有员工每月度实施一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、 能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用 不同的考核维度、不同的测评指标。(-)绩效维
2、度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业 绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致 程度来实现，包括关键业绩指标(KP1)与工作目标设定(GS)两个部分。具体参见 伟诚实业(深圳)有限公司绩效考核指标库。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利 推进。(指标定义详见附件二)3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一
3、）（三）能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能 力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识能力第十条关键业绩指标(KPI)(-)KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司 战略目标导向和支撑的关系，3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成 本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须
4、明确其来源和需要 配合的部门或个人。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和月度业绩评价，部分KPI应在形成同 时制订月度分解曲线。(-)各级KPI制订过程目前伟诚公司的KPI主要分为公司级(由总经理/常务副总和中心总监承担)、部 门级(由部门经理承担)和岗位级(岗位人员承担)三个层级，每年公司从伟诚实 业（深圳）有限公司绩效考核指标库中根据需要抽取考核指标，形成独立的年度考 评体系，自上而下推动实施。具体说明，各层级的KPI制订过程如下：1、公司级KPI：每年度，由公司薪酬与考核领导小组根据公司的总体发展战略 需要，为高层管理人员抽取相匹配的考
5、核指标，作为公司确定从上至下考核体系的基 准点。2、部门级KPI ：根据公司级KPI指标，公司薪酬与考核领导小组结合总体战略 与各个部门的实际情况，以伟诚实业（深圳）有限公司绩效考核指标库为基础确 定部门级KPI考核指标，确定中层管理人员的KPI考核指标，各中心总监及时与被考 核部门和被考核人进行沟通以达成一致。需要注意的是，部门级KPI来源于公司级 KPI,是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。3、岗位KPI ：公司薪酬与考核领导小组确定了各部门的KPI考核指标后，下发 人力资源部。在整体人力资源工作的指导下，由人力资源部组织，各部门根据部门 KPI、部门内岗位
6、的工作特征进一步分解，确定岗位的KPI。同样，岗位KPI来源于 部门KPI,最终来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在岗位的具体体现和实施，但 并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的注意事项1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求， 切忌一知半解、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱 相关到何种程度。3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等） 是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准 等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一
7、是脱离实际的夸大、二是不负责任 的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思 考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示、“领导怎么说就怎么办”的 思想。6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分 解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次 的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价 公式、实现KP1的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI
8、的主要流程和主 要方法等，尽量不要遗漏。（四）KPI评价标准1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状 态是否达到预期效果的一种有效尺度。2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条 工作目标设定（GS）（-）工作目标完成效果评价，是由考核人与被考核人共同商议确定被考核人在 考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由考核人根据所设定的目标打分的 方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法。（-）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 它能使基层人员对本岗
9、位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶 段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重 点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十二条任务绩效指标的建立（-）部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度结束前，计划财务部按照公司下年度经营战略目标和部门职责 组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经公司总经理（常务副总经理）审批 同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。2、每月开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建 立本部门月度的KPI
10、指标和GS指标，经中心总监审核同意后，报总经理（常务副总 经理）批准。3、部门任务绩效指标经总经理（常务副总经理）审批同意后，在总经理办公会 上予以发布。（-）岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工 作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。2、将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中 选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以 调整，报上一级主管领导审批后实施。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后，更改方可生效。（三
11、）选择KPI的注意事项与原则1、确定KPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择3-6个最重要的、最能反映出被 考评人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量 工作时间的工作内容。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考 核内容
12、进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考 核申诉的处理。第十五条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。表31评分等级定义表第十六条综合评定个人等级等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120 - 101100 - 9089 - 7069-0(-)通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合 得分。(-)根据个人综合得分情况与各个等级的比例限制对考核结果进行综合评 定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：A:非常杰出就自身岗位而
13、言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法 方面有极大的推广价值。A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+ :良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B :合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B一:有所不足第一章总则1第二章考核组织管理3第三章考核方法5第四章月度考核12第五章年度考核26第六章申诉与处理37第七章附则40附件一：员工态度考核指标评定表41附件二：周边绩效考核指标评定表42附件三：管理绩效考核指标评定表43附件四：员工能力考核指标评定表44基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C:基本合格基本符
14、合岗位常规要求，基本达成工作目标，但在主要方面有 明显不足或失误D:难以胜任不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需 立即调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序。以 中心为单位，各中心总监与部门经理共同讨论，根据各个等级的比例限制确定中心 各岗位员工对应的等级，具体比例限制见表3-2。表32个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-cD人数比例10%20%40%一通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C,小于60分等级评定 为D。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的中心总监审 核后，统一送人力资源部，报
15、总经理（常务副总经理）审批。第十七条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21. 11.0510. 950.70.3第十八条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的月度任务绩效和周边绩 效的加权得分作为该部门的月度考核得分，十二个月度考核得分的平均值作为该部门 的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各 个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4o每次考核完成，都根据部门的考核得分排序，由薪酬与
16、考核领导小组参照既定的 比例限制（表3-2）确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评 定等级与考核系数对应关系见表3-4。表34部门评定等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-C1)部门考核系数1.21. 11.0510. 950.80.6第十九条 员工的自我评价按月度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的 依据，不计入个人的业绩考评结果。第二十条人力资源部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核 系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。第二十一条考核管理的时间要求(-)月度考核要求在下一月度开始后的15个工作日内结束；(-)年度考核要求在下一年度开始后的
17、20个工作日内结束。第二十二条绩效记录员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录(包括书面文档和电子版材料)， 各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核 统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录, 需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一 销毁；绩效记录的电子版材料应定期(每年至少一次)在部门内备份。人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上 一年至少一次。同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查
18、绩效面谈执行情 况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。月度考核第二十三条 月度考核对象为中层管理人员（经理、副经理、主任）、业务人员（技术中心、营销中心）、职能部门人员（行政中心、财务中心）和制造中心经理级 以上人员（印刷中心、纸品中心）的所有员工。第二十四条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（-）中层管理人员表4-1中层管理人员月度考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重备注绩 效月度任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门正职、 副职、主任20%管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行态度态度维度在中层管理以上都不予考核能力作为一项长期指标，
19、在年度考核时进行（-）业务、职能部门员工表4-2业务、职能部门员工月度考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%能力作为一项长期指标，在年度考核时进行第二十五条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（-）启动考核：薪酬与考核领导小组在月度初启动考核工作。上月度的考核 评定和下月度工作计划（表4-3）确定一起启动。(-)确定任务绩效目标1、在月度初5个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 同讨论填写考核评分表（表4-6）中任务绩效部分，经中心总监审核后，报总经 理审
20、批。审批后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通， 并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、 解决执行中的问题。3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计 划的更改，并重新填写相应的考核评分表，经中心总监审核、总经理审批后方 可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20缸（三）收集资料，考核任务绩效1、月度结束后，下月度4日内，KPI考核数据的相关提供部门负责向考核人提 供考核所需数据。2、下月度3
21、日内，被考核人应对照职位说明书和期初制订的任务绩效目标, 提供月度工作报告和进行自我评价（表4-4）,并提交给直接上级。3、下月度4日到6日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核 指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写考核评分表中评分部分。（四）考核周边绩效或态度1、态度考核：下月度4日- 6日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见， 填写员工月度考核评分表中态度绩效部分。2、周边绩效考核：下月度6曰内，人力资源部组织相关同级考核人对各部门中 层正职提出评价意见，填写中层管理人员周边绩效考核评分表。（五）统计汇总考核结果下月度7日，绩效考核人将考核结果提交人力资源部，人力资
22、源部负责整理归类 及统计，并汇总考核结果。（六）审批考核结果下月度8日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确 定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总经理（常务副总经理）质询、审 批，一般员工的考核结果由主管中心总监质询、总经理（常务副总）审批。如需要更 改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（七）考核结果反馈人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管中心总监，由直接上级 与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定 改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-11）,并提交到人力资源部。对于绩效考核成绩为D的员工，双方可
23、通过制订绩效改进计划来提高绩效表现, 见表4-12。（八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表4-5,中层管理人员的周边绩效考核 评分表设计见表4-7,中层管理人员的月度考核综合统计表设计见表4-10。部门一般人员的月度考核评分表设计见表4-6。在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部 进行调整。第二十六条部门月度考核部门考核不单独设立指标进行。部门经理业绩指标即为部门的业绩指标，部门经 理的月度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门月度考核得分。第二十七条 月度考核结果的用途月度考核结
24、果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于 薪酬的具体影响见伟诚实业（深圳）有限公司薪酬管理制度。第17页，共50页期间： 年 月至 年 月员工所在部 门LX-J 1上 网位上级序号工作内容所需资源备注12345序号考核指标目标值备注1KPM2KPL23KPI-34KPI-45KPI-56GS-I7GS-28GS-3计划 期初被考核人签字：年月日考核人签字：年月日第一章总则第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地 提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、 制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条适用对象本制度适用
25、于公司行政中心、财务中心、营销中心、技术中心的全体员工以及印 刷制造中心和纸品制造中心经理及以上人员、印刷品质部QA组和纸品品质部全体员 Io第三条考核目的(-)基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的 是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；(-)建立良好的企业价值评价体系，努力实现“科学评估价值，合理分配价值”， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；(三)通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平 和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；(四)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,增进团队合作精神。第四
26、条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励 性和结果导向。(-)稳定原则：公司在确定了 KPI和GS指标库后，在一年十二个月度内，绩 效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。(-)公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标(含项目、达到状态、期间： 年 月至 年 月员工所在部 门ULI 同 位上级序号对应考核指标目标值实际完成情况欠缺改进所需帮助1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPL56GS-17GS-28GS-3考核 期末被考核人签字：年月曰表4-5管理人员任务绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考
27、核人所在部门冈位序号KPI 和 GS权重 ai%考核目标实际完成考核得分 （百分制） Ai加权得分Cj=AjX a,%1KPI-I2KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56GS-17GS-28GS-3加权总分C= (AjX ai%)考核 期末考核人签字：年月日被考核人签字：年月日考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门t-LJ /-X_ 网位考核 维度序 号KPI 和 GS权重考核目标实际完成考核得分 （百分制）加权得分任 务 绩 效 80%1KP1-1ai%Aix ai%2KPI-2a2%A?x 32%3KPI-3a?%A3X 33%4KPI-4a4%A4X 34%5KPI-5a
28、s%A5X 35%6GS-136%A6X 36%7GS-2a7%A7X a7%8GS-3as%A8x as%态 度 绩 效 20%1积极性5%BiBix5%2协作性5%b2B2x5%3责任心5%b3B3x5%4纪律性5%b4B4x5%加权总分C= Aix ai%+ Asx as%+Bjx5% + Bx5%考核 期末考核人签字：年月日被考核人签字：年月日表4-7中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月考核人姓名所在部门网位周边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六:部门七：部门八:部门九：1主动性20%2响应时间20%3解决问题时
29、间20%4信息反馈及时20%5服务质后20%加权得分I、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人,各部门考核关系见中层正职周边考核交叉表。第22页，共50页（此表由人力资源部填写）考核期间：年 月 日至 年 月考核部门被考核部计 划 财 务 部物 控 部信 息 管 理 部人 力 资 源 部行政办公室产 品 开 发 部工艺I 程部跟 单 组印 刷 制 造 部印 刷 品 质 部纸 品 制 造 部纸 品 品 质 部平均分计划财务部物控部信息管理部人力资源部行政办公室产品开发部工艺工程部跟单组印刷制造部印刷品质部纸品制造部纸品品质部注：表中-
30、V代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核部门计物信人行产I跟印印纸纸品划控息力政品单刷刷品品质财部管资办开工组制品制部务理源公发程造质造被考核部部部部室部部部部部计划财务部物控部信息管理部人力资源部行政办公室产品开发部-工艺工程部跟单组印刷制造部-印刷品质部纸品制造部纸品品质部一(此表由人力资源部填写)考核期间：年 月至 年 月序号被考核人任务绩效考核分数 (1)周边绩效考核分数 (2)月度考核加权得分 (3)=(l)x80%+(2)x20%1234567891011121314151617181920统计：审核：说明：“任务绩效考核分数来源于表4-5； “周边绩效考核分数”来源于表4-8
31、。部 门时间年 月 日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：业绩讨论要点：能力讨论要点：给予员工的发展建议:部 门时间年 月 日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等 标准进行描述）原因分析:绩效改进措施/计划:直接上级：被考核人：年 月日改进措施/计划实施记录:直接上级：被考核人：年 月日期末评价:优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划口尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明:直接上级：被考核人：年 月日期末签字：被考核人直接上级薪酬与考核管理员权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担
32、者与其上级主管共同协商讨论 完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的 评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印 象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。第二章年度考核第二十八条年度考核范围年度考核对象为副总级高管人员、中层管理人员和业务、职能部门所有员工。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经薪酬与考核领导小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第二十九条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
33、(-)中心总监级高管人员表5-1中心总监级高管人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%(-)中层管理人员表5-2中层管理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核得分的平均值70%管理绩效直接上级10%能力直接上级20%(三)业务、职能部门员工表5-3业务、职能部门员工年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重月度考核得分的平均值70%能力直接上级30%第三十条个人年度考核流程(-)年度绩效考核的启动：每年年底，薪酬与考核领导小组下达通知，要求各部 门在本年度结束前5个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考评方案
34、。(-)收集资料，考核任务绩效1、1月2日到1月4日，KPI考核数据提供方负责向考核人提供十二月份和年度考核所需数据。2、1月3日内，被考核人应对照职位说明书和期初制订的任务绩效目标，提 供十二月份工作报告和进行自我评价，并提交给直接上级。3、1月4日到1月6日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，负责根据各项 考核指标计分方法确定被考核人十二月份各项指标考核得分，填写考核评分表中评 分部分。（三）进行周边绩效、管理绩效、态度、能力绩效考评1、能力考评：1月7日到1月10日，绩效考核人就被考核人本年度工作能力提出 评价意见，对中高层管理人员的能力考评填写中高层管理人员能力考核评分表（表 5-5
35、）,对员工的能力考评填写员工能力考核评分表（表5-6）。2、对中层管理人员的周边绩效考评：1月7日到1月10曰，人力资源部组织相关 同级考核人对各部门中层管理人员十二月份的周边绩效提出评价意见，填写中层管理 人员周边绩效考核评分表（表4-7）。3、对中层管理人员的管理绩效考评：1月7日到1月10日，绩效考核人就被考核 人本年度的管理绩效提出评价意见，填写中层管理人员管理绩效考核评分表（表5-4）。4、对员工的工作态度考评：1月4日到1月6日，绩效考核人就被考核人十二月 份的工作态度提出评价意见，填写员工月度考核评分表中态度绩效部分。（四）统计汇总，并计算年度工作业绩考核成绩1、1月11日，主管
36、中心总监负责将下属部门管理人员的绩效考核结果提交人力资 源部，各部门负责人将本部门员工的绩效考核结果提交人力资源部。2、1月12日-14日，人力资源部负责整理归类及统计，通过计算本年度十二个月 度业绩考核成绩平均值得到该员工年度工作业绩考核成绩，并对考核结果进行汇总。（五）审批考核结果1月15-16日，人力资源部负责将各级人员的考核结果报薪酬与考核领导小组质 询、审批，确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总经理（常务副总经理） 质询、审批，一般员工的考核结果由主管中心总监质询、审批。如需要更改员工考核结 果，须与员工直接上级进行协商。（六）考核结果反馈人力资源部负责将审批后的考核结果
37、反馈到各部门或分管中心总监，由直接上级 与员工进行绩效面谈（1月20日以前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议, 帮助员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-11）,并提交到人力 资源部。（七）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。中心总监级高管人员年度任务绩效考核评分表设计见表4-5,能力考核评分表设计 见表5-5,年度考核综合统计表设计见表5-7。中层管理人员管理绩效考核评分表设计见表5-4,能力考核评分表设计见表5-5, 中层管理人员年度考核综合统计表设计见表5-8。部门一般人员
38、能力考核评分表设计见表5-6,年度考核综合统计表设计见表5-9。在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部 进行调整。薪酬与考核领导小组根据各部门在考核初期制定的绩效考核计划，监督各部门按计 划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的人员，考核领导小组将视情况给予 处罚。第三十一条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工 作的依据。对于薪酬的具体影响参见伟诚实业（深圳）有限公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（-）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为A的员工
39、，列为人才梯队的后备人 选；多次考核为A的员工，列为职务晋升对象。年度考核为D或连续两年考核为C的员工，内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。(-)工资等级升降年度考核为A的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为A-的 员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为C的员工，岗位浮动工资 等级下调一档。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）培训年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。月度考核为D的员工，由人力 资源部结合部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第三十二条 部门年度考核部门考核不单独设立指标进行。部门负责人的业
40、绩指标即为部门的业绩指标，部门 负责人十二个月度考核得分的平均值即为该部门的年度考核得分。第三十三条 部门年度考核结果的用途部门年度考核结果与部门各人员的年度奖金直接挂钩，具体参见伟诚实业（深圳） 有限公司薪酬管理制度。第32页，共50页考核期间：年 月至 年 月注：具体评估标准参见附件三管理绩效考核指标评定表。被考核人所在部门3 /JL. 网位序号考核指标工作目标权重评估得分 （百分制）加权得分1沟通效果与下属保持良好的关系，经常与 下属进行有效的沟通20%2工作分配根据下属的个性和能力合理地 分配工作，并能给予必要的指 导；清楚大部分员工完成情况20%3业务指导对大部分问题能够与成员进行 有效讨论20%4下属发展关心大部分下属的个人发展,并 能提出改进的要求或建议20%5管理力度能够严格规范下属行为20%加权总分考核人签字： 年 月 日表5-5中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门LXJ 网位指标项权重要素细分要索得分