企业人力资源管理师课本总结.docx

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1、企业人力资源管理师课本总结1、组织结构设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工与协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相结合的原则；5）稳固性与习惯性相结合的原则。2、组织结构设计的程序：1）应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳 的组织结构模式；2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的、相对独立的部门；3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5）根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序与方式：1）组织结构诊断。其中包含：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织

2、决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、 决策的性质）D、组织关系分析。2）实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）B、企业组织结构变革的方式包含：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断与计划，使他们充分认识变革的必要性与变革的责 任感。b大力推行与组织变革相习惯的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识与技能，习惯 变革后的工作岗位。c大胆起用年富力强与具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察

3、变革的效果与存在的问题，修 正变革方案，为以后的调整与变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用：1）满足企业总体战略进展的要求。2）促进企业人力资源管理的开展。3）协调人力资源管理的各项计划。4）提高企业人力资源的利用效率。5）使组织与个人进展目标相一致。5、制定企业人员规划的基本原则：1）确保人力资源需求的原则；-方法:1）要素图示法2）问卷调查法）个案研究法4）面谈法5）经验总结法6）头脑风 暴法。设计程序：1）工作分析（岗位分析）2）理论验证3）进行指标调查，确定指标体系4）进 行必要的修改与调整。15、说明绩效考评标准的原则、种类与评分方法：原则：1）定量准确的原则2）先进合理的原则3

4、）突出特点的原则4）简明扼要的原则。 种类：1）综合等级标准2）分解提问标准。评分方法：1）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法16、考评量表分类:1）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率量表17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则：定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首 先是企业根据宏观的战略目标，通过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其 转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中与事后多个维度，对组织或者 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测与反馈。目的：A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，

5、就无 从提高组织或者员工个人的绩效。B、关于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或 者员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业 绩效管理的需要。C、关于被考评者-不管是组织还是个人来说，有利于清晰地明白自己 将要做什么，与将要做到什么程度。选择关键指标的原则：A、整体性B、增值性C、可测性D、可控性E、关联性。确定工作产出的基本原则：A、增值产出的原则B、客户导向原则C、结果优先原则D、 设定权重的原则。KPI体系的基本特点：A、能够集中表达团队与员工个人的工作产出，即所制造的价值。B、 突出员工奉献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能

6、够跟踪检查团队 与员工个人的表现。18、平衡计分卡的概念与特点：概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各类具体 的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不一致时段的考评，从而 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、 内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。特点：A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量 的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念 十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。19、提取关键绩效指标的程序与步骤：1）利用客户关

7、系图分析工作产出2）提取与设定 绩效考评的指标SMART原贝【J :S一specific具体的M-measurable可度量的A-attainable 可实现的Rrealistic现实的Ttime bound有的时候限的3）根据提取的关键指标设定 考评标准4）审核关键绩效指标与标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同 个绩效指标与标准进行评价，其结果是否具有可靠性与准确性。C、关键绩效考评指标的 总与是否能够解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标与考评标准是否具有可 操作性E、关键绩效指标是否预留出能够超越的空间。5）修改与完善关键绩效指标与标准20、360度考评的内涵与优

8、缺点：内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级与 客户（内在、外在）与被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全 方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点：1）具有全方位、多角度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜 任特征。3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为河蟹的工作关系。4）使用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）尊重组织成员的意 见，有助于制造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交 流，提高了组织成员的参与性。7）促进员工

9、个人进展。缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更 全面。2）信息来源渠道广，但并非总是一致。3）收集与处理数据的成本增加。4）如处理 不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。21、360度考评的实施程序与注意事项：实施程序：1）评价项目设计A、进行需求分析与可行性分析，决定是否使用360度考 评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者3）实施360度考评A、 实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训D、企业管理部门针对考 评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。4）反馈面谈5）效果评价。注意事项：1）确

10、定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2）应选择最佳时期, 在组织面临士气问题，处于过渡期或者下坡路时，不宜使用。3）上级主管应与每位考评者 沟通。4）使用客观的统计程序5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6）准确识别 与估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7）对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 8）不一致的考评目的决定考评内容不一致，所应注意事项也不一致。第五章薪酬管理1、薪酬市场调查的概念、种类、作用：概念：薪酬调查是指企业使用科学的方法，通过各类途径，采集有关企业各类人员的工 资福利待遇与支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬

11、调查与非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查 的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织 3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内容与 对象看，分为薪酬市场调查与企业员工薪酬满意度调查。作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供根据。2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定 基础。3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4）有利于操纵劳动力成本，增强企业竞 争力。2、薪酬调查的具体程序与步骤：1）确定调查目的：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调 整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2）确定调查范围A、确定调查的企业B、 确定调查的岗位C、

12、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段。3）选择调查的方 式A、企业之间相互调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调 查4）统计分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析（简单平均法、加权 平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析报告（包含薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、 趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析与薪酬水平或者制度调整的建议）o3、确定调查的企业：1）同行业中同类型的其他企业2）其他行业有相似相近工作岗位的 企业3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对

13、象的企业4）在本地区同一 劳动力市场上招聘员工的企业5）在经营、信誉、报酬水平与工作环境均合乎通常标准的 企业。4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资有关的信息2）与支付年度与其他奖金有关 的信息3）股票期权或者影子股票计划等长期激励计划4）与企业各类福利计划有关的信息 5）与薪酬政策诸方面有关的信息5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部 薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一 ；2）为了 保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析与岗位评价，作为薪 酬制度总体设计要素之一；3）为了表达个人公平原则

14、，确保绩效工资公平，通过绩效考核 对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合， 进行薪酬制度总体设计。6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对结构、比例的满意度3）对差距的满意度；4）对决定因素的满意度；5）对调整的满 意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；8）对工作环境的满意度。工作 程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包含薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工 作本身与工作环境的满意度）7、工作岗位分类的几个概念

15、：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不一致岗位的类别与等级。 职系与职组是按照岗位的工作性质与特点对岗位所进行的横向分类，岗级与岗等是按照岗 位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门与机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外 的各类企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：1）分类标准不一致2）分类根据不一致3）适用范围不一致8、工作岗位分类的要紧步骤：1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它 们划分为若干类别。2）岗位的纵向分级，即根据

16、每一岗位的繁简难易程度、责任轻重与所 需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的结果， 制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的根据。4）建立企业 岗位分类图表。9、工作岗位横向分类的原则与步骤与方法：-原则：1）岗位分类的层次宜少不宜多；2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动 分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。步骤：1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各 职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组, 马上大类细分为中类。3

17、）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，马上大类 下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位构成一个职系。方法：1）按照岗位承担者的性质与特点，对岗位进行横向的区分2）按照岗位在企业生 产过程中的地位与作用分。10、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小与本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不一致岗级，并对不一致职系中的岗 位进行统一规定岗等的过程。步骤：1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。方法：1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分

18、，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。11、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资12、岗位工资制特点与类型：特点：1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强。类型：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。13、技能工资概念、前提、种类：概念：技能工资是一种以员工的技术与能力为基础的工资。前提：1）明确对员工的技能要求2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合。种类：1）技术工资2）能力工资（基础能力

19、工资、特殊能力工资）。14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式：概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或者要紧根据 是工作成绩或者劳动效率。特点：1）注重个人绩效差异的评定2）上级绩效评定分量重3）反馈频率不高且大部分 是单向的：从管理人员向下属员工反馈。不足：1）绩效工资制的基础缺乏公平性2）绩效工资过于强调个人的绩效3）假如员工 认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。形式：1）计件工资制2）佣金制。15、管理人员的工资制度：基本工资、奖金与红利、福利与津贴。16、经营者年薪制的含义、形式与确认条件：含义：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定

20、经营者的基本工资，并根据其年终 经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。-形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。确定条件：1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既 要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3）得到年薪的经营 者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。17、工资结构类型：1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；2）以工作为导向的工资 结构（岗位工资制）；3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）；4）组合工资结构（组 合工资制）。18、团队工资制度的构成要素、设计注意问题：要素：基本工资、激励性工资、绩效认可 奖励。

21、设计注意问题：1）平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励 特别是非货币性的认可奖励比较合适。2）流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工 资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资19、宽带式工资结构的作用与设计程序：作用：1）有利于企业提高效率与制造参与型与学习型企业文化，保持机构灵活性及提高 外部竞争性2）引导员工自我提高3）有利于岗位变动4）有利于管理人员与人力资源专 业人员的角色转变5）有利于工作绩效的促进。设计程序：1）明确企业的要求2）工资等级的划分3）工资宽带的定价4）员工工资的 定位5）员工工资的调整20、团队工资制度的构成要素、设计注意

22、问题：-要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。设计注意问题：1）平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励特别 是非货币性的认可奖励比较合适。2）流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是 重要环节。3）项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资21、企业工资制度设计的原则与程序：原则：1）公平性原则（横向比较与纵向比较）2）激励性原则3）竞争性原则4）经济性 原则5）合法性原则。程序：1）确定工资策略A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳固性（以工 作为导向的工资结构）；C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构 及组合工资结构）。2）岗位评价

23、与分类。3）工资市场调查。4）工资水平的确定A、将工 资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平。5）工资 结构的确定A、工资构成项目的确定B、工资构成项目的比例确定6）工资等级的确定A、 工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次 的划分C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额。7）企业工资制 度的实施与修订。22、工资水平影响内外部因素：外部：1）市场因素（包含商品市场、劳动力市场）2）生活费用与物价水平3）地域的 影响4）政府的法律、法规。-内部：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度23、确定

24、工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工 资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平二工资总额/企业平均人数24、工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包含工资等级的调整、工资档次的 调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。25、工资调整的项目：1）工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相同或者相 似岗位的劳动力的市场工资水平。C、新员工的实际工作能力2）物价性调整3）工龄性 调整4）奖励性调整5）效益性调整6）考核性调整。26、企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序：准备工作：在制定薪酬计划前需要

25、搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的 资料包含员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、 税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。方法：1）从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易操纵总体的成本。2）从上 而下法：尽管能够操纵总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多, 降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。程序：1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的 薪酬水平是指总薪酬水平，包含工资、奖金、福利、长期激励等）。2）熟悉企业财力状况, 根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平使用何种薪酬水平，

26、是90%点处、75%点处，还 是50%点处、25%点处。3）熟悉企业人力资源规划。4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计 划计算表。5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或者等于同行业或者企业往年水平，则 计划可行；如大于同行业或者企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6）各部门制定薪酬计 划上交人力资源部进行汇总。7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重 新进行调整。8）上报企业领导、董事会报批。27、企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业与员工共同 负担2）确定每个员工与企业的缴费比例3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基 础额、确定养老金的支付率4）

27、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性 支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保险的时间。6）确定养老金基金管理办法。28、补充医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗 保险金支付的范围。3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理办法。2）与内外环境相习惯的原则；3）与战略目标相习惯的原则；4）保持适度流淌性的原则。6、制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各类信息；2）根据企业或者部门的实际情况确定其人员规划期限，熟悉企业现有人力资源状况，为预 测工作准备精确而详实的资料；3）在分析人力资源

28、需求与供给的影响因素的基础上，使用定性与定量相结合，以定量为主 的各类科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓与各项业务计划，并分别提出各类具体的调整、供 大于求或者求小于供的政策措施；5）人员规划的评价与修正。7、人力资源预测的内容与原理：内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理。8、人力资源需求预测的影响因素：1）顾客需求的变化（市场需求）2）生产需求（或者企业总产值）3）劳动力成本趋势（工资状况）4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况8）旷工趋向（或者出勤率）9

29、）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）9、人力资源需求预测阶段的工作程序：1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制与人员配置；2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编与是否符合职务资格要求；3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状 况；5）根据企业进展战略规划，与工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员 数量，得出未来人力资源需求量；6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况与未来的人力资源需求量进行汇总计算， 得出企业整体人力资源需

30、求预测。10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量二计划期内员工总需求量-报告期期末员 工总数+计划期内自然减员员工总数11、比率转换法公式：计划期末的员工数量二（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目 前人均业务量* （1+生产率的增长率）12、工作定额分析法公式：人力资源需求量二企业计划期任务总量/定额标准大（1+计划期 劳动生产率变动系数）（变动系数R=R1+R2-R3）13、岗位定员法公式：定员人数二岗位班作业平均体力劳动时间总与/岗位作业时间标准14、设备看管定额公式: 设备看管定额二岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数二计划需要同时开动的设备台数/设备看

31、管定额15、劳动效率定员法公式：劳动定额二测定期班平均工作任务总量大岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总与 定员人数二计划期班平均工作任务总量/劳动定额16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，1）提出 预测目标与要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）简明扼要地以调查表方 式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3）修改 预测结果，充分考虑有关专家意见。4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专 家提出最后意见及根据。17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济 计量模型法

32、、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额 分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、 比例定员法）O18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、 总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、 作业率与废品率等。19、计算工种定员人数公式：需求人数二计划定额工时总数大 （1+废品率）/年度工时数大出 勤率大作业率大定额完成率20、企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点，熟悉企业员工队伍的 现状；20分析企业的职务调整政策与历年员工调整数据，统计

33、出员工调整的比例；3）向 部门的主管人员熟悉将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总，得出 对企业内部人力资源供给量的预测, 5）分析影响外部人力资源供给的各类因素（要紧是地 域性因素与全国性因素），并根据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内 外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。21、人力资源内、外供给预测的分析方法：1）人力资源信息库，从人力资源信息库中能够 获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流淌信息。针对不一致 人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型22、马尔可夫模型的基本思想是：通

34、过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员 供给情况。当出现短缺现象时，应提出下列具体计策：1）查明公司业务主管离职率高的原 因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地 晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务 主管的岗位空缺。23、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求/供小于求。当供大于求时，要根据具体情况选择不一致方案以避免短缺现象的发生：1）将符合条件, 而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训与晋升 计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3

35、）如短缺现象不严重，且员工 愿意延长工作时间，则能够根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4） 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5） 制定聘用非全日制临时用工计划。6）制定聘用全日制临时用工计划。当供小于求时：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2） 合并关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提早退休或者内退。4）加强培训工作，提高员工整体 素养。5）减少工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素养测评的基本原理、类型、原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹 配原理（包含：工

36、作要求与员工素养相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、员工与员工之 间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核 性测评。原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动 态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。2、员工素养测评量化的要紧形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化 /等距量化与比例量化、当量量化（权重）。3、素养测评标准体系：1）要素：标准、标度与标记；2）构成：横向与纵向结构；3）类 型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：

37、知识、懂得、应用、分析、 综合、评价。5、能力测评的方法：通常能力测评、特殊能力测评、制造力测评、学习能力测评6、素养测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评 小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常使用4个指标：即效度、公平程度、 有用性与成本）。实施阶段：测评前的动员、测评时间与环境的选择、测评操作程序。测评 结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系与参照标准不够明确、晕轮 效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中 趋势分析（常用的有算术平均数与中位数）、离散趋势分析、有关分析、因素分析；3）测

38、评数据处理。综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字与文字描述；2）员 工分类标准有2种：调查分类标准与数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分 析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型与基本程序：类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2） 根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3）根据面试进程，可分为一次性面试 与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，可分为情景面试与经验性面试。程序：1）面试的准备阶段：A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培 训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、

39、核心阶段D、确认 阶段E、结束阶段。3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试 结果的存档。4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏 系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用 压力）。实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除 各类干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1）构建素养模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人 员中选出一定的人员构成测验样本C、对测验样本进

40、行人格测验，总结各个被测人员的素 养特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进 行分级，构建素养模型。2）设计结构化面试提纲：A、拟定素养测评指标B、请专家针对 每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行 预测，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培 训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度：A、要求考官具有有关的专业知识B、 要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握有关的测评技术D、要求考官具有良好 的个人品德与修养5）结构化面试及评分；6）决策10、行为结构面试的实质、前提与

41、要素：实质：1）用过去的行为预测未来的行为2）识别 关键性的工作要求3）探测行为样本。前提：1）个人过去的行为最能预测其未来的行为。2）说与做是截然不一致的两码事。要素：1）情景，即应聘者经历过的特定工作情景或者任 务。2）目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3）行动，即应聘者为达到该目标所 采取的行动4）结果，即该行动的结果，包含积极的与非积极的结果，生产性的与非生产性 的结果。11、群体决策方法：1）建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门 经验丰富的员工代表构成。构成团队后可使用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的 评价权重。2）实施招聘测试，根据招聘计划进行各

42、类测试，如笔试、面试。3）作出聘用 决策，根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理与优缺点：概念：是指由一定数量的一组被评人 （69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型：1）无情境性讨论与情境性讨论。2）不定角色讨 论与指定角色讨论。原理：把人的素养从里到外大致分成为内在素养（态度、动机、价值 观等）、知识与技术、外在行为三部分，其中内在素养只能通过外在行为来衡量。优点：1） 具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；2）讨论过程真实，易于客观 评价；3）被评者难以掩饰自己的特点;4

43、）测评效率高。缺点：1）题目的质量影响测评的 质量；2）对评价者与测评标准的要求较高；3）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被 评者的行为仍然有伪装的可能。13、无领导小组讨论的操作流程：1）前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编 制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；2）具体实施阶段：A、宣读指 导语（规范）B、讨论阶段（观察与讨论）；3）评价与总结：考官从下列几方面评估：A、 参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围与成员共鸣感14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理与流程：类型：1）开放式问题2）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5

44、）实际操作型题目。原理：1）联系工作内容2） 难度适中3）具有一定的冲突性。流程：1）选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4） 向专家咨询（咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。B、 假如是资源争夺型问题或者两难式问题，案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善）5）试测（题目的难度、平衡性）6）反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、 统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1.背景性问题2,知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5 情境性问题6,压力性问题7.行为性问题16、员工招聘时应注意的问题：1）简历并不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不 要

45、忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多地熟悉组织5）给应聘者更多的表现机会6）注 意不忠诚与欠缺诚心的应聘者7）关注特殊员工8）慎重做决定9）面试考官要注意自身形 象 第三章培训与开发1、培训规划的要紧内容（11项）：目的、目标、对象与内容、范围、规划、时间、地点、 费用、方法老师与计划的实施。2、制定培训规划应注意的问题：1）制定培训的总体目标；2）确定具体项目的子目标；3） 分配培训资源；4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常 生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个 人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平

46、衡。3、教学计划的设计原则：习惯性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。4、制订培训规划的基本步骤：1）培训需求分析A、目标明确员工现有技能水平与理想状态之间的差距；B、方法测评 现有成绩，估计它与理想水平的差距。2）工作岗位说明A、目标收集有关新岗位与现在岗位要求的数据；B、方法观察查阅有 关报告文献。3）工作任务分析A、目标明确岗位关于培训的要求，预测培训的潜在困难；B、方法对 将要涉及的培训进行分类与分析。|4）培训内容排序A、目标排定各项学习内容或者议题的先后次序；B、方法界定各项学 习内容或者议题的地位及其相互关系据此进行排序。5）描述培训目标A、目标编制目标手册；B、方法任务说

47、明与有关摘要，对说明文字推 敲、润色、加工。6）设计培训内容A、目标 根据培训目标确立培训具体项目与内容；B、方法 聘请专家或 者借助中介机构选择培训科目。7）设计培训方法A、目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法；B、方法使用经验总 结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体计策。8）设计评估标准A、目标选择测评的工具，明确评估的指标与标准；B、方法使用模拟 实验或者聘请专家对测评工具、评估指标与标准进行初步评价。9）试验验证A、目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进；B、方法 征求多 方意见或者进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善。5、培训课程要素、设计的原则与程序：要素：A

48、、课程目标B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学策略F、课程 评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员。原则：A、培训 课程设计要符合企业与学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训 课程的设置应表达企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。程序：A、培训项目计划（企业培训计划课程系统计划培训课程计划）B、培训课程 分析（课程目标分析与培训环境分析）C、信息与资料的收集、可咨询客户、学员与有关专 家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定（内容的选择内容的制 作内容的安排）F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订6、培训课程内容的基本要求：1）有关性 其内容选择要与企业实际相结合、要能主动习惯 企业的进展趋势；2）有效性这是推断培训水平高低的一个重要标准；3）价值性培训内 容应能满足学员的兴趣及培训需求。7、课程内容制作的注意事项：1）教材的内容不能多而杂；2）凡是培训师讲授、表达的内 容，教材不必重复；3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4）应将课 外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，按照统一的格式与版式制作；6）制作时用“教材制作清单进行操纵各核对。8、企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点