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1、 .情理法企业团队管理的三位一体方法论 第二篇：理 这里所说的理，就是道理。企业管理要讲道理。这个道理有大道理，也有小道理。有普世的基本道理，也有企业的自己的道理。这些道理在企业管理中的表现形式多种多样，起到不同的作用。给员工讲明白了道理，就会统一思想，就会步调一致，就会事半功倍，不给员工讲道理或者讲的不透彻，就会引发各种误会，就会增加管理成本，就会事倍功半。一、企业文化 企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业管理特别是大团队
2、管理的“大道理”，员工对企业文化的思想上的领悟和行动上的体现，便是一个企业的人员管理在“理”上的最直观的效果表现和价值体现。企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的导向作用，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和愿景统一起来；一个好的企业文化也会形成良好的工作氛围，让员工享受到愉悦的工作体验，少了很多勾心斗角，多了一些和谐快乐。员工工作的快乐，工作效能才能有所保障。二、经营思路 前面讲过，当我们在管理一个团队的时候要统一思想。那管理者
3、就要对团队进行经营思路的灌输。这也是在讲道理。有的管理者习惯让员工“猜”，殊不知，员工不是你肚子里的蛔虫，他怎么知道你的想法和思路呢？！这会让员工无所适从，猜对了当然最好，猜错了白 .忙一场不说还要受批评。这里有一个管理工具可以灵活运用一下那就是“GROW 模型”，同样是讲道理，使用了这个工具后，效果更加明显。G 是明确和员工谈话的目的；R 是描述发现的问题，请员工自己来分析原因，避免盲目下结论，设身处地的倾听员工的声音；O 是解决方案，这个解决方案并不是管理者强制要求的，而是在管理者的鼓励和引导下，由员工自己提出的解决问题的想法和思路；W 是制定计划，同样的这个计划是管理者与员工一起商讨出来
4、的，员工既是计划的设计者也是执行者，自然能够深刻领会设定计划的原因和路径，执行起来自然得心应手，不用去猜去蒙。效率自然大大提升。三、绩效面谈 很多人把绩效管理等同于绩效考核，其实绩效考核只是绩效管理中的一个步骤，而且是最后一个步骤，也是最不重要的一个步骤。绩效管理的核心步骤在于绩效面谈。其实也是在讲道理。一个企业或部门给员工制定了目标之后，当然要实时跟进其目标完成的进度和质量，并定期进行绩效面谈以推进进度和保证质量。这是一种过程管控，而绩效考核是一种结果管控。两者的区别主要在此体现。同样是讲道理，绩效面谈的形式与“GROW 模型”不同，“GROW 模型”更偏向于计划面谈，绩效面谈更偏向于指导面
5、谈。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工在本阶段或本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。其核心是管理者围绕工作思路、方法、流程、技巧、培训等与员工进行平等的交流和沟通，正所谓通则不痛、痛则不通！管理者在面谈讲道理的过程中要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。.在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不
6、自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。四、离职面谈 对于
7、管理者来说，员工离职是在所难免，人员流动是企业管理过程中在正常不过的事情了。但管理者往往会忽略这个提升运营管理水平、发现自身问题的绝好机会。我们知道：“当局者迷，旁观者清。”员工如此，管理者也是如此。平时在工作中员工都碍于情面，有些问题欲言又止，最终都深埋内心角落。离职，可能就是对某些问题无法容忍的一种解决方式，而离职人员往往也会打破原有的顾虑，也有倾诉的诉求。也即是说，与离职人员进行平心静气的面谈不仅能够发现管理方面存在的问题，还有可能化解误会和矛盾，降低人员流失。这种面谈也是在讲道理，这种讲道理的方式的价值和意义非常大。管理者可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业
8、文化、流程系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多管理者之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因 .为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。所以，如果企业的人力资源部门很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门管理人员仍然可以在自己的下属离职时自行执行这一流程。因为毕竟同事一场，还是有感情的，买卖不成仁义在，不管离职面谈能否收到预期的管理提升的效果，作为管理者都应该在员工离职之时放低自己的姿态做一个沟通给离职人员留下一个美丽的背影。