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1、人力资源管理体系人力资源管理体系2 2实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保障战略制定战略制定战略实施战略实施做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心目的第1页/共41页3 3“中国企业危机周期”论1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living)2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading)4 4、企业文化危机、企业文化危机(Cultu
2、re)(Culture)华彩华彩“L2C2”L2C2”模型模型企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新品研发新品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德第2页/共41页4 4中国企业家原创能力分析制度原创制度原创管理原创管理原创技术原创技术原创世界企业家世界企业家50%50%30%30%20%20%中国企业家中国企业家20%20%30%30%50%50%注：此图为概念图注：此图为概念图第3页/共41页5 5传统机制企业五年生存周期留学留学
3、-跨国公司跨国公司产权清晰的产权清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速发展的快速发展的民营股份制中小企业民营股份制中小企业传统机制下的传统机制下的各种企业各种企业10%30%30%30%19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧第4页/共41页6 6中国企业的人才危机周期管理职位管理职位高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危机管理危机孕育孕育管理危机爆发第5页/共41页7 7中国企业的员工价值生命周期181
4、8个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用第6页/共41页8 8人力资源在企业大厦中的作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基第7页/共41页9 9人力资源管理体系的四个方面工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展
5、体系第8页/共41页1010工作描述是人力资源管理体系的基础流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第9页/共41页1111职务描述体系四个层级的意义q公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键q总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节q部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证q职务说明书是公司、总
6、监、部门各级管理内容的具体表现工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第10页/共41页1212岗位说明书是人力资源管理工作实施开展的前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训
7、班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划第11页/共41页1313岗位说明书是人力资源管理部门完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资
8、源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系第12页/共41页1414岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现出人力资源管理的“动静结合”的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书
9、有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的第13页/共41页1515绩效考核与激励机构一起构成了控制系统，考核的关键不在于考核本身，而在于是否形成有效的绩效改善考核循环任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第14页/共41页1616绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励
10、 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励第15页/共41页1717绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情与动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励第16页/共41页1818处于不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点也应不同期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期第17页
11、/共41页1919处于不同发展阶段的企业，绩效评估的内容也应不同 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%第18页/共41页2020绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检
12、查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例第19页/共41页2121绩效考核体系举例C 销售人员的能力销售人员的能力A销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力
13、*:仅对销售经理第20页/共41页2222建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议第21页/共41页2323关键业绩指标（KPI）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的
14、经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标第22页/共41页2424关键业绩指标概述二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标第23页/共41页2525关键业绩指标具有八大特点 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指
15、标是否有冲突？第24页/共41页2626KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键首首先先要要弄弄明明白白的的是是该该职职位位的的工工作作内内容容，既既要要确确实实掌掌握该职务的工作内容。握该职务的工作内容。通通过过与与该该职职务务的的直直接接上上级级、主主管管经经理理进进行行沟沟通通，找找出出该该职职务务工工作作的的关关键键点点在在哪哪里里。这这些些关关键键点点就就是是在在绩绩效效评评估估是是需需要要重重点点评评估估的的内容内容找找到到关关键键点点之之后后，将将各各关关键点所占的比例明确下来键点所占的比例明确下来对于硬指
16、标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将将确确定定的的KPIKPI目目标标每每个个关关键键点点的的内内容容进进行行细细化化，最最终终确确定定获获得得每每项项获获得得满满分分的标准结果，的标准结果，评评估估标标准准是是KPIKPI各各项项指指标标的的明明确确解解释释，以以便便于于打打分分人掌握打分的尺度人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便
17、于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容第25页/共41页2727确定KPI指标是KPI评估体系的基础第26页/共41页2828软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人第27页/共41页2929建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工
18、作失误投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内第28页/共41页3030整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心
19、和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。第29页/共41页3131平衡计分卡第30页/共41页3232员工绩效评估样表第31页/共41页3333绩效指标体系使用手册第32页/共41页3434绩效管理贯穿整个工作过程，并不是只对业绩的考核工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系培训
20、发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)态度态度(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理第33页/共41页3535设定绩效评估的目标和关键业绩指标（KPI），是整个绩效管理循环的起点与核心工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系绩效管理的目标是根据企业的发展战略目绩效管理的目标是根据企业的发展战
21、略目标而制定的，从而确保通过绩效管理标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。整体的发展目标相一致。公司管理层需要定期对绩效管理指标进行公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整出相应调整绩效管理目标包括短期和长期目标绩效管理目标包括短期和长期目标关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改
22、进绩效评估目标绩效评估目标关键评估指标关键评估指标(KPIs)(KPIs)第34页/共41页3636基于公司战略分解的关键业绩指标体系工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系标杆体系标杆体系战略评估手段战略评估手段 （定量指标）（定量指标）（定性指标）（定性指标）财务指标财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标客户指标C1-用产品和人员提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度口碑内部指标内部指标I1-流程效率I2-信息化程
23、度.服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果学习能力指标学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度第35页/共41页3737绩效指导与激励是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门
24、或个人进行指导、批评与鼓励对表现欠缺的部门或个人进行指导、批评与鼓励工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第36页/共41页3838薪酬激励体系必须体现公平原则员工努力员工努力感觉到的努力与奖赏的关系感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质努力和品质对任务的对任务的认识认识工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏感觉到的公平奖赏满意感满意感奖赏的效值奖赏的效值工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第37页/共41页3939由于不同层级员工的责任和权利不同，所以利
25、益（薪酬激励）也应不同工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同第38页/共41页4040企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的 市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第39页/共41页4141为员工建立具有广度和深度的职业发展道路，有益于员工满意度的提高，促进整体绩效提升技术职梯管理职梯业务职梯工作描述体系工作描述体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系第40页/共41页4242感谢您的观看。感谢您的观看。第41页/共41页