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1、格兰仕的经营战略分析 格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外，从单一化到多元化。公司的战略分为三个层次。即总体战略，竞争战略和职能战略。总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市
2、场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用，如何发挥这些作用。是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。一公司战略 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分
3、挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略，且多采用的是合资的方式。另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。，为企业的发展奠定了坚实的基础。在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和
4、销售。二、竞争战略 格兰仕集团的经营战略应是成本领先战略。但格兰仕集团的成本领先战略在转型阶段和新阶段中有所不同。在转型阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；具体体现在：在转型阶段格兰仕采取集中一点战略，通过设置进入壁垒来保持市场竞争力；格兰仕推行稳定型战略，立足于国内市场单一生产微波炉。在成熟阶段，格兰仕采用实行规模经营，有效降低了单位产品的直接生产成本、分销成本、技术成本和原材料采购成本。消除竞争对手的优势，实施多元化、国际化经营。格兰仕集团的多元化经济主要表现在：后期格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。产品的品种更丰富，实现了多元化经营。与此同时格兰仕还引进世
5、界各国的生产设备和技术，聘用外国专家和管理人才实现了市场国际化、研发和人才的国际化，形成了独特的竞争优势。三职能战略 格兰仕集团在微波炉上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，主要通过降价和促销占领市场而在电饭煲市场。通过多年的赠送活动来占领市场。第四，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。格兰仕的企业发展战略分析 从最初一家生产羽绒制品
6、的乡镇企业，到如今全球第一的微波炉品牌，中国乃至世界最大的小家电制造企业之一，格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表，以及影响中国营销界的着名品牌，其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习，因此，我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。一、格兰仕的成长战略 1978 年 9 月 28 日，梁庆德带领 10 余人破土动工，筹办羽绒制品厂。作为格兰仕的前身，1979 年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过 200 人。十年之后，即 1990 年，公司全面实行现代企业制度改革。1991 年，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被
7、年销售额达 1500 万元。公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。格兰仕公司命运真正改变开始于1992 年。1992 年 6 月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并在第二个十年的成长阶段，格兰仕公司实现了质的飞跃。回顾格兰仕公司的成长战略，主要经历了以下两个阶段：1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992 年1997 年）1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰
8、仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国着名的微波炉专家，并以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业 10 多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有 90 年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到 1997 年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为
9、主转型为以家电业为主。1）细分市场的重要性 细分市场的选择是企业密集性战略的起点。我们认为，格兰仕公司选择微波炉为其密集型战略的“切入点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国着名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产
10、技术已是一项较为成熟的技术。不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995 年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从 1993 年的试产 1 万台到1997 年的近 200 万台。2）市场渗透的重要性 市场占有率是企业密集性战略的重要目标。企业通常利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，进而扩大市场占有率。1996 年 8 月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度
11、平均达 40，带动中国微波炉市场从1995 年的不过百万台增至 200 多万台。1997 年 2 月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达 381 亿元；10 月，格兰仕集团第 2 次大幅降价，降价幅度在 2940之间；全年微波炉产销售量达 198 万台，市场占有率达 476以上，稳居第 1。此举，不仅使不少竞争者退出微波炉行业，更这扩大了中国微波炉市场的总体容量，从而极快地提高了格兰仕的市场占有率，是格兰仕成为微波炉制造业的龙头老大。3）产品创新的重要性 提高行业标杆，建立进入壁垒是企业密集性战略的重要组成部分。企业需要在总成本不变或
12、降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。格兰仕通过价格战极大地增加了市场份额，刺激了整个微波炉市场需求的上升，由于供应商的退缩，格兰仕面临着磁控管供应的短缺。磁控管的供应危机给了格兰仕自主设计和开发磁控管的动力，并开始了从 OEM到 ODM 的转变。1995 年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术 100 多项，开发 100 多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。2001 年，格兰仕完成了另一项划时代的科技创新,成功引入光波炉，这项创新使格兰仕进入高端产品市场，不仅为行业建立了新标杆，更巩固了格兰
13、仕在微波炉领域的领导地位。2、以小家电为领域的多元化与国际化成长战略（1998 年开始）通过在微波炉细分市场中的成功，推动格兰仕集团在1998年开始进入了发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。1）从世界工厂到世界品牌的转变 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，更致力于实现从 OEMODM 到世界 OBM 的转变，让中国制走向中国创造。随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可，产品品质也得到了国际同行的认可，公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性，同时格兰仕一直坚持加大的推广工作，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。几年来，
14、格兰仕已公司累计申请专利超过 1000 多个，申请国际专利 10 多项，经授权有 700 多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。格兰仕微波炉的生产和销售量(1992 2003)年份 产量(百万)销售数(百万)市场份额 国内(OBM)出口(OEM)出口(OBM)合计 国内 国际 1996 -%1997%?%1998%1999%2000%2001%2002%2003%2）从微波炉到三驾马车的多元化转变 多元化是企业发展的必要战略选择。格兰仕的多元化是在日用家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团相继通过空调、小家电产品的产业延伸，建立起
15、具有三大支柱产业优势的家电制造业帝国。2009 年，在的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”的多元化战略，集团全年销售收入实现同比增长 30%。格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破 60%，海外市场出口量整体增长 12%，最高日产量突破 10 万台。年度产销量同比增长 35%，其中内销同比激增 254%，成为行业同比增幅最高的品牌。格兰仕延续 2008 年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长 60%。面对全球市场供不应求的局面，2009 年 9 月份，格兰仕斥巨资扩建包括年产 400 万台冰箱、350万台洗衣机、100 万台的白电
16、新基地，全部建成之后，这里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。通过分析看来，格兰仕的多元化经营是成功的：第一，通过家电制造业的规模经济和范围经济效益实现的多元化经营，帮助格兰仕提升了企业的整体战略能力；第二，从微波炉，到空调、小家电，无论是从产品的技术、生产尤其是销售渠道，都存在高度的相关性，帮助格兰仕提高了市场进攻的效率；第三，格兰仕在初步形成以格兰仕的核心能力基础上进行的产品多元化，公司的资金支持、经营能力相对成熟，提升了格兰仕新品新市场开发的抗风险能力。二、格兰仕的竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的市场上怎样实现可持续的竞争优势。竞争战略通常包括成本领先战略、差异化战略和集中战略
17、。很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电市场上的最重要竞争战略是成本领先。起初，格兰仕除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，并没有任何的竞争优势。它参与微波炉市场竞争的唯一手段就是提供低价格的产品。从 1996 年开始，格兰仕通过实施降价、增加市场份额，产能扩张，增加规模效益来实施低价策略活动。低成本战略主要依赖下面描述的两个策略。1）通过 OEM 协议转移生产线获得低成本优势 为了实现低成本，格兰仕通过和 OEM 客户签订生产线免费转移协议，创造性地实现了零成本的产能扩张。因较之发达国家，如美国，日本和欧洲的人工、土地、租金及维持工厂的成本比中国高很多，格兰仕的生产成本比这些国家的成本低很多,
18、因此客户能够以比他们的生产成本低得多的价格获得产品,同时避免了管理生产的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。除了转移生产线和装配技术以外，格兰仕的 OEM 客户还为格兰仕提供员工培训，帮助格兰仕进行零件定制和生产过程改善以提高格兰仕的产量和产品质量。为进一步提高产能，格兰仕最大化地利用生产设施和劳动力，每天 3 班，每周 7 天，每年 365 天都进行生产。与很多西方公司每周生产 30-40 小时相比，格兰仕这种马不停蹄的生产方式使产能至少是他们的 5 倍。因格兰仕基本没有在生产设备上做投资,因次大大减低了生产的固定成本，同时公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率.，因此格兰仕具有了独特的
19、低成本优势.2）通过价格战扩大市场份额成为竞争寡头 为了能够维持成本领先，格兰仕的第二个策略是反复发动价格战，增加市场占有率,从而独霸国内的微波炉市场。当 90 年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时，产品价格从人民币 1000 元到 3000 元不等，毫无疑问这个价格对于中国消费者来说是无力负担的。因此，格兰仕决定通过降价来击败其竞争对手。从 1996 到 1998 年，格兰仕对所有的微波炉降价 30%到 40%，其最便宜的微波炉不足人民币 300 元。在 2000 年到 2002 年间，格兰仕再发动价格战，终于确立了其在国内和全球市场的领先地位。格兰仕通过和 OEM 客户签定生产线转移合
20、约,格兰仕不仅得益于规模经济带来的低成本，更有意扩张其产能，使其超过市场需求，并通过积极对市场进行微波炉的知识教育，以及激励其销售团队努力来增加销售。格兰仕的微波炉价格如此之低，使得很多竞争对手无力抵抗，不得不退出市场。经过7 轮降价以后，在 2002 年，格兰仕在国内实现了四百万的销量，占据了国内市场的 70%。与此同时，LG 和松下由于格兰仕激进的降价策略和市场统治地位，决定退出中国的微波炉市场。在国际市场上,格兰仕所占的份额也达到了百分之四十.总销量达一千三百万台.正如格兰仕的副总梁昭贤所言，“价格战的主要目的是让竞争对手意识到这个市场已经几乎没有投资价值,同时打击他们的自信心。价格战实际上是为我们自己建筑一条防线。”格兰仕的降价循环 低劳动力成本 吸引生产线搬至生产设备和资源的完 建立更多的生产线/引进更多先