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1、平衡计分卡概述第1页/共35页商业成功战略执行=+商业的成功不仅取决于战略，更取决于战略的执行能力 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果。相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果。执行对企业的成功有乘数级影响：前言：企业战略执行的现状第2页/共35页战略执行的现况并不令人乐观，只有十分之一的公司能够成功执行战略战略执行的现况并不令人乐观，只有十分之一的公司能够成功执行战略第3页/共35页企业战略执行的四大障碍企业战略执行的四大障碍第4页/共35页一.企业如何克服障碍之平衡计分卡的应用第5页/共35页平衡计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具平衡
2、计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具（1）平衡计分卡的产生第6页/共35页（2 2）何谓平衡计分卡）何谓平衡计分卡?定义：从其最高理念来看，平衡记分卡是一个框架，它帮助定义：从其最高理念来看，平衡记分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为日常运作目标，从而激励员工的行动与绩效。组织将战略转变为日常运作目标，从而激励员工的行动与绩效。第7页/共35页产生于产生于19921992年的优秀思想，年的优秀思想，20062006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威 平衡计分卡的发展历程第8页/共35页平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具平衡计分卡的正确认识：第9页/共35页使命使命-愿景愿景-战略和员
3、工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距第10页/共35页平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来第11页/共35页平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标成驱动行为和业绩的运作目标第12页/共35页平衡计分卡，平衡计分卡，“平衡平衡”的四个方面的四个方面第13页/共35页二.平衡记分卡包括的主要战略管理工具第14页/共35页战略管理的最高境界成为战略中心型组织(SFO)成功应用平衡计分卡的5 5原则第15页/共35页PlanDoCheckAct绝大多数组织擅长计划和行动，
4、但在检查和改进方面存在困难平衡计分卡“计划行动检查改进”模型第16页/共35页第17页/共35页三三.平衡计分卡国际经典案例：平衡计分卡国际经典案例：美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略运用平衡计分卡提升企业战略执行执行第18页/共35页案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事 (US Marketing&Refining)(US Marketing&Refining)实施平衡计分卡带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡计分卡带来巨大的、快速的和持久的业绩回报第19页/共35页 背景介绍第20页/共35页1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在
5、美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金。按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系，也是紧张敌对的，员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。背景介绍第21页/共35页公司副总裁马库尔的认识和行动公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的
6、组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应。此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议。美孚精炼公司的重组第22页/共35页对老战略的思考和挑战对老战略的思考和挑战第23页/共35页新战略和新挑战第24页/共35页引入平衡计分卡第25页/共35页美孚精炼公司战略图美孚精炼公司战略图第26页/共35页美孚精炼公司计分卡美孚精炼公司计分卡第27页/共35页员工创新员工创新:美孚美孚 “快速通行证快速通行证”第28页/共35页神秘购买者打分神
7、秘购买者打分第29页/共35页公司制定出平衡计分卡公司制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面分解与落实然后在整个组织中各层面分解与落实第30页/共35页美孚精炼美孚精炼 取得的成就取得的成就 非财务方面非财务方面 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了80环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率21994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80第31页/共35页美孚为何获得成功？美孚为何获得成功？“美孚是一个成熟的
8、公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”-美孚NAM&R CEO 布莱恩.贝克 经理人访谈第32页/共35页Executive Team Leadership to Executive Team Leadership to Mobilize Change Mobilize Change 领导团队带动变革美孚如何做到美孚如何做到?1Translate the Strategy to Translate the Strategy to Operational Terms Operational Terms 将战略转
9、变为可操作的层面234Make Strategy a Continual ProcessMake Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程5Management管理管理Process流程流程Strategy战略战略Make Strategy EveryoneMake Strategy Everyones Jobs Job将战略变成每个人的任务Link&Align the Organization Link&Align the Organization Around Its Strategy Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.第33页/共35页“教育是为美好生活作准备！”斯宾塞Thanks！第34页/共35页感谢您的观看！第35页/共35页