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1、软件项目管理概述软件项目管理概述随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。软件项目管理就是通过合理地组织和利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标，它包含团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理等。是否需要管理是专业软件开发和业余编程之间的重要区别。第1页/共47页软件项目管理的特点软件项目管理的特点软件产品是无形的；没有标准的软件过程；大型软件项目经常是“一次性的”。软件工程管理者与其他工程管理者的性
2、质是相同的，但软件工程管理很多方面有显著的区别，这导致了软件工程管理的难度相当大。许多大型软件项目的失败也告诉我们：软件管理困难重重。第2页/共47页软件项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作。项目管理具有创造性。项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。具有创新性的工程项目经常会存在进度问题。第3页/共47页软件项目管理活动软件项目管理活动提出项目建议书项目规划与进度项目成本管理项目监督和评审人员管理拟定工作报告第4页/共47页项目建议书项目建议书要写清楚：项目的目标和实现该目标的方法；还要估算项目的成本和进度；有时还要说明与某一特定机构或团队签约的
3、理由。许多软件机构之所以存在是因为其手头有大量的建议书和合同。写建议书没有固定的格式供参考，它是一种经验性的技巧。第5页/共47页项目监督项目监督是一种连续性的活动。管理人员必须密切关注项目进展情况，将实际进展和成本与原计划的进度和成本作比较。项目监督可以划分为：正式监督非正式监督第6页/共47页项目规划对软件项目的有效管理取决于对该项目进展状况的全面规划。项目管理者必须能预见可能出现的问题，并且准备好相应的解决方案予以应对。项目规划在项目之初拟定，它是整个项目的驱动器。项目规划是一个反复的过程，只有当项目完成时规划才告一段落。第7页/共47页项目规划过程项目规划过程确定项目的约束条件初步评估
4、各项项目参数定义项目里程碑和可交付的文档while 项目未完成或被取消 loop拟定项目进度表根据项目进度表启动各项活动 等待（一定的时间）评审项目进展状况 修正对项目参数的初步估算 更新项目进度表重新协商项目约束条件和可交付的文档 if(出现问题)then 开始进行技术评审和可能的修正 end ifend loop 第8页/共47页(开发过程开发过程)项目计划项目计划有些机构的项目计划包含：开发计划、质量计划、有效性验证计划、配置管理计划、维护计划和人员开发计划。有些机构只涉及开发过程。项目计划书的具体内容随着项目和开发机构类型不同而改变。不过多数计划书应该包括以下几个部分：引言项目组织风险
5、分析软硬件资源需求工作分解项目进度监控和报告机制第9页/共47页项目项目里程碑里程碑一个项目里程碑就是一个软件过程活动的终结。在每个里程碑都应该有一个正式的可以提交给管理层的输出结果。里程碑应代表该项目的一个特定的逻辑意义上的阶段的终结。里程碑的两个必要特征：-与软件开发进展相关联；-在完成时必须非常明显。第10页/共47页可交付的文档可交付的文档可交付的文档是交付给客户的项目成果，通常是在项目的描述、设计等主要项目阶段结束时交付。可交付的文档也是里程碑，但里程碑不一定要交付。里程碑是项目内部的阶段性成果，供项目管理者来检查项目进展情况。第11页/共47页软件过程中的里程碑软件过程中的里程碑要
6、建立里程碑，软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动，而每一个这样的基本活动都要建立相应的输出结果。以需求工程为例(以建立原型来帮助验证需求)：可行性研究需求分析原型开发设计研究需求描述可行性研究报告用户需求估算报告体系结构设计系统需求活动里程碑第12页/共47页项目进度项目进度项目进度对软件管理者的要求是十分苛刻的。管理人员必须估算完成各项活动所需要的时间和资源，并按照一定的顺序把他们紧密组织起来。项目进度包括把一个项目所有工作分解为若干独立活动，以及完成这些活动所需的时间。第13页/共47页项目进度过程项目进度过程软件需求识别活动识别活动依赖关系估算活动的资源为活动分配人员创建项目图表活
7、动图表及条形图n有些活动是并行进行的，调度人员必须协调这些并行活动，并把整个工作组织起来，使人力资源得到充分利用。n一定要避免出现因一项关键任务没有完成而使整个项目延期交付的情形。第14页/共47页活动分解及进度管理活动分解及进度管理n正常情况，各活动应至少持续1周；n对所有活动安排一个最高的时间限制（810周左右），如一项活动持续时间超过限制，就应该再次细分；n估算进度时，管理者不能想当然认为项目的每个阶段都不会出问题；n初时间外，还必须估算完成每项任务所需的资源：人力资源和其他可能的资源。经验法则：估算时先假定什么问题也没有，然后再把预计出现的问题加到估计中去（30）。还要考虑因偶然因素带
8、来的意想不到的问题（20）。第15页/共47页进度管理工具进度管理工具n项目进度通常用一系列的图表表示，通过这些图表可以了解任务分解、活动依赖关系和人员分配情况。n常用的项目进度表示法有：甘特图（Gantt）活动网络图（PERT）n常用软件管理工具是：MS-Project第16页/共47页甘特图是历史悠久、应用广泛的制定进度计划的工具。例：假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。这项工作必须分3步：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。一共分配了15名工人去完成这项工作，而工具只有：5把刮旧漆的刮板，5把刷漆用的刷子，5把清除溅在窗户上油漆的小刮刀。如何安排工作，最有效？第17
9、页/共47页甘特图刮旧漆刮旧漆刷新漆刷新漆清理清理1或或32312或或4462墙壁工序各道工序估计需要时间（小时）木板房的第2、4两面墙的长度是第1、3两面墙的一倍。一种做法是，先刮掉4面墙的旧漆，然后给每面墙刷新漆，最后清除每个窗户上的油漆，共需时间36小时。显然，这是效率最低的做法，任何时候都有10名工人闲着没事干。第18页/共47页248101214182016622甘特图111234刮旧漆刷新漆清理时间(小时)工序旧木板房刷油漆工程的Gantt图“流水作业法”肯定是好的方法。全部工程在22小时后结束。234234第19页/共47页软件工程是特殊的工程，Gantt图也可以特殊化，每个任务
10、的开始和结束时间均先用空心三角形表示，两者用横线相连。当活动开始时，左边三角形涂黑，当活动结束时，再将右边三角形涂黑。任务任务负责人负责人2000年年2001年年1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6分析分析测试计划测试计划总体设计总体设计详细设计详细设计编码编码模块测试模块测试集成测试集成测试验收测试验收测试文档文档第20页/共47页甘特图Gantt图形象地描绘了任务的分解，及每个作业的开始和结束时间，优点是直观简明、容易掌握和绘制，但有三个缺点：不能显示地描绘各项作业间的依赖关系；进度的关键部分不明确，难以判断哪些部分是主攻和主控的对象；计划中有潜力的部分
11、及潜力的大小不明确，往往造成潜力的浪费。甘特图中，每一任务完成的标准，不是以能否继续下一阶段任务为标准，而是必须交付应交付的文档与通过评审为标准。第21页/共47页PERT图与图与CPM技术技术1235468791011刮1刮2刮3刮4刷1刷2刷3刷4清1清2清3清4PERT图中：对于某事件，箭头进入表示此作业结束，箭头离开表示此作业的开始；实线箭头表示具体存在的作业；虚线箭头表示虚拟作业，只为了表示作业之间的依赖关系。第22页/共47页活动网络图用箭头表示作业(如刮旧漆、刷新漆、清理等)，用圆圈表示事件(一项作业的开始或结束)；事件仅是可以明确定义的时间点，它不耗费时间和资源；作业通常既消耗
12、资源，又要持续一定时间。第23页/共47页活动网络图画出PERT图后，系统分析员就可以估算工程进度了，为此需要在PERT上增加一些必要的信息：把每个作业估计需要时间写在表示该项作业的箭头上方。为每个事件计算两个统计数字：最早时刻(EET)和最迟时刻(LET)。这两个数字分别写在表示事件的圆圈的左上角和右下角。持续时间(机动时间)EETLET事件号第24页/共47页活动网络图事件的最早时刻是该事件可以发生的最早时间。通常PERT中第一个事件的EET定义为0，其他事件的EET从左到右按事件发生顺序计算。简单原则：考虑进入该事件的所有作业；对每个作业都计算它的持续时间与开始事件EET之和；选取上述和
13、数中最大值作为该事件的EET。第25页/共47页102610115348792424363612120000旧木板房刷漆工程的PERT图事件2只有一个作业进入，只有当1-2完成才开始，所以EET22事件3也只有一个作业进入，只有当2-3完成才开始，所以EET24666按此方法，不难沿着PERT图从左到右顺序算出每个事件的EET8121215152123事件4有两个作业进入(2-4，3-4)，只有当两者都完成后事件4才能开始，所以EET=max2+3,6+0=6第26页/共47页活动网络图事件的最迟时刻是在不影响工程竣工时间的前提下，该事件最晚可以发生的时刻。按惯例，PERT中最后一个事件的LE
14、T就是它的EET，其他事件的LET从右到左按逆作业流的方向计算。简单原则：考虑离开该事件的所有作业；从每个作业的结束时间的LET中减去该作业的持续时间；选取上述差数中最小值作为该事件的LET。第27页/共47页2621002610115348794243631210000旧木板房刷漆工程的PERT图按惯例，事件11的LET与EET相同，都是23266812121515212323逆作业流方向，接着是计算事件10的LET,离开它的作业只有10-11，持续时间为2，而它的LET为23，因此事件10的LET=23-2=2121类似地，事件9的LET=21-1=2020事件8有两个离开它的作业8-9和
15、8-10，因此LET=min20-0,21-6=1515按此方法，不难沿着PERT图从右到左的逆序算出每个事件的LET181211662第28页/共47页关键路径（CPM，Critical Path Method）：从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少关键路径的耗时。6100261011534879242436312120000266812121515212323212015181211662关键路径上事件的 EETLET关键路径的事件必须准时发生，作业的实际持续时间不能超过
16、估计持续时间。否则工程不能按时完成。第29页/共47页6100261011534879242436312120000266812121515212323212015181211662机动时间：不在关键路径上的作业有一定程度的机动余地实际开始时间可以比预定时间晚一些，或者实际持续时间可以比预定的持续时间长一些，而不影响整个工程的完成时间。一个作业可以有的全部机动时间(LET)结束(EET)开始持续时间(1)(3)(11)(4)(3)(6)(6)(5)(5)第30页/共47页活动网络图活动网络图在制定进度计划时仔细考虑和利用PERT图中的机动时间，往往能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度
17、表。从上图可见，清理前三面墙窗户的作业都有相当多的机动时间，即这些作业可以晚些开始或者持续时间长一些(少用一些资源)；此外，刮第3、第4面墙上旧漆和给第1面墙刷新漆的作业也都有机动时间，且这些机动时间之和大于清理前三面墙窗户需要用的工作时间。因此，有可能仅用10个工人在同样时间内(23小时)完成这项工程。第31页/共47页248101214182016622刮旧漆刷新漆清理时间(小时)工序活动网络图活动网络图这个方案不仅比前面的方案节省人力，而且改正了前图的一个错误：因为给第3面墙刷漆的作业4-6不仅必须在给第1面墙刷完漆之后(2-4作业结束)，而且还必须在把第3面墙刮净之后(2-3作业和3-
18、4虚作业结束)才能开始。全部工程需要23小时，而不是22小时。第32页/共47页活动网络图活动网络图1100222612121021211123235811366466815157121891520242436362120000(0)(0)(1)(0)(3)(4)(0)(11)(0)(6)(5)(3)(5)(0)(0)旧木板房刷漆工程完整PERT图第33页/共47页进度管理实践进度管理实践MS ProjectMS ProjectT11(M8)10T12T9(M6)7T11T5,T7(M7)15T10T3,T6(M4)15T9T4(M5)25T8T1(M1)20T7T1,T2(M3)5T6T2,
19、T4(M2)10T510T4T1(M1)15T315T28T1依赖关系持续时间任务第34页/共47页MS ProjectMS Project活活动网络图动网络图4/7/058天14/7/0515天4/8/0515天25/08/057天5/9/0510天19/9/0515天11/8/0525天10天20天5天25/7/0515天25/7/0518/7/05开始10天完成T8M5T4T2T3M1M3T7T6M2T5M4M7T10T12M8T11M6T9T1第35页/共47页MS Project-MS Project-甘特图甘特图4/711/718/725/71/88/815/822/829/85/
20、912/919/9T4T1T2M1T7T3M5T8M3M2T6T5M4T9M7T10M6T11M8T12开始完成第36页/共47页人员分配人员分配4/711/718/725/71/88/815/822/829/85/912/919/9T4T8T11T12T1T3T9T2T6T10T7T5FredJaneAnneMaryJim第37页/共47页质量管理质量是产品的生命线，不论任何产品，质量都是极端重要的。软件产品开发周期长，需耗费巨大的人力、物力，更必须特别注意保证产品质量。第38页/共47页软件成本估算软件成本估算成本估算是可行性分析的重要依据，也是软件管理的重要内容，直接影响到软件开发的风险
21、。软件开发成本主要是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价，即主要是人的劳动的消耗。软件产品不存在重复制造过程，它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。因此软件成本估算，应以软件计划、需求分析、设计、编码到测试的软件开发全过程所花费的代价为依据。*成本估算与成本估计是软件管理的核心任务之一。第39页/共47页软件成本估算软件成本估算由于软件成本涉及较多变量，因而难以对其作出准确的估算。我们需要使用多种不同的方法对软件成本进行交叉估算，才有可能得到软件成本的较精确的估算结果。对于大型项目，由于其项目的复杂度，必须建立相应的估算模型，按照一定的方法、技术来进行估算。第40页/共47
22、页软件成本估算软件成本估算项目的规模项目的难度项目的时间限制资源根据需求分析后确定的功能模块的数量，或者用例的数量 确定根据现有经验、技术水平确定根据客户的要求及现有资源确定确定第41页/共47页软件规模估算软件规模估算代码行技术代码行技术功能点技术功能点技术第42页/共47页人员管理人员管理人员是软件机构中最重要的资产，他们代表着智力资本。合理地调配人员是成功完成软件项目的切实保证。因此软件项目管理的关键是人员管理。项目管理者必须利用其团队成员，用可能最有效的方式解决技术和非技术上的问题。软件机构要尊重员工，管理者要激励员工。人员管理不当是项目成败的最重要的原因之一！第43页/共47页项目组
23、的组织原则项目组的组织原则软件开发小组的规模不宜太大软件开发小组的规模不宜太大，人数不能太多，一般3-53-5人左右为宜。切切忌忌在在开开发发过过程程中中增增加加人人员员，这将使人员之间的联系增多，造成通信成本的增加而导致效率降低。第44页/共47页Brooks定律定律向一个进度已经落后的项目增派开发人员，可能使项目完成得更晚。人与月是不能互换的！开发人员以算术级数增加，人员之间交换意见的路径数将以几何级数增加。第45页/共47页项目组的组织方式项目组的组织方式软件项目组的组织方式很多，如民主制程序员组、主程序员组、现代程序员组等。具体项目组组织方式的选择，取决于所承担的项目特点、以往组织经验及管理者的看法和喜好！第46页/共47页感谢您的观看！第47页/共47页