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1、绩效管理的检讨与评估主讲人：肖雨生2011年4月检讨评估全面贯穿整个绩效管理过程1、导入过程中的2、模拟运行过程中的3、正式运行过程中的一、为什么要做检讨评估1、发现问题2、解决问题目的：正确的方向，目标达成二、绩效评估的正确观念关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式传统传统 考核评估考核评估科学科学 考核评估考核评估下达目标了解员工想法，共同制定目标四、怎样做检讨评估（工具）1、沟通：讨论方案、解决问题、达成共识2、会议：传
2、达要求、收集方案、团队动员3、表格：岗位责任书、目标分解表、措施过程分析表、评估表沟通有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断评估工具一讨论方案 达成共识 解决问题绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感绩效计绩效计划划绩效实施绩效实施与管理与管理绩绩效效评评估估与与反反馈馈绩效改进绩效改进持续的沟通贯穿于整个持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间绩效管理期间目标、指标目标、指标公司公司高层高层部门部门经理经理员工员工个人个人沟沟 通通沟沟 通通沟沟 通通1、绩效、绩效计
3、划沟通计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解共识将目标和压力层层分解2、绩效、绩效执行沟通执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效、绩效评估沟通评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证效得到改进并不断提升的保证“3+1”“3+1”的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式的绩效沟通模式+绩效记录绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性并保证绩效评估的公平公正性“3
4、+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门部门经理经理绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容上级应该做的下级应该做的指标明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价；绩效计划阶段沟通的技巧对下级部门的要
5、求，同时也要要求相关的部门；要从下属可以控制的角度去谈；不同的部门之间互相提出要求；指导原则之一就是对员工的成长负责任绩效辅导阶段的问题点与对策情况发生剧烈变化怎么办？绩效执行中沟通的目的绩效执行中沟通的目的2通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性1所有工作进展如何所有工作进展如何项目目前处于何种状况项目目前处于何种状况有哪些潜在问题有哪些潜在问题员工
6、情绪和精神面貌如何员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工怎样才能有效帮助员工管理者需获得的信息管理者需获得的信息员工需获得的信息员工需获得的信息工作内容是否有所变动工作内容是否有所变动进度是否需要调整进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识目前的工作状况是否得到赏识大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属 直线经理在绩效执行中的双重职责直线经理在绩效执行中的双重职责主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备
7、资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导绩效执行沟通的内容绩效执行沟通的内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：进行沟通：q工作现状工作现状工作进展情况怎样工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍哪些方面的工作遇到了困难或障碍q工作纠偏工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施如果有
8、偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施q工作支持工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标是否有外界发生的变化影响工作目标“她这段时间做得怎么样？她这段时间做得怎么样？”“她应当在哪些方面注意改善？她应当在哪些方面注意改善？”“我能为她做点什么？我能为她做点什么？”绩效执行过程中沟通的注意点关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难：调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难：目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只目前
9、只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难：对以下三种员工的反馈面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工严重低绩效的员工绩效反馈面谈的障碍及原因分析绩效反馈面谈的障碍及原因分析没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个
10、环节认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向反馈面谈以批评居多反馈面谈以批评居多 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议1绩效管理体系设计和实施引发的问
11、题绩效管理体系设计和实施引发的问题2主管人员不重视或缺乏技巧主管人员不重视或缺乏技巧3员工抵制反馈面谈员工抵制反馈面谈绩效反馈面谈计划与准备（绩效反馈面谈计划与准备（1/2）主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备主管人员应主管人员应做的准备做的准备选择适当的时间及地点选择适当的时间及地点和员工商定适当的时间。例如：和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间地点地点主管办公室、小型会议室或
12、类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。充分了解下属情况充分了解下属情况准备反馈面谈的评估资料准备反馈面谈的评估资料其他反馈面谈所需的各种资料。其他反馈面谈所需的各种资料。对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况计划好反馈面谈的程序计划好反馈面谈的程序计划好如何开始。计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程。计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。如何结束反馈面谈。1234充分了解被反馈面谈员工过去充分了解被
13、反馈面谈员工过去和现在的情况。和现在的情况。教育背景、工作经历家庭环境、性格特点职务绩效反馈面谈计划与准备（绩效反馈面谈计划与准备（2/2）1234反馈面谈员反馈面谈员工应做的准工应做的准备备回顾上一绩效周期的表回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实明自己绩效状况的事实对自己的职业发展有一对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一的能力。以便和主管一起制定改进计划起制定改进计划反馈面谈是个双向交流反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自
14、者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和己工作过程中的疑惑和障碍障碍事先安排好工作时间，事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情避开重要和紧急的事情决决定面谈策略定面谈策略1.1.正式正式 v.s v.s 非正式非正式2.2.多问多问 v.s v.s 多讲多讲3.3.委婉暗示委婉暗示 v.s v.s 強势要求強势要求4.4.座位安排座位安排:面对面对坐面对面对坐 v.s 90v.s 90度度侧侧坐坐绩效面谈之进行绩效面谈之进行三明治法三明治法1.1.面谈开场白面谈开场白2.2.正面肯定正面肯定4.4.互动与倾听互动与倾听(A)A)面谈目的面谈目的 (B)(B)建立互信建立互信 (C)(C)获获
15、得得双向沟通双向沟通(A)A)对事不对人对事不对人(B)(B)针针对未来对未来,而非过去而非过去(C)(C)以解決问题代替指出错误以解決问题代替指出错误(A)A)给受评者表达意見给受评者表达意見(B)(B)不打岔不打岔,避免对立与冲突避免对立与冲突5.5.总结双方意見总结双方意見(A)A)指出不同之处指出不同之处(B)(B)澄清不同之处澄清不同之处(C)(C)互相了解各自之观点互相了解各自之观点6.6.拟定绩效改进及员工发展计划拟定绩效改进及员工发展计划7.7.面谈结语面谈结语3.3.提出期望与落差提出期望与落差(A)A)鼓励与期待鼓励与期待(B)(B)要求与代價要求与代價绩效沟通的内在矛盾1
16、 1、考核者的二种不、考核者的二种不同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批评性（对员工过具批评性（对员工过去的表现作出评估）去的表现作出评估）帮助者帮助者支持和鼓励（帮助员支持和鼓励（帮助员工发展潜能）工发展潜能）2 2、被考核者的内心矛盾、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语希望得到正面评语得到更多奖赏得到更多奖赏及确定自己的个人形象及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励不利于自己的奖励大客户主任大客户主任上级部门上级部门下属下属经理绩效评估中的双重职责经理绩效评估中的双重职责收集员工的绩效信息对下属进行客观、公正的绩效考核 根据
17、考核结果与下属进行反馈面谈主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况听取上级部门对下属绩效考核的建议向上级汇报对下属的绩效考核的结果对大客户部绩效管理系统进行评估 给予员工关于他们工作状况清楚的信息给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法解决问题的方法必须明确员工绩效反馈的真正目的必须明确员工绩效反馈的真正目的绩效面谈开场绩效面谈开场1010招
18、招部属可能会有防卫心部属可能会有防卫心(主管找麻煩主管找麻煩)，不想打开心扉与主管深，不想打开心扉与主管深谈谈!1.1.询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理2.2.在部属面前关掉手机或交代他人不接电话在部属面前关掉手机或交代他人不接电话(慎重慎重/尊重尊重)3.3.以轻松话题先暖场以轻松话题先暖场(部属家庭部属家庭/笑话笑话/部属有兴趣话题部属有兴趣话题)4.4.再一次告知部属主管很重视此次的面谈再一次告知部属主管很重视此次的面谈5.5.也感谢部属对此次面谈也作了充分准备也感谢部属对此次面谈也作了充分准备6.6.向部属说明此次晤谈的目的向部属说明此次晤谈的目
19、的 协助部属解决工作困扰协助部属解决工作困扰7.7.互动过程以昵称互动过程以昵称(或英文名字或英文名字)来称呼来称呼8.8.向部属说明面谈程序及所需时间向部属说明面谈程序及所需时间9.9.向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动10.10.鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法会议会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议传达要求 收集方案 团队动员评估工具二晨会和夕会 评估方式晨会和夕会责任人部门主管评估内容每天工作目标、完成目标的方法、完成情况、经验的分享参加对象及时间名部
20、门员工和部门主管每天上班前半小时下班后半小时案例：某餐饮企业的晨会、夕会时间（分钟）关键流程动作要求1感恩分享5昨日目标完成及当日目标分解达成的方法和未完成的原因，当日目标分解2当日注意事项具体问题5提问发现问题1是否需要协助团队合作1风采展示士气振奋楼面主管：晨会（15分钟）时间（分钟）关键流程动作要求2昨日完成数据分析找出问题，发现方法1水电气使用情况分析成本控制4宵夜检查巡查情况2当日目标分解落实到人1总结改善店长：晨会（10分钟）时间（分钟）关键流程2总结当日工作1分享及分析1案例分析1列出协助问题注：每日的汇报工作时间掌握在五分钟之内3店总汇报工作店长：夕会周业绩目标会议评估方式周业
21、绩目标会议责任人总监评估内容上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对账下周业绩目标、完成目标的措施和方法、需要公司的支持参加对象及时间各部门员工每周一早上月度业绩目标会议评估方式月业绩目标会议责任人总经理评估内容总结业绩完成情况找差距、分析原因、调整策略表彰业绩优秀团队和个人了解下月业绩目标的措施收集需要公司解决的问题、建议对客户满意度的反馈和改进要求参加对象及时间公司各部门主管每月最后一周月度业绩目标会议如何开好月度绩效评估会议1、一个会议制度保障2、一张绩效评估表3、一个会议定向4、一份会议纪要述职报告1、述职概况、述职概况2、前期工作总结、前期工作总结3、后期工作规划、后期工作规
22、划4、建议想法及工作改进、建议想法及工作改进5、结束语、结束语1、工作业绩（或量化结果、成果）2、完成方式或未完成原因3、目标调整4、主要竞争对手（优劣势对比、策略、市场活动）5、团队建设（员工辅导与培养）6、流程管理与部门协作1、工作目标2、完成的方法及进度表3、团队建设（员工辅导与培养）4、其他3、鼓励部门和个人2、对其他部门建议4、其他1、对公司建议1、个人简介2、本职工作岗位描述3、其他绩效评估表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议：1、2、会议定向1、会议主题（要解决什么问题）2、会议流程（要达到高效）会议纪要1、会议时间、地点、参会人员2、会议主题3、需要解决的问题及相关责任人和进度表4、会议形成的决议（表决情况，不同意见）5、会议总结半年度业绩目标会议年度业绩目标会议表格1、两书一表工程：岗位责任书、岗位作业指导书、时间干特表2、流转单3、资料、档案评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制检查落实的方法就是：沟通管理的本质就是：沟通